杰克·韦尔奇与通用之路

《杰克·韦尔奇与通用之路》罗伯特·史雷特
《杰克·韦尔奇与通用之路》 作者：罗伯特·史雷特
　　第一部分做一个领导者，而非管理者“寻找绝妙的策略，加以丰富，然后以光速拼命地将其传播到公司每个角落。”
　　接受变革，不要惧怕“变革正以比企业反应更快的速度发生着。”
　　◆接受变革，不要惧怕很多管理者都惧怕变革。
　　很多管理者都相信以不变应万变是最好的经营策略—也许因为那是最安全的。
　　杰克·韦尔奇认为惧怕变革将一事无成。
　　韦尔奇，这位驾驭明天的领导者热爱变革。
　　他发现，变革是一件令人兴奋、大胆且充满想象力的事。“应该考虑变革”，他争辩道，“它能使人们保持清醒和警觉，并随时准备行动”。
　　变革，他强调说，是现实经营活动的主要组成部分。
　　比如经营环境就处于不断的变革之中，新的竞争者不断涌入，新的产品层出不穷。因此，任何经营者一旦无视这一事实就注定要失败。
　　杰克·韦尔奇丝毫不惧怕变革，所以在他的通用电气公司里，变革简直是家常便饭。
　　那是一个日新月异的地方。
　　从20世纪80年代早期韦尔奇发动的重组行动，到世纪90年代中后期遍及整个公司的质量行动，韦尔奇马不停蹄地重新修订着通用的一个又一个发展计划。目标只有一个—发展，而手段和方法则在不断更新。
　　韦尔奇鼓励同事们永远不要停止变革。
　　他对他的经理们说，把每一天都当作你参加工作的第一天，以崭新的视角审视你的工作，进行任何必要的有利的改进。经常不断地研究你的工作计划，如果必要，就重新拟订。这样，你才不会因循守旧。
　　他对他的员工们说：“记住要自己做决定。如果你自信你是对的，就不要放弃，更不要屈从于别人的意志。
　　22@你可以改变你的上司，或者你可以督促他们去改变。”
　　别惧怕变革—也不能坐视你的上司逃避变革W.詹姆斯·麦克纳尼是通用事业部的负责人之一。
　　多年来，他一直注视着韦尔奇的行动。在1995年到年间，麦克纳尼曾任通用照明事业部的董事长兼首席执行官，之后，被任命为通用飞机发动机事业部的负责人。
　　韦尔奇要求麦克纳尼以及通用的其他每一位事业部主管们都应时常重新审查自己的工作计划，正视每天早晨面临的新问题。那也许是一个关于竞争的问题，或者是一个关于市场的问题，每天早上情况都不一样，昨天重要的今天却可能已不再重要。“结果，你被迫去面对、去适应新的情况。”麦克纳尼说，“根据在过去24小时中外部环境所发生的变化，我们很可能会对昨天刚刚达成协议的一笔交易，或者刚刚开始执行的一个方案，做出完全不同的结论。像杰克这样的家伙的确很少见。在许多公司里，领导者们大都不愿意改变自己已经做出的决定，不愿意‘朝令夕改’。”
　　韦尔奇则不然。据麦克纳尼观察，韦尔奇视变革为动力，尽管那可能会使公司在一段时期内陷入某种程度的混乱。
　　“杰克总能够敏锐地洞察到某个行动方案是否已不重要、已经过时或者效用在降低。”罗伯特·赖特—通用所辖的NBC电视网的董事长—这样说，“他使一个公司永保活力的能力简直是一流的。在某个策略被充分挖掘利用之后，他总是有能力立即提出另一套新的策略构◆接受变革，不要惧怕想。”
　　杰克·韦尔奇在通用电气公司发动的第一次变革是革命性的。
　　在1980年，韦尔奇接手通用的前一年，公司运营很正常—至少大多数人这样认为，它有250亿美元的销售收入，利润达15亿美元，并且被作为一个典范案例收录于全美各大经济院校使用的许多畅销的管理学教材中。
　　可是，这位通用董事长依然忧心重重。也许他不相信教科书。
　　他担心如果不对公司的结构、产品、规模等方面进行一些较大的变革，通用会走向衰退。
　　他了解经营环境已日趋竞争激烈，深信这些变化会给通用招致大麻烦，而公司应付不断发展的经营环境之最有效的方法就是自我调整以适应市场需要。
　　他的任务并不简单，因为，正如他乐于指出的，变革是没有选民支持的，他将遭遇很难召集起大批员工来支持他的计划。几乎没有在岗人员认为变革是令人愉快的。
　　变革像通用电气这样一家历史悠久的公司在许多人看来是荒唐的。
　　但杰克·韦尔奇不这么想。
　　几乎与每个人相反，他高瞻远瞩，能够看到20世纪七八十年代的通用这种大型公司所面临的危险。
　　其他人则不会去理会那些危险，他们视之为荧光屏上微不足道的雷达光点儿而已。为什么不呢？对危险信号视而不见，他们自身的前途就不会受到影响，自认为至少近期内可以高枕无忧了。
　　24@虽然如此，高科技产业和全球化竞争趋势迅猛发展，对通用的销售收入和市场份额构成了挑战，质量不断改善的高水平产品层出不穷。
　　而且所有这些变化正在以越来越快的速度发生着。
　　杰克·韦尔奇不仅承认这种变化是不可逆转的，而且以一贯的积极态度去接受它、利用它。外界变化给他提供了一个机遇去创造一个崭新的通用电气公司，去造就一个能够在变幻莫测的经营环境中勇敢搏击风浪的公司。
　　当他对公司进行了研究之后，发现有一件事情变得相当清楚：通用需要的那种变革不是一种表面化的临时的修修补补。绝对不是。为了真正增强通用电气的竞争力，他必须进行更加激烈、触及到深层次的变革，这种变革是美国主要的大型企业所从未尝试过的。没有别的什么人或事件胁迫他这样做—那甚至也不是通用基层人员的呼声，这些人恰恰认为公司状况很好。他确信自己是对的—这就足够了。
　　在解释他1981年接手通用时的具体情况时，韦尔奇着重强调两个主要现实：20世纪70年代末期的高通货膨胀，和每个通用机构面临的来自亚洲的威胁。
　　这是一个警告，提醒我们要干得更好，行动更快。
　　于是我觉得我在公司应传达这样的信息，“游戏规则正在改变，而且这种改变是猛烈的。”我们有必要制定计划以及行动方案，以跟上一个完全不同的时代。日本人自60年代末70年代初以来已完成了从质次价廉到质优价廉的转变，并且他们的工厂、他们的质量、他们的纪律◆接受变革，不要惧怕在某些业务上正在超越我们。
　　一次没有名称的活动从前没有人尝试过这么巨大的变革，没人有这个胆量。杰克·韦尔奇80年代初所倡导的变革活动如此新颖以致于“无可名之”。
　　今天我们称之为“重组”。
　　韦尔奇在别人高忱而卧时就已感到危机正在逼近。
　　在通用电气公司350家事业部中，在其同类市场居于领导的只有少数几家，包括：
　　*照明*电力系统*电力发动机通用产品在出口市场上占据了相当大的份额的也只有三种，那就是：
　　*塑胶*汽轮机*飞机发动机其中，只有汽轮机占据全球市场的领先地位。然而表面上看，70年代通用的资产负债表还是良性发展的。
　　而韦尔奇却洞察出一个完全不同的真相，一种完全不同的现实。
　　因为他非常了解美国的制造业利润正日益下降，然而直至20世纪70年代通用电气公司利润高达80％的部分仍来自于其传统的电机和电子制造业。
　　26@诚然，公司仍在盈利，塑胶、医疗器械和金融服务等方面的业务的表现尤为突出，但这些业务的利润在通用1981年的利润总额构成中仅占1/3。而另外的许多通用业务（飞机发动机业是最好例证）却经常是入不敷出。
　　几十年来，美国一直支配着全球经济中最重要的市场：
　　*钢铁*纺织品*造船*电视*计算器*汽车因此，几乎没有美国企业家注意到其他国家，尤其是日本，已开始以其质优价廉的产品吸引消费者，抢占市场。
　　昔日的工业先驱—美国正走向衰退。最有力的信号来自1982年，那一年美国的钢铁工业损失了32亿美元。
　　而与此同时，日本抢占了20％的美国钢铁市场。而在钢铁行业发生的情况正同样在汽车行业重演。
　　20世纪80年代初期，美国经济日益恶化。比如，1971年的通货膨胀率只有3.4％，而1980年3月竟高涨至18％。尽管美国仍领导着全球生产力的进步，但自60年代以来，其领先地位已日渐动摇。
　　到了1981年夏天，美国已到了衰退的边缘。
　　为了迎接全球竞争的挑战，美国必须变得更富高效、◆接受变革，不要惧怕进取之心。然而大多数美国公司的出口能力十分有限，80％的出口额仅是由美国1%的公司创造的。
　　何不坚持自己的立场？
　　杰克·韦尔奇可以这样做。
　　他可以冒险下注，认为通用—这家有着115年悠久历史的明星企业，无论市场环境多么飘摇不定，都可以继续保持它的老牌产品的销量。
　　他本可以这样认为，像通用电气公司这样强大的公司是经得起经济起伏的考验的。
　　但是韦尔奇对形势了解得更充分，更透彻，而且无视事实不是他的本性。
　　通用的主管们嘲笑韦尔奇，他们坚持认为没有必要改变什么。通用的员工们怀着不以为然、不信任、有时甚至十分惧怕的心理看待韦尔奇。为什么擅自改变一件美好的事物？怎能轻举妄动？东西没有损坏，谈何修理？毕竟，通用电气公司经营得很好，它已创造出巨大的销量和利润。
　　然而，韦尔奇听从自己强烈的直觉：
　　我可以感觉到通用的许多经营活动开始变得……疲惫。美国机构是实行内部高度集权管理的，这符合当时的形势，但时代在飞速运转，变化正以企业难以反应的速度发生着。
　　韦尔奇新策略的基本内容是淘汰一些过时业务，只保留那些在其市场上占据统治地位的业务。从现在开始，每个通用事业部都必须占领市场第一或第二的地位，一28@旦公司不能使这些业务迅速转败为胜，就只能将其关闭或出售。
　　新政策使通用得以在整个80年代以及90年代初期持续不断地发展进步。还有许多其他的变革，他们标志关韦尔奇改善公司形象的措施开始实施。
　　收购策略是正确的通用在传统上主张培育自己的业务分支而不愿从外部收购。而在80年代中期，韦尔奇迈出了引人注目的一步，破坏了这由来已久的传统。
　　1985年12月12日，通用电气公司以62.8亿美元收购了通讯业巨人RCA，包括NBC电视网，NBC对于来说，其地位恰似镶在王冠上的一颗珍珠。那时候通用电气公司是全美第九大工业公司，而RCA在全国服务业公司中位居第二。
　　强强联合，通用和RCA组成了一个销售额高达亿美元的新的超级企业，列居《财富》500强的第七位。
　　通用的领导艺术发展研究机构—克顿维尔(Crotonville)学院当时的主管詹姆斯·伯格曼，称购并是杰克·韦尔奇迈出的最为反传统的一步。韦尔奇认为那是对他的恭维。他力求发展为通用电气公司带来高速成长性的业务，他愿意力排众议、义无反顾地全力以赴。
　　只要收购外部的业务机构有益于公司，他就会坚持。
　　继通用－RCA合并之后，通用电气公司期望从服务业和科技产业获得80％的收入，以便实现韦尔奇在80年代早期提出的目标之一。
　　◆接受变革，不要惧怕两年后的1987年，韦尔奇这个善于驾驭变革的人，采取了另一项反传统措施：放弃通用最珍爱的业务之一，同时收购了医用诊断领域的一家公司。
　　一段时间以来，全美电视机和录像设备的最大制造商—通用的家用电器分部，一度陷入困境。韦尔奇明白，要想使这种当时列全球第四位的业务成为第一，那将是“完全不可能的”。通用不得不放弃家电制造，而将它的资源用于支持具备成为市场领导者潜力的事业。
　　因此，1987年6月，通用将该分部转让给最大的电器公司托玛斯公司（ThomsonS.A.）。作为交换，通用获得了Thomson-CGR医用成像设备制造分部，这个分部每年在欧洲出售近7.5亿美元的X－光设备以及其他医疗诊断机器。这给通用提供了进入欧洲医疗诊断市场的捷径。
　　媒体猛烈地抨击韦尔奇，因为他出售了一家像苹果派、棒球一样堪称美国典型象征的事业部，而且他出售了制造行业众多的就业机会。韦尔奇认为这些批评没有意义，通用只是不得不变革。要想打败对手，就不得不努力争取在其业务领域市场占据领先地位。
　　两年之后的1989年，这位董事长又一次发动变革；重新审视通用对待员工的态度。目睹了80年代的大裁员，许多员工对此至今仍记忆犹新，对自己的工作及未来感到惴惴不安，他们迫切需要找回自信。韦尔奇带给他们的正是他们所需要的。
　　直至1989年，韦尔奇及其同仁都不相信可以从雇员们那里学到很多东西，而是认为工人们像雄蜂一样，只会执行经理们的决定的，他们没有创造力。无论如何，30@他们只是工人，而不是经理。
　　但是终于，董事长开始意识到通用员工们才是富于想像力的新办法不可或缺的、永不枯竭的的源泉。允许他们参与公司的日常工作可以改善经营并极大地提高劳动生产率。这种方法有一个更为突出的好处：它使工人们—这些公司大裁员行动中的幸存者们，对他们的工作更安心。
　　利用员工的智力，这对杰克·韦尔奇和通用电气公司来说是一个重大的改变。
　　韦尔奇开始实施他的倾力解决方案，这是专为利用员工智力而设计的，以便有效地将思考与辩论的层次扩大到公司的每一个角落。结果，通用成为第一家在如此大规模的基础上实现这种方案的公司。
　　变革的内在动力变革是有效的—无论是要把通用塑造成为市场领导者，以便给通用家族增添高利润、高产量的新业务，还是意在开发利用员工们的智慧。
　　韦尔奇知道那是有效的，因为通用的人员在增加。
　　他知道变革奏效了，因为到90年代中期，通用已成为全国最强大的公司和按市场资本总额计算的全球最有价值的公司。即使这般成功也没能使韦尔奇停止继续变革的探索。
　　1995年，他采取了一次冒险的新行动，发动了一场全公司范围内旨在提升通用电气公司产品和工序的品质的行动。
　　◆接受变革，不要惧怕行动是冒险性的，因为其本身等于默认了通用的产品和工序的确亟待提高。
　　又一次—韦尔奇面对现实—挺身变革。
　　他本来应该是拒绝变革的。不管怎样，如他所说：
　　“今天的通用是一家品牌公司，它一直是一家品牌公司。”
　　那么为什么不维持原貌？韦尔奇的回答是什么？
　　我们想要的更多。我们想改变目前的竞争局面，将产品质量提高到一个全新的层次，而不是仅仅好于我们的对手。我们想使我们的产品在客户眼中是绝对独特的、绝对珍贵的、对他们的成功是绝对重要的，我们的产品是他们唯一划算的选择。
　　变革：可能看上去很简单。老板作出决定，然后员工们照此改变调整他们的行为方式。但实际上却不那么容易。抛弃旧习气，接受新东西，这对于任何生意人来说恰恰是最困难的事。杰克·韦尔奇完全清楚变革的难度，但他并不退缩，因为他要以变革为契机，将通用转变成为他心目中的永葆竞争实力的企业。只有通过变革—巨大的变革—通用才能取胜，杰克·韦尔奇坚信会成功。他喜爱获胜者的行事方式，象约翰·韦恩那样面对敌人敢于较量。他知道获胜者之所以能赢就因为他们从不退缩。
　　他为不敢面对现实的胆小鬼感到遗憾。
　　而他要成为胜利者，而胜利者是不惧怕变革的。
　　要领导，而不是管理“无能的管理者是企业的杀手，而且是职业杀手。”
　　◆要领导，而不是管理很久以来，美国企业界存在着一种传统认识，那就是管理者只要能监督部下工作就行了。
　　监视。
　　监管。
　　监控。
　　由低层和高层经理们组成的整个公司管理层只是互相交谈，互相发出便函。到处举办高层会议。确信基层的工作—工厂里和其他地方—运行正常。
　　那就是经理们应该做的一切。
　　不是激励。不是给基层经理们提供自己做决策的机会。不是直接接触那些真正生产出公司的产品的人们。
　　谁能提出疑义呢？美国的公司的表现很好—至少表面上看起来如此。
　　但是杰克·韦尔奇鄙视这些官僚管理者。他认为他们是历史遗老。杰克·韦尔奇憎恶陈旧的历史。
　　什么是管理一家大型公司的正确方法呢？更确切点儿说，对于通用电气这样多元化公司，如何去管理众多的事业部和成千上万的员工？怎样有效地管理那些员工们，使他们达到尽可能高的生产率？应该事事过问还是下放权力？杰克·韦尔奇反复斟酌、谨慎考虑了这些问题，并且得出了一个看上去自相矛盾的结论。管理越少，公司情况越好。
　　他不喜欢“管理”这个概念。在他眼里，大多数经理们管理过多。过多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚习气，会毁掉那些大公司。
　　从他接手主持通用电气的那一刻起，韦尔奇就认为这34@是一个官僚作风很严重的地方。控制和监督在管理工作中的比例太高了。他决定主管们必须改变他们的管理风格。
　　如果他打算使通用在一个日趋复杂、竞争日趋激烈的经营环境中获得成功的话，他就不得不完全改变经理们开展工作的方式。他当然首先应放手自己的工作。无论如何，在那个时代，减少管理的概念在高级管理层里是要遭到白眼的，因为那些家伙早已习惯于通过等级制度布置工作。
　　韦尔奇想把“经理”这个词一并淘汰，因为它意味着“控制而不是帮助，复杂化而不是简单化，其行为更像统治者而不是加速器。”
　　“一些经理们”，韦尔奇说，“把经营决策搞得毫无意义的复杂与琐碎：
　　他们将管理等同于高深复杂，认为听起来比任何人都聪明就是管理。他们不懂得去激励人。我不喜欢“管理”所带有的特征—控制、抑制人们，使他们处于黑暗中，将他们的时间浪费在琐事和汇报上。紧盯住他们。
　　你无法使人们产生自信”。
　　在他看来，没人会被称为管理者。取而代之，他非常钟爱“领导者”这个词。
　　领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发人们努力的那种人。
　　管理者混乱—领导者激励管理者使各项活动变得迟缓，领导者则促进业务平◆要领导，而不是管理稳、迅速运转。
　　管理者们互相交谈，互相留言。而领导者跟他们的雇员谈话，与他们的员工交谈，使雇员们脑海中充满美好的景象，使他们在自己都认为不可能的地位层次上行事，然后（对韦尔奇来说这是一个关键成分）领导者们只要让开道路就行了。
　　最重要的是，韦尔奇希望他的业务主管们要使一切保持简单状态。
　　管理不需要太复杂，他强调，因为经营活动实际上相当简单：
　　我们已经选择了世界上最简单的职业。多数全球性业务只有三至四个关键性竞争对手，你了解他们的情况。
　　对于一项业务你没有太多事情可做，情况并不像要你在2000个选项中进行选择那么复杂。
　　对韦尔奇来说，经营一个成功企业的秘诀在于确信企业所有的关键决策者了解所有同样关键的实际情况。
　　如果他们充分了解那样的情况，他们会在如何解决业务问题上达成大约一致的结论。
　　韦尔奇说，问题是他们没有得到同样的信息；他们有自己不同的信息源，而与其他重要的信息源隔绝。
　　但是，即便得到同样的信息，人们是否依然会得出不同的结论呢？“这对于定量问题来说很罕见，”韦尔奇说，“在经营活动方面很罕见。我谈论的不是房子的颜色和椅子是否美观。我谈论的是经营决策。”
　　但是即使在经营方面，怎么可能将每件事情都量化呢？
　　36@你可以将它充分量化以便达成一个战略性的决策。
　　我的意思是，在对一项策略进行辩论时，你可以清楚地约定足够的限制条件。当你作出结论时，同伴们通常已经努力解决了问题。
　　通用照明事业部的负责人戴维L.卡尔霍恩，已经接受了韦尔奇关于领导区别于管理的观点。“管理，”卡尔霍恩解释说，“似乎就是比为你工作的人懂得多一些并且对此秘而不宣，但结果却是完全限制了你的组织。
　　我们每个人都只有一定量的个人能力去应付工作和实施变革。如果我用一半能力来记住各类想法和琐事，那么我就几乎没有什么精力去寻求变革和推进事业发展了。
　　这道理对于组织内部每个人都适用。”
　　卡尔霍恩发现，太多陈旧的管理风格充斥于工业活动中，同样也充斥于通用事业中。“我们需要去除那些认为自以为是的家伙们头脑中的不安全感。一旦你那样做了，你就能够鼓励员工们走出他们的世界；使他们不再受因经营而设立的界限的束缚。那时世界被打开了。让他们走出封闭的盒子，走到更大的世界中去，拥有更多的玩具，感到更加兴趣盎然—这就是它的全部意义。”
　　提出正确的问题杰克·韦尔奇认为，擅长于简化问题的企业主管，应该知道向下属提出什么样的问题：
　　1.你所面临的全球竞争环境如何？
　　2.在最近三年中，你的竞争对手做了什么？
　　◆要领导，而不是管理3.在同一时期，你是怎样做的？
　　4.他们在将来可能对你构成什么样的威胁？
　　5.你超越他们的计划是什么？
　　这就是管理的全部，通用电气公司那位刚好提出正确的问题并得到正确答案的董事长兼首席执行官这样说。
　　超级领导者经营着强大的通用电气公司以及它的12个主要事业部，杰克·韦尔奇看上去不像普通意义上的管理者，他显得更像一位超级领导者。
　　那么超级领导者作为一系列主要业务的监督管理人，他的主要任务是什么？“我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时将资金作最合理的分配，投入到最适宜的地方去。那就是全部。传达思想，分配资源，然后让开道路。”
　　他不会参与决定电冰箱的样式。他把那留给专家们：
　　我对于怎样制作一台精彩的电视节目一点儿概念也没有，更不清楚怎样制造一台发动机……但是我很清楚谁是NBC的老板。这才是至关重要的。我的工作是挑选最称职的人员并为他们提供资金。这就是游戏的规则。
　　韦尔奇认为，一个在位的称职经理是经营成功的关键。一位成功的领导人能够使一个组织随之震动并领导38@它复苏进而走向全面发展。一位不成功的领导人则将使一个组织随之震动并陷入瘫痪状态。低能的经理人会扼杀一个企业：
　　他们是职业杀手……所以组织经常需要再造。连绵不断的滔滔思想、激情和活力必须随时注入到组织中去。
　　而且它必须不断发展进步。门槛必须不断抬高……我的工作就是寻找绝妙的策略，加以丰富，然后以光速拼命地将其传播到公司每个角落……同时注入资源以支持策略的实施。然后继续寻找策略。这就是我们首席执行官们应该做的所有工作。
　　他强调一个好的经理人不会去操作一家企业。对管理者来说，“操作”不是正确的词汇。“我不操作通用，我领导通用。”
　　他不能具体管理诸如通用资本事业部或NBC这样价值数十亿美元的公司：
　　那是荒唐的。我做不到。但是我明确知道我的工作，我的工作是理解每一种业务关于上述五个问题的战略性要点。我清楚他们赢得市场所应具备的才智和他们需要的资金数量。我敢打赌，但我知道我已经获得足够的信息保证我能赌赢。
　　他给他的业务主管们设定的目标是什么呢？
　　我并不设定目标。过去他们会确定一个目标，同时我也设定一个，然后我们再进行磋商。现在，我们不按照他们是否达到预期目标来决定他们的报酬。他们将完◆要领导，而不是管理全按他们的进步取酬，他们了解这一点。在官僚作风盛行的公司，他们浪费了许多时间来制订预算，但这是白耗精力。世界正在飞速变化，我们无法承受官僚作风导致的时间延误。通用是一家不拘礼节的公司，我们互相信任。
　　在我们为期两天的季度例会上，没有人打领带。我们大约一个小时休息一次，人们可以喝着咖啡，交流一下思想。每一次会议我们都请进一位外面的杰出人士来作讲座—如沃尔玛特(Wal-Mart)、百事可乐Cola)、或康柏(Compaq)等公司的总裁。我们一起就餐，饭后再一起开怀畅饮。我们把这个地方搞得像一个家庭杂货铺。
　　作为一位20世纪90年代后期的企业领导人，面临着比早些年高得多的要求，韦尔奇声称：
　　我注意到竞争的激烈程度、全球的沟通、面对现实和认知世界的程度，在1997年12月已经相当深入，超过十年以前，更不用说15年前了—那时形式化的东西还是很重要的。今天形式化已不被接受了。全球竞争不接受形式化。形式化意味着某人对公司已没有强烈的兴趣—在许多会议上的表现就是，不停地发表演说，对工作心不在焉，把当了董事长作为事业的终点而非起点。
　　瞧，我的事业明年一月又会重新刚刚开始，以往我做的已没有任何意义了，这只是开始。
　　杰克·韦尔奇就怎样管理或者，更确切点儿说，是怎样不去管理向美国企业经营者们展示了一个全新的见40@解。他坚持认为管理越少越好。韦尔奇为大型企业的管理开创了一个全新的风格。当然，“管理越少越好”的观念是一个似非而是的隽语。没人比通用首席执行官更加了解其中的涵义。然而，杰克·韦尔奇从不认为管理者可以放任自由而不进行管理。他对于管理的真实看法是：不要陷入过度管理之中。通过构造一幅前景去管理—然后确信你的员工围绕那幅前景去努力工作。这就是管理的全部。毕竟，经营并不真的复杂。
　　因此去领导，不要去管理—并且别忘记让开道路。
　　培养与你构想一致的管理者“我们寻找的……是领导者……他能够激发活力、调动情绪和有效控制，而不是使人沮丧、让人颓废和硬性控制。”
　　◆培养与你构想一致的管理者既然杰克·韦尔奇极少聘用那些专制的经理，因为他们过度地管理、过度地指导、过度地监督，那么他真正喜欢哪种管理人才呢？
　　首先，他们应该充满活力。其次，他们应该有能力去发展和实现一个构想—而不仅仅是喋喋不休地谈论那些构想。此外，也许是最重要的，他们必须知道怎样传播激情，使之像野火般点燃整个公司。
　　让员工们热衷于他们的工作—这是成为一个优秀企业领导人的关键。激发热情的方式，韦尔奇说，是允许员工们有更大的自由和更多的责任。
　　1987年韦尔奇安排了一次与某个部门主管的会面。
　　该部门的确盈利，但却没有创下任何新纪录。韦尔奇有一种很强烈的感觉，觉得它本应该做得更好。他希望此次会面将使局面有所改观。
　　但是韦尔奇的规劝对那位主管不起作用。他完全不领会韦尔奇想要什么。“嗯……”他争辩，“看看我的利润，看看我的投资回报，看看我所做的一切，看看我雇佣的全体员工。究竟你还要我做什么？”
　　“我不知道，”韦尔奇十分坦诚地告诉他，“我只是觉得你的部门可以做得更好。”韦尔奇希望那个人提出一些远景构想，在他的工作中释放出热情并且重新激发出他的员工们的活力。最后，韦尔奇给这位困惑不解的经理提了一个建议。
　　“我想要你做的是休假一个月，出去走走。当你回来时，你要像刚分派到那个事业部那样做事，而不是已经经营了四年。以全新的身心加入进来，检阅你的44@整个部门工作，并且开始从不同的角度和方式考虑每一件事。”
　　那个人依然不明就里。他没有理解韦尔奇是要他重新修订他的工作日程表，重新审视他的业务发展计划，从一个崭新的视角来看待事情。通用电气公司的首席执行官认为这些要求对那位经理并不苛刻，但这位基层主管对此毫无头绪。他不明白韦尔奇强调的重点是他应该对他的工作更有激情，他应该想办法激发他的部属。
　　六个月后，那位主管不再为通用工作。
　　加入团队就杰克·韦尔奇的看法而言，中层管理者必须成为团队的成员和教练。他们必须提供更多的帮助而不是控制。他们应该有能力去激发和称赞他的部下并且懂得何时去赞扬与祝贺。经理们应该是催人奋进、而不是令人泄气的人。韦尔奇提出一个假想的事例，假设有一个多功能企业，有工程部、市场部、生产部三个业务部门。
　　该企业拥有有史以来最优秀的生产部主管—他使生产部有最佳的人员，生产出高质量的商品。
　　但是此人从不与工程部和市场部的人员交谈，他不愿与别人分享自己的构想，并且不愿意与他人无拘无束地交流。过去我们通常会给予丰厚的奖金来酬谢这一类型的人给企业带来的好业绩，但现在我们准备换掉他，取而代之的是并不如前者杰出却是一个优秀的团队成员，并且他可以提升整个团队的业绩。
　　◆培养与你构想一致的管理者也许前任主管投入于100％甚至120％的精力，但是由于他不与队友们交谈，不与他们交流思想，结果整个团队的运营效率只达到65％。然而新主管却将团队的效率提升到90％至100％。这是个创举。
　　1993年，韦尔奇开始公开谈论关于采取措施抵制那些不能融入团队的管理者。他承认要想改变通用管理者们的思维和行为方式不那么容易。他在公司年报中强调，倾向于控制和指挥方式的力量很强大，并且得到通用世纪之久的旧传统的支持，衡量个人价值的标准取决于雇佣人数的多少以及是否是一个管理者：
　　我们今天在通用寻找的是这样的领导者：不论在哪一个级别上，他们能够激发活力、催人奋进同时有控制大局的能力，而不是那种使人懈怠、失望，只会控制人的……我们公司所需要的是那些不愿意花费时间周旋于管理层内部或者成年累月处于专制独裁者支配之下的人，他们希望有机会做决策，尝试新东西，能够在他们的精神上和物质上都有所回报。
　　在某些尴尬的情况下，这意味着公司与某些极具影响力的人物分道扬镳—如候选人海斯曼·特罗菲，他用美国橄榄球式的表达方式—不会配合别人，没有团队意识。他们对团体的离心作用大于他们个人才能所带来的益处……直言不讳地说，与通用断绝关系有两种最快的方法：第一是违反道德原则，第二是作一个控制欲强的、保守的、暴虐的管理者，不愿改变，削弱和压制别人，而不是激发和挖掘他们的活力和创造力。
　　46@管理者的类型在描述通用的四种管理者类型并评估哪一种将最终获得成功时，杰克·韦尔奇肯定地认为在通用电气公司能够保持持久生命力的唯一方法就是成为团队的一员，并将自己融入公司的价值观和文化中去。
　　第一种类型，实现职责—无论在财务还是其他方面—接受通用的价值观。韦尔奇喜欢这种领导者而且确信他们将留下来。对他们的未来很容易判断：“继续前进和上升。”
　　第二种类型不能实现职责（见“带来良好的平衡表”）并且不接受通用的价值观。他们不是杰克·韦尔奇型的领导者。他们将被拒之门外：“不令人愉快的但同样简单。”
　　第三种类型没能实现职责但是接受公司的价值观。
　　尽管许多企业领导者会觉得这种人实在难以接受，韦尔奇认为这种类型并不是那么难以原谅。他更为关注的不是一位经理能否实现计划指标，而是他有没有忠于公司的价值观—并且提供每一次机会给这类人以助他们取得成功。“他们通常会抓住第二次机会，尤其是在不同的环境里。”
　　第四种类型实现职责但是不赞同通用的价值观。这种人给董事长造成极大的困惑：“他们是最难对付的。”
　　到90年代后期，韦尔奇已不怎么提及对管理者的这四种划分，而经常谈到的是那些管理者们在通用能否表现良好。如果不附加任何限制条件，每一种类型的命运是清楚的：类型A将被留用并提升；类型B将受到栽培◆培养与你构想一致的管理者以求提高；类型C将被开除。
　　在1997年1月的业务经理会议上，有公司内部500位高级经理出席，韦尔奇提出了一个发自内心的请求，力劝他的同事保持类型A的表现，作一个团队成员并且赞同公司的价值观。他同样迫切地恳求大家摒弃类型C的行为—不接受公司的价值观念体系、无所事事地呆在通用。至于类型B，他希望他们保持原有的生产效率并继续增长：
　　你们做了太多工作以便促使C型转变为B型，但这是徒劳的。把C型人员放在B类公司或C类公司，他们可能做得很好……但我们是一个A类型的公司。我们只需要A型选手。我们可以获得我们所需要的任何人。小心关照你的最佳人员，给他们以回报，提携他们，向他们支付合理的薪金，给他们足够的权力。不要把所有时间都花费在试图使C类人转变为B类人员的工作计划上，尽早解雇他们，这是一种贡献。
　　当年晚些时候，也就是1997年9月在Crotonville的一次谈话中，韦尔奇重点谈及A、B、C三种类型的管理者的特征。他请坐在观众席上的通用基层主管们给A类型下个定义。
　　有人激动地说，是信任。对决策的影响力，另一个喊到。而第三个人说，致力于寻求充分发挥下级管理者价值的领导人。
　　韦尔奇开始在一块白板上记下每一个特征，这是一个表明他喜欢他所听到的信号。
　　怎样定义C呢？观众提出了更多的建议：他们不知48@道他们属于C型；害怕A；夸夸其谈；平庸。
　　然后，韦尔奇说他要求他们做的是对A型提出更高的要求，培养他们，丰富他们。至于C，最好的办法是抛弃他们，那并不令人愉快，但不得不去做。
　　当观众中有人说，她最近被迫解雇了一些人而感到很抱歉时，韦尔奇劝她不要因此而感到内疚或抱歉。
　　我是否应放任我的部属结成小团体？
　　通用审计部的副总裁帕特里克·迪普伊强调说，韦尔奇摒弃独裁的管理方式适合那些处于20多岁和30多岁年龄段的一代人。出于本性，他们生命中洋溢着对自由的向往。“年轻人真正想要的是一种更加平衡的生活，对于欧洲人和亚洲人这都是事实。他们可能更有野心，但他们想过更加平衡的生活，这意味着他们希望他们的家庭生活和事业都同样成功。他们想要社会生活，他们想帮助教育他们的孩子。这与通用的文化相吻合。你仍然有许多时间、许多紧张和压力，但同我们的前任相比，你也有了许多控制权。过去压力通常来自上级，而且你那时没有多少控制权。”
　　这就是帕特里克·迪普伊的看法。杰克·韦尔奇的看法多少有些不同。他心目中最重要的一点是通用的业绩，他不去考虑他们员工怎样在工作中怎样平衡他们的个人及家庭生活。他只是强调如果他们在通用电气公司不努力工作，他的员工们就不能够继续过着美国人已经习惯了的高质量的生活水平：
　　美国比大多数国家更富有，大多数国家都想像我们◆培养与你构想一致的管理者一样富有。我们注重成效，我们富于职业道德。我们比大多数国家更富有，而大多数公司都想如我们一样，因此他们不得不加倍努力工作，注重成效。没有生产力，没有创新，我们就不可能在发展中国家人民风餐露宿时拥有自己的住房、汽车与游艇。是的，没有所有这些，我们就不能拥有这一切。
　　上帝并不是凭空赐予这个国家的两亿五千万人幸福生活的，要不是我们在许多方面具有优势，现实不会如此。我们有宽广的地域、丰富的自然资源和一个容纳了所有种族和信仰的开放的社会。因此我们的成就中蕴含着我们自身文化中的卓越成份。我们作为企业界人员，有义务为这个国家提供最大的发展机会，为人民提供良好的就业环境、生活水准和教育。但是最终是我们不能工作生活在一系列的命令之中（比如何时休假，可以离开多久等等）。人们有权决定那些事情，这些是人们的私事。
　　如果有人在下午3点离开办公室去参加自己孩子的活动,是否那个人就应从类型A降到B呢？不，他回答，并且补充到：
　　那完全是员工与经理之间的个人关系问题……如果结果不佳，我们会问，“为什么结果不理想？”。我们不会问，“你工作了多长时间，你的方法是怎样的？你有没有遵守第17.11条规定？
　　韦尔奇会向基层主管提出什么建议以帮助他们成为未来的优秀领导者呢？
　　50@我提供给人们的最重要的忠告是你不可能独立完成工作。你必须与你的部属中最聪明的人和睦相处并默契配合。如果你做到了，那你就成功了……糟糕的是我们在经营中并不能像在篮球或棍球赛场上那样量才用人。
　　如果一个家伙不会溜冰，你就不会选他作左边锋；如果那家伙不会射门，他就不会被安排在前卫上，他甚至不会上场。这同组建一支经营队伍并无不同，自始至终要选用最合适的人选。如果你不能唯贤是举，那你就是在自欺欺人了。
　　要想使年轻人们明白使自己扬名的关键是成为团体中的一员—这是不是很难呢？
　　非常困难，韦尔奇承认。“许多人不明白，这正是我总是谈到自信的原因，因为你必须有足够的自信心才能有胆量去雇佣经常比你更聪明的杰出人才。你必须适应这一点。”
　　一个令人感兴趣的问题出现了：既然通用有如此严格的用人要求，那些C型经理们是怎样加入通用电气公司的？韦尔奇解释到：
　　事情起缘于管理层，一些异常聪明的人加入进来。
　　他们决定：我喜欢这儿的资源；我喜欢这儿的养老金计划；我喜欢这儿的气氛。于是你还没弄明白，他们就留下来了。于是你还没弄明白，他们已经呆了20年。他们有还算不错的履历，但他们远未将可能达到的发挥出来。
　　他们开始时有合适的履历，有合适的潜能。后来由于某种原因—有些非常正当的原因—他们的潜能也许并未发挥出来。“我想成为天下最好的父(母)亲，我想◆培养与你构想一致的管理者赚足够的钱来抚育我的孩子，而且我就要当爸爸（妈妈）了。我每周上两个晚上的艺术课，我想成为班上最优秀的。”这些各色各样的兴趣包围了他们—都是些非常好的兴趣—但是那些不能使他们在公司中的工作达到的标准。
　　行动起来这许多建议是给基层主管的。如何成为一个优秀的首席执行官呢？
　　通用电气公司的首席执行官认为，现实的经营环境需要充满活力的，并且能够激发他人活力的首席执行官。
　　懦弱者是无法胜任的。
　　20年前，成为董事长和首席执行官就意味着达到了事业的巅峰，今天，对于得到那份工作的首席执行官来说，这只不过是一个开始：
　　今天的首席执行官……知道那是事业的开始，战斗的序幕刚刚拉开。上班来，下班去，批阅文件，制定政策，仅仅这些决不是一个现代首席执行官所应做的，你必须行动起来，你必须具备激发别人的能力。你不能成为一个不偏不倚、中庸的、严谨的、小心翼翼的政策的代言人，你必须做一个极端分子。
　　韦尔奇明白培养锻炼经理人才是通用成功的主要秘诀之一。他感到在90年代后期他集聚的人才—尤其在高级主管这一层—比过去数年的质量都要高。“在公司执行委员会（CorporateExecutiveCouncil,一个由大约52@位通用的高级经理组成的、每年在Crotonville举办四次各为期两天的讨论会)，我拥有所有的A类经理人才，以前可不是这样。我对此感到非常高兴。”
　　这话意味着董事长承认：在他早年的高级顾问中，有许多人在他看来不是最优秀的。
　　他十分注意人才的流动，尤其在高层之间。这与他对于用人政策的重视有关。他坚持结识通用的500名高级经理中的每一个，并且亲自签发他们的提升通知。在500个高级经理职位中，每一个从外部招聘的人员他都要亲自面试。
　　杰克·韦尔奇所喜欢的经理人才与美国企业界随处可见的那种类型大不相同。一般人认为他们之所以被授予经理头衔是为了—管理，他们鹤立鸡群—而不会将自己融入“集体”之中。在确定适应21世纪的新型经理人才方面，韦尔奇是一位改革家。他认为经理才应该隐没自我，忘掉身份，为公司的利益而工作。
　　韦尔奇的定义正确吗？从1997年8月11日《商业周刊》的一篇文章看来，事实的确如此。《商业周刊》在25个新上任的高级总裁之间进行了一次调查，请他们选出在五年内最有希望成为一些主要的大公司的首席执行官的名单。在133名候选人中，《商业周刊》列出了前人的名字。其中有五个人来自通用：戴维L.卡尔霍恩，W.詹姆斯·麦克纳尼，罗伯特L.纳德里，加里L.罗杰和罗伯特C.赖特。而在133名候选人中得票最高的是麦克纳尼。
　　正视现实，果断行动“在21世纪，你是选择生产烤面包机还是CAT扫描仪？”
　　◆正视现实，果断行动面对现实。
　　勇敢正视现实，不要退缩。
　　还有什么比这更简单呢？然而杰克·韦尔奇认为面对现实是他最重要的生意经之一。
　　不论是在工作中还是在生活中，能够认清事实的人通常能够成功。对韦尔奇来说，这道理的确很简单。
　　但是由于各种各样的原因，人们总是难以面对现实。
　　因为现实是残酷的、痛苦的、令人尴尬的，以致让人的锐气全无，于是逃避现实显得容易得多。然而，正视这些现实，对杰克·韦尔奇来说却使经营变得很简单。
　　正视现实是生意活动中至关重要的因素之一。事实会证明那会使你的生意良性运转。
　　领导艺术（他喜欢用“领导”而不是“管理”）可简化为一件事情：认清现实，面对现实—关于环境、产品和人的现实—然后依据现实马上采取果断的行动。
　　韦尔奇说，企业领导所犯的许多错误都是起因于不愿面对现实，不愿以事实为依据。
　　韦尔奇的经营哲学大多建立在这样一个简单的前提之上—坦白承认现实，而不是采取驼鸟政策去逃避现实：
　　*正视全球竞争日趋激烈的现实。
　　*正视工作不再是铁饭碗的现实。
　　*正视庞大官僚机构只能带来低效管理的现实。
　　*正视生意确实很简单的现实。
　　56@1981年10月，在接任董事长和首席执行官六个月后，韦尔奇果断地向公司120名高级职员讲解了他建立新通用的变革计划。他说公司内不会再有拖沓的官僚作风和不实的预算和计划，没人可以躲避实事求是的决定。
　　简而言之，从即时起，通用电气公司每个员工们将正视现实—承认现实。如果他们在认知现实时需要帮助，杰克·韦尔奇将为他们指明正确的方向。
　　烤面包机还是CAT扫描仪？孰优孰劣？
　　韦尔奇观察到的第一个现实是来自国外的竞争正日趋激化，是他—是他一个人—辨明了这种威胁。
　　为了全力以付迎接来自国外的挑战，他认为一个至关重要的举措就是以一种变革的方式重组这家公司。
　　关键问题是：削减通用的劳动力规模，丢弃长期成为公司负担的业务。
　　1983年放弃通用的家电事业是杰克·韦尔奇正视现实的早期例证。对于通用电气的员工们来说，那是一次最令人痛心的败家行为，放弃生产烤面包机、电熨斗和风扇无异于变卖公司的遗产。小家电制造业多少年来曾经是通用的主打产业，人们质问韦尔奇的决定：你怎么可以抛弃小家电事业？那是通用的根基！是这些产品使这家公司在这片土地上得以家喻户晓，该业务是通用集团中的核心部分。任何时候，只要一位家庭主妇把一台通用烤面包机、咖啡壶、或者蒸汽熨斗放在家里，通用电气的名字就在那里，这为公司积累起这一品牌的知名度。
　　韦尔奇简单地反驳道：“在21世纪，你是停留在烤◆正视现实，果断行动面包机的生产上，还是选择生产CAT扫描仪呢？”
　　通用的小家电事业确实为公司创造了往日的辉煌，但韦尔奇认为它对于通用的未来却无足轻重。通用不可能指望小家电行业使公司壮大发展。
　　“我们的实力会在诸如小家电制造这类事业中削弱，”通用公共关系事业部的副总裁乔伊斯·赫肯汉姆说，“你可能会研制出一种实用的新型的电吹风机，而不出两个月，整个中东地区的人们也会研制出一种更为廉价的同类仿制品。通用的优势是技术，是它的高科技研究力量，是它的资金实力……我们有能力动用上亿美元花费几年时间研制出新一代的飞机发动机、汽轮机、塑胶制品、影像医学设备，这类业务的共同的特征是：
　　高科技含量、高开发成本、持久的生命力。”
　　数年来，韦尔奇始终关注着现实。
　　1986年，他带领通用实施了一项最具革命性的计划——与RCA合并。
　　这次通用—RCA的合并交易印证了韦尔奇的观点：
　　为了在八九十年代后期再创事业辉煌，通用必须涉足服务业。
　　而RCA—NBC电视网的股东，恰好满合了这一要求。
　　到了80年代后期，韦尔奇开始意识到他正面临着一个新的现实情况，而这一次与他努力提高公司生产效率的目标相联系。实际上，推动事业发展的真正智慧源泉并非来自于通用的高级管理层，工厂的工人和基层主管们—这些真正贴近通用的产品和客户的人—对通用的58@经营也许有着比高级管理层更高的上乘见解。通过发挥这些人的潜能，通过发掘他们的智慧，高层经理们可以引导他们为提高通用的生产效率做出重要贡献。因此，韦尔奇面对这个现实开始推行遍及整个公司范围的“倾力解决”计划。
　　到90年代中期，韦尔奇又开始审视另一现实，这一次涉及到通用的产品和工序的品质。
　　许多来，韦尔奇一直不太重视意欲提高通用产品质量的计划，几乎每个人都声称通用的产品质量远远超过了其竞争对手，因此韦尔奇曾认为没必要关注这方面的工作。
　　但是，通用的员工们已开始向韦尔奇抱怨通用的产品和工序还有很多方面亟待改善。
　　实际上，正是这些员工们促使董事长认清了现实。
　　1995年韦尔奇作出回答，通用开始推行全公司范围的质量行动。
　　在90年代后期，韦尔奇再次面临更大的现实问题—关于公司整体。韦尔奇的目标是使通用永不动摇，永葆增长势头。然而他清醒地认识到仅仅依靠制造业很难保持住他一直要求的两位数的增长速度。因此，他开创了一项新的行动，旨在增加通用的服务色彩。
　　坦率行事正视现实在韦尔奇看来，也意味着坦诚，因此他时常会主动承认自己的错误。比如，他后悔早年没有买入一家食品公司，那样本可赚到大钱，可他却迟迟没有作◆正视现实，果断行动出决定。
　　在90年代早期，韦尔奇承认他在为消除官僚作风而采取了一系列改进措施的同时，还有更多的方面没有涉及：
　　非常不幸，仍然可以发现一些文件在通用各部门之间传阅，好像是从国家档案馆拿出来的，要署上五个、十个或者更多的签名才能付诸实施。在某些事业部内部，你也许仍会发现在很小的范围内却存在着多层的管理—锅炉操作工向锅炉管理员汇报，管理员向公共设施部经理汇报，该部经理再向设备服务部经理汇报，此经理再向车间经理汇报，等等。
　　他认为，他最大的错误就是没有更迅速地采取措施来推动通用的变革。当被问及他回顾自己的职业生涯时有无遗憾，韦尔奇回答：
　　我希望我曾可以行动得更快。我在这儿已工作了年。设想我能用三四年，甚至一年时间来作出决定该有多好。我希望我能突然地觉醒。我更希望，比如说，在十年前将我所有的决策都付诸实施。
　　聆听一位首席执行官承认自己的错误令人耳目一新。通用财务总监丹尼斯·戴默曼对韦尔奇了解甚深，他强调，“杰克·韦尔奇真正与众不同的特点之一是，不管在六秒种后，六个月后，亦或是六年之后，他有勇气正视周边环境和条件的变化并无所顾忌地说，‘我知道是我做的那个决定，但那是天下最愚蠢的，那是个笨主意。让我们换种方式干吧。’”
　　也许是因为韦尔奇已取得了巨大的成功，这样的认60@错不会有什么压力。而其他的高级经理，谈到韦尔奇承认过去的错误时，可能会说，“当然啦，那家伙有资格去承认犯了错误。因为没人可以藉此解雇他。但是如果我承认是自己的错误，导致了公司的平庸表现，我将会陷入被解雇的难堪之中。”
　　即便如此，尽力保留(这是韦尔奇竭尽全力要阐明的一点)一些坦白、一些真诚、一些对现实的认可，会有助于一个高级经理显得少一点儿敌意、少一点儿距离、少一点儿傲慢。并且，首席执行官们多一些对现实的审视和认知，他们就会从过错中学到更多—最终会带他们走上事业的成功之路。
　　简单，一致，不断灌输“改变人们观点的唯一办法是持之以恒。”
　　◆简单，一致，不断灌输不为外界所动，顽强地持之以恒。
　　这是杰克·韦尔奇所称的他的经营信条之一。韦尔奇谈到持之以恒的问题时总表现得很狂热。他在任何事情上都坚持持之以恒的做法：在检验工厂计划时，在决定培训方案是否有效时，在确认机构每一个管理层次是否体现并贯彻公司价值方面。
　　另一种说法是“贯彻”（followuponeverything）。
　　贯彻，对韦尔奇来说，是事业成功的关键方法。
　　通用的董事长从不重用那些只知道召集会议、制订目标而从不付诸于行动以求实现目标的经理们：
　　有人在一月份主办了会议，这些经理离开时说“好好干，这是一次很好的会议”。然后他们又参加了三月份的会议，这次是由另一个人主办的，又由另外一些人参加，会议详细讨论了远期规划，但与一月的会议没有任何联系。
　　在通用的经理会议上，他强调，“要持之以恒、反复锻炼、反复推敲、坚持不懈，我们不应改变主张，我们不应随意转换话题，我们不应朝三暮四”。
　　若干经营要义对韦尔奇来说，坚持不懈可具体化为对几个要义反复推敲和反复强调。这些关键话题无休止地在通用传播反馈，不断累积起来，最终深入人心。
　　在韦尔奇时代早期，被反复强调的关键性话题有：
　　*要数一数二*重组、关闭或出售64@*追求速度、简单与自信在20世纪90年代后期，又有了不同的关键性话题，韦尔奇和通用像过去一样执著地追随着它们：
　　*无界限*倾力解决*延伸*质量*服务*好学精神经营理念手册这些经营要义随时会出现在各种地方—在公司年报里、杰克·韦尔奇致股东的信函中、在他对通用董事会的讲话中、在与财务分析师的交谈过程中。然而，最值得一提的是，这些关键词汇会出现在通用员工们随身携带的钱夹般大小的卡片上。可见，通用的经营理念相当重要，以致于董事长将它们刻在卡片上分发给通用的每一位员工。
　　在卡片发放给员工们之前，公司必须商定它要准备向员工灌输哪种核心理念。在Crotonuiue以及其他地方，经过了长时间的讨论之后，才能确定通用所倡导的经营信条。于是，不仅携带这些卡片，更重要的是贯彻并维护这些经营信条，变成了一种义务。正如韦尔奇所强调的：
　　在通用，经营信条手册人手一份—存放于皮包或者钱夹里，我们无时无刻不在维护它、倡导它。一旦有◆简单，一致，不断灌输人违背了这些信条，那么他们必然将被淘汰，即使他们曾取得过骄人的成绩。
　　那么，卡片上铭刻的到底是什么样的内容呢？
　　通用的领导者……始终应保持正直：
　　*对出色工作的渴望、对官僚作风的憎恶*集思广议，倾力解决*视质量为生命，降低成本，加快速度，提升竞争优势*确立自信，敞开胸襟，打破隔阂，自由交流*描绘一幅清晰、简洁、立足于现实的远景蓝图……使之深入人心*充满无限活力，并且努力感染激发他人*增加下属紧迫感、设定进取目标、奖罚分明、平易近人，善解人意*变革是机会，而非威胁*放眼世界，探索多元化经营和跨国经营按照韦尔奇的要求，一位主管不仅有责任去描绘远景蓝图，而且有责任将其深入到公司的每一位员工心中。
　　正如通用医用系统事业部主管杰弗里R.艾梅尔特所指出的，“如果一位领导者想推动变革，他或她必须全身心地投入”。举个例子说，当杰克提出我们准备在2000年达到六项求和（6Sigma）质量标准时，他并没有简单地扔下一句话“现在就干”，而是将这个目标列在每一次会议的议事日程上，甚至占了议题C(人员年度考核)的一半，要想推动变革，就不能被动等待。在这一点上，杰克可以说是我们公认的领导榜样。（六项求和是一种统66@计方法，表示与高等级质量标准之间的微小差距）。
　　持之以恒，有始有终韦尔奇认为，要使一项策略得以正确地坚持和贯彻，最关键的方面是确保自己向每一位听众传递了完全相同而没有半句废话的信息。这位通用电气公司的首席执行官自诩他的信息从不会走样，无论对方是通用董事会、财务分析师、工会还是通用的员工：“我不会对外人这样讲而对内部人又那样讲。”
　　他相信只有策略被正确贯彻，才能带来通用的成功：
　　不是我改变了什么，我们只是不断地扩大了交谈的范围。在交流中，我们提炼一点思想火花改进它，使它象滚雪球般成长起来。一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终将会使变成现实。提炼、坚持、重复—这就是你成功的法宝。持之以恒最终会达到临界值。
　　当听到有人暗示这些年他总是改旗易帜时，韦尔奇被触怒了：
　　我没有改变任何东西！那些主张自始至终都是一样的。我们从开始一直在谈论现实、灵活、所有权和坦率。
　　我们只是使之更简单、更清楚地表达出来……如果你总是改旗易帜，你就什么目的也达不到。转变人们思想的唯一办法是持之以恒。一旦你有了构想，你应该不断精炼它，完善它；你的构想定义得越简单，◆简单，一致，不断灌输就越容易被培养。你应该去交流、交流再进一步交流。
　　坚持、提炼、重复是所有你应该做的。……通用照明事业部的负责人戴维·卡尔霍恩，谈起韦尔奇矢志不移的专注态度时说，“最令人惊异的是，这些年来我居然从未发现杰克·韦尔奇的思想有什么变化。最初，我看到的是一位激情满怀、精力过人的人，他总在要求我们去寻找新的、更好的、更激动人心的经营之道。现在，他只是更加激情充沛。他一直在谈论明天，关注着其他公司。他会问：‘为什么我们不能做到这样或那样？’他从不服输。这种持之以恒的精神促使我们时刻关注未来并相应调整我们的策略。”
　　韦尔奇的持之以恒，的确有助于重振通用雄风并且将其重塑为世界最具生命力的公司。当然，这丝毫不否认他对于国际企业界风云变幻的运筹帷幄。每一次准确的先知先觉，都增长了笼罩在他身上的传奇色彩，也增加了通用应该对他的几分尊敬，然而正如韦尔奇所回忆的：旅途经常是艰难的，时时伴随着极度的痛苦。这时韦尔奇想起了通用员工们刚刚勉强咽下他所提出的“变革主张”时的困难。然而今天他为当初的正确提议而自豪—世界日益一体化、第三产业比重上升、竞争日趋激烈。多年来，他的看法总是切中要害，他赢得了通用全体同仁的尊重，原来的批评者也变成了信徒。由此，他为新的变革营建了一个充满想像力和创造力的空间，这将使他再造通用的工作更加容易。
　　第二部分建立主导市场的公司“我该怎样做才能使公司的一项业务在市场上居于主导地位呢？”
　　要数一数二，但不要使市场过于狭窄“当你是市场中的第四或者第五的时候，一旦市场中的老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。”
　　◆要数一数二，但不要使市场过于狭窄杰克·韦尔奇断言，在商业领域，只有强者才能生存下来，弱者会被淘汰；大的、反应快的能继续运转，小的、反应慢的就会落在后面。
　　那些商业上的成功者往往变得更有竞争力，而这对市场的领导者来说，这尤其就更容易了。
　　为了使通用更有竞争力，杰克·韦尔奇提出了一种战略，要求所有的通用事业部都要在自己领域里数一数二。他看到了在市场中数一数二的竞争优势，并且他想开发出这种优势。
　　不仅仅如此，韦尔奇坚持推行最高标准并让公司里的每一个人遵循这一标准。他确信二流的竞争者会最终失败：
　　我有幸参与经营高成长的事业部如塑胶事业部，有幸在像资本事业部这样神奇的地方发现了机遇，随后就有一个几百年历史的大的官僚结构向我报告。它在市场中名列第五，连第三都不是，而我们却把过去像神一样供奉起来。我在通用遇到了好坏两方面的业务。
　　我总是对处于坏的事业部中的人们感到遗憾，因为他们从没有看到好。他们就像被送进一个葡萄园中去辛苦地工作，只是拿自己和直接的竞争者比较。所以，如果他们的回报是第9而竞争对手是第7，他们还是做的很好的。但是如果他们只得到第15的话，情况就变得难以理解了。
　　他发展了一个称作“要数一数二”的经营战略。
　　他确信通胀将成为美国在80年代面临的最突出的问题，这将导致全球增长的放慢，也意味着二流的产品与72@服务的供应商将不会有生存的空间。他声称，只有那些坚持第一或第二的、精干的、低成本的、国际性的高质量产品与服务的生产商，以及拥有绝对的技术优势或者在所选的定位中有绝对优势的生产商才会成为胜利者。
　　为什么找我们的岔子？我们到底做错了什么？
　　韦尔奇记得在通用的事业部中，有排名第一或第二的，也有第四或第五的，对他来说，以市场中老大的地位做生意要比在弱势事业部容易和好得多。弱势事业部缺乏资源和实力在全球范围内竞争。
　　如果通用发现自己不是数一数二，也不具有技术优势，那么就会提出一些难以回答的问题，就像下面的这个，它最初是由管理学家彼得·杜拉克（PeterDrucker）提出来的，“如果你已经退出市场了，那你今天还愿意进来么？”
　　如果答案是不，那就要马上采取行动。韦尔奇预测，在和失败者紧密相连的80年代的很多公司，无论出于传统、感情还是管理弱点，到1990年都将不再存在。
　　通用要求其事业部主管们经常扪心自问这样一个尖锐的问题，“我怎样做才能使我的某项业务在所在市场中占优势呢？”然后他们必须作出决定，说明哪些业务值得培植，哪些业务不值得培植。对通用的事业部领导者来说，最重要的是绘制一个蓝图，并确信和自己工作的每个人能共同实现这一蓝图目标。
　　但所有这些并没有受到通用管理人员的欢迎，他们对董事长只保持最佳业务而放弃其他业务的做法感到不满。
　　◆要数一数二，但不要使市场过于狭窄在80年代早期，通用有相当数量的盈利事业部，这些事业部处于第三或第四的位置，这些事业部的领导人不理解为什么他们的事业部要被活活拆散。
　　他们很少考虑韦尔奇把绩效作为通用主要标准的决定，然而新董事长觉得他别无选择，无论这些人觉得多么痛苦，他知道公司必须重新塑造形象。
　　当有人问，“为什么放弃正在盈利的业务？”韦尔奇反击说那只是别无选择：
　　当你是市场中的第四或第五的时候，老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时候，你就能掌握自己的命运，你后面的公司在困难时期将不得不兼并重组。如果你是第四并且那是你唯一的业务，就不能轻易卖掉了，你将不得不寻找一些战略方式以变得更强壮。
　　但通用有很多处于第一位的事业部。
　　没有凌乱的混合业务对韦尔奇和其他人来说，通用缺少一个中心。
　　他主管着一个大的、分散的业务组合，总共有种，分散于43个战略业务单位中。
　　几乎没有哪一个美国公司拥有这样大的业务组合，不但大，而且分散。
　　在80年代早期，通用制造核反应堆和微波炉，机器人和硅片，它还有时间染指服务和AUSTRALIAN焦碳。
　　尽管分散使通用在经济衰退时也有盈利保护，投资者却不知道通用在制造什么，也不知道它未来将有什么74@表现。
　　韦尔奇想向华尔街传递一个信息，通用并不是由各种各样的分散和无关的业务组成的一盘散沙。
　　公司有目标和中心。
　　它决定成为世界上最具有竞争力的公司。
　　它将通过把其所有的事业部变成市场中的第一或者第二来实现这一个目标。
　　韦尔奇坚信，他不会让任何批评对自己产生影响。
　　当他被问及他如何决定通用的哪些业务将被保留时，他拿起铅笔和纸划了三个圈，一个圈代表通用的核心业务，第二个圈代表通用的高技术业务，第三个圈代表它的服务业务。
　　“这些就是我们的确想发展的业务，也是将把我们带入21世纪的事业部，它们都在圈子里，圈子外的事业部是我们不准备发展的事业部。”
　　我怎么才能进入那个圈？
　　韦尔奇的蓝图变得更具体、更集中了，对韦尔奇的经营感兴趣的人只要看看那些圈子就行，圈子里的事业部将得到公司的资源资助，圈子外的却不能。
　　1994年为公司带来90%利润的15种事业部进入了那些圈子。
　　圈子外的事业部被重整、关闭或出售，韦尔奇确认，如果圈子外的事业部能够被重整，那么他会重新把它放入圈子里去。
　　董事长的现实主义观点使他能够果断地放弃处于挣◆要数一数二，但不要使市场过于狭窄扎状态的事业部，他喜欢说仅仅为了战斗是没有什么意义的。如果某人在战斗，也就是说在一个竞争的战斗中拼搏以图占领市场，那么他的工作就是取得胜利。但是，如果他不能取得胜利，那么最好从中脱身，放弃弱势事业部，这样他才能采取另外的战斗方式。
　　作为韦尔奇在80年代初期的指针，三个圈子的概念试图使被外人称作混乱集团的组织变的清楚一些。下面就是三个圈子的划分情况：
　　1.核心圈：包括照明、主要电器、马达、交通、汽轮机、承包设备2.技术圈：包括工业电气、医用系统、材料、航天、飞机发动机3.服务圈：包括通用信用公司、信息、建筑和工程、核服务圈子外的通用事业部：家用物品、中央空调、视听、光缆、移动通信、电力传输、广播站、石化、半导体、贸易、UTAHINTERNANTIONAL和CALMA等。
　　通用五分之一的事业部没有进入评级，通用放弃了117个事业部和产品，包括煤矿、半导体、烧烤器、吹风机和钟表。同时，通用购买了价值160亿美元的资产。
　　成功，而不是守着传统，才是韦尔奇所关心的。在一年的时间里，他裁去了家用物品和八年前由前任首席执行官雷吉·琼斯购买的采矿分公司UTAHINTERNATIONAL。
　　在另一年里，韦尔奇购买了RCA，其中包括电视网NBC，以及投资银行KIDDERPEABODY。
　　韦尔奇没有把数一数二的战略视为一个紧抓不放的76@秘密，也许他本应这样做，以避免了使圈子之外的事业部过份难堪，并来找老板争辩，让大家去猜测他的意图，去等待并观察他的判断是否正确。
　　然而，他在全公司公布了他的意图，这使整个通用上下都感到紧张。
　　我厌恶那个名字！
　　韦尔奇的重组努力为新董事长带来了很多尖锐的批评。他在媒体中经常被描述为“中子杰克”，意指能够消灭人群的同时却能够把建筑物保留下来的中子弹。因为这个名字带有讽刺他对雇员不公平，把他们毫不负责地推出去的意味，所以他很讨厌这个名字。事实不是这样，他争辩说我从没有解雇任何雇员。即使在卖掉事业部的时候，我也在雇员离开之前为他们准备了两倍于雇员的退休金，尽可能为他们提供了一个安全网。15年以后，美国的经理们也会做我所做的，但是却没有人叫他们“中子”。
　　我放弃的事业部不仅仅亏损了两至三年，它们已经使通用不舒服三四十年了，参与其间的雇员无疑是失败者。
　　韦尔奇觉得他是一个会体贴人的人，但是他认为他确实别无选择。如果他不那样做就会把通用变成一个福利社会，而不是其希望建立的精干灵活的企业。
　　到80年代后期，韦尔奇的数一数二战略已经在潜滋暗长，此时，董事长希望他不但能在美国市场确立优势，而且能够把这种优势推及全球市场。
　　韦尔奇的战略在1997年仍运行得很好，通用的事业◆要数一数二，但不要使市场过于狭窄部在如下市场中居于主导地位或接近主导地位：
　　*在世界位居第一：
　　工业发动机(电动机制造商)；医用系统(成像和诊断设备)；塑胶(各种用途的塑胶)；金融服务(信贷、信用卡、租赁)；交通(机车与铁路装备）；电力(电厂汽轮机)；信息服务(公司网、电子商务等)；飞行发动机(飞机喷气式及其他发动机和电力输送设备)(工业控制系统)。NBC，包括大众节目和CNBC(商业新闻)，列美国电视网第一位。
　　*在世界中位居第二：
　　照明(灯泡和霓虹灯制造商)和家用器具(炉子、冰箱、洗衣机等数一数二战略对通用的非制造业不大适用。
　　具有讽刺意味的是，当涉及通用最重要的收入源泉通用资本事业部时并没有运用数一数二战略。通用资本事业部的首席执行官加里C.温特说，“不要对我们运用这种战略，金融业包罗万象。花旗银行是最大的银行，但却只拥有1%的市场。对通用资本事业部的27个事业部门来说，是不是第一并不重要。我们可以通过确定我们特定的顾客群一样以做得很好，我们是最大的轿车租赁商，但在银行卡事业部里我们可能只是第14或第15。
　　战略的一个缺陷尽管这个战略在80年代的通用很起作用，但在90年代中期通用开始审视它的有用性，并且发现了一个内在的缺陷。
　　78@随着时间推移，这一战略的局限性就凸现出来。经理们原来是在寻求市场优势，后来趋向于限定一个市场，让市场来满足数一数二的目标。
　　对他们来说，市场定义得越广泛越好，他们却把自己的市场限制在过于狭小的范围内。例如通用电力事业部为大的公用设施制造产品，集中精力于大的电厂上，并将这定义为市场，却忽略了在世界上广泛分布的正在迅速发展的市场。通用根本就不制造那个领域的产品，因为它已经划定了自己的市场当客户要求小产品的时候，经理们认为生产这样的产品并不划算。
　　在1995年晚些时候，韦尔奇会见了一个企业管理课程的学员们，他们要求韦尔奇改良战略，这样通用能够更广阔地确定市场，而不是仅仅占市场的10%。通用的事业部应该占领新市场的更大份额。韦尔奇对建议很感兴趣，并于1996年早期采纳了它。
　　改良和韦尔奇想把更多的服务扩展灌输到事业部里的思想相吻合，这样通用就要重新检查它确定目标市场的基本方法。例如，历史上通用仅仅为通用的发动机提供服务和配件，1997年开始，它开始为通用、PRATT&WHITNEY和罗尔斯·罗依斯的飞机发动机提供修理服务和配件。简而言之，通用更广泛地定义了发动机市场以图获取更多的服务事业部。
　　重新定义市场会不会使通用实现在市场中数一或者数二的目标更难了呢？
　　通用的管理人员不这样认为，他们对通用继续保持领先地位充满信心。他们认为通过更积极的努力工作完◆要数一数二，但不要使市场过于狭窄全可以在新市场中占领更大的份额。
　　当被问及他对电力事业部在重新定义的市场中居于第三有何感想的时候，韦尔奇充满信心的回答：“决不放弃”。“我们不这样认为，如果我们努力工作的话，我们已经看到了成为第一的机会。”
　　一些通用的知情人也感到担忧，克顿维尔学院的负责人斯蒂文·克尔就是其中之一。“数一数二背后的思想是对的，你可以设定价格和市场标准，不用担心受到威胁和被超过，在今天的大多数市场中我们是这样做的。
　　战略给了我们主导市场的能力。但是如果你把市场定义得更广阔一点，你会变成第四或第五，我不知道怎么改变这一现实。”
　　那些认为杰克·韦尔奇是背靠成就洋洋自得的人应该放弃这种想法，他是那种寻求变化、坚持面对现实的人，他80年代采用了该战略并在90年代重新改良了它，使它能够适用于更有竞争性的市场现实。这些都使领导们重新审视他们的事业部，面对另一个挑战：在全新和更具竞争力的环境下数一数二。
　　他喜欢那样。他喜欢把标准定得更高一点，他喜欢迫使自己的人能够重新审视自己的商业环境，那是有益的、令人振奋的和必然的。
　　寻求量的突破“我认为自己无论行动得多么迅速，多么敏捷，都是不够的。”
　　◆寻求量的突破杰克·韦尔奇相信突然一击。
　　大胆一击。
　　令对手震惊。
　　在别人翘首观望，无所事事时把竞争对手击溃，他喜欢这种感觉。
　　突然。
　　大胆。
　　震惊。
　　这些都是实现量的飞跃的重要因素。这是杰克·韦尔奇在开始重组通用时考虑的事情，也是他开始考虑收购美国广播公司时考虑的事情。
　　收购美国广播公司对通用来说是革命性的一步。在它的大部分时间里，通用都是从内部增长的。它不大相信通过收购能实现增长。
　　但这是老通用哲学中的一部分。
　　杰克·韦尔奇认为坚持这些过时的传统无助于面对现实。对于他来说，面对现实意味着收购那些能够使通用收入增长的企业。
　　韦尔奇尽管有些担心那些批评，认为通用只不过是那些凭经验来买卖企业的松散的集团中的一个，但他仍相信自己能够买卖企业，同时保留核心业务。他知道正确的大收购，正确的量的飞跃，能够增加公司的收入和价值。
　　到1985年，在他担任董事长和首席执行官四年后，杰克·韦尔奇的革命已经是突飞猛进的了。
　　82@通用的年销售额从1981年的272.4亿美元增至1985年的282.9亿美元，通用已经成为《财富》500家公司中的第十大公司，创造了新的纪录。更重要的是，它的利润在1985年增长了2％，达到23.3亿美元，这使得通用成为美国第五大盈利公司。对收入增长起到不可估量的作用的正是韦尔奇在接任首席执行官后出售的价值56亿美元的企业。
　　韦尔奇宣称如果大小、价格合适的话，他不反对收购一个大公司。
　　他不反对来个量的飞跃。
　　他注意到了一个美国最著名的公司—美国广播公司。1984年，美国广播公司的销售额达到创纪录的亿美元。
　　最棒的交易直到20世纪80年代初，那种通用去收购一个NBC，或其他两个大电视网中的一个的想法都是荒谬的。
　　这些电视业巨头的老板才不会和他人分享这些显而易见的高利润的产业呢。
　　虽然收购NBC对于多数人而言似乎是天方夜谭，杰克·韦尔奇却不这样认为。
　　对他而言，正合胃口。
　　毕竟，他需要大量现金来支持他的生产企业，这些企业面临的压力越来越大。他认为服务业是解决未来现金短缺问题的可行之道。
　　当80年代中期三大电视网转让时，不少人认为，◆寻求量的突破NBC的出售是最糟糕的。
　　ABC售给了一家广播公司—首都公司（Cities）。CBS现在归劳伦斯·蒂斯科（LaurenceTisch）所有，他有足够的财力来维持电视网的运作。但呢？它卖给了生产电灯泡的。他们怎么会知道如何经营电视网呢？
　　在NBC，对于通用成为新的母公司也是反应不一。
　　NBC新闻的经理们担心通用会插手新闻业的经营。韦尔奇让他们放心，决不会这样—NBC新闻过去的独立性将会继续得以保持。
　　NBC新闻的主播汤姆·布罗考（TomBrokaw）承认，在他听到这消息时心里一沉。“通用都是些工程师和会计师。他们是另一世界的人。它不是传统上的传播公司。
　　即使我知道杰克·韦尔奇给通用带来了新的能量、活力和方向，我还是一直都认为通用是个与电器、还有其他不知道是什么东西的产品紧密相连的完完全全的制造商。我知道当你碰到这件事时，怎么也不会高兴起来。”
　　“转变观念是很难的。我要先警告在座的各位：他是个真正有效率观念的家伙。我还知道这个公司还有相当多的财务上的麻烦。我们现在干得还不错，但我想还有很长的路要走。”
　　Nipper怎么办？
　　NBC电视网在早些年遇到些困难，20世纪80年代中期又恢复了繁荣，韦尔奇对它的兴趣越发浓厚了。
　　NBC的总裁格兰特·延克，在80年代早期创造了一84@些奇迹，通过一系列的极流行的节目提高了电视网的收视率，这些节目有《希尔街布鲁斯》、《祝福》、《另一街》
　　和《家庭纽带》。
　　当它推出《金色女孩》、《阿尔夫》、《马特洛克》、《L.A.劳》和《阿门》时，它几乎要第一次赢得黄金时段收视榜的冠军了。最成功的要数TheCosbyShow了，它有时能占领50％的市场份额。
　　1984年，电视网的2.48亿美元的收入占美国广播公司5.67亿美元总收入的整整43％；一年后，电视网的收入增至3.76亿美元。NBC真正成了美国广播公司王冠上的珍珠。
　　当韦尔奇在进行谈判时，美国广播公司的员工很难接受通用将很快成为他们老板的现实。难道美国广播公司的招牌、大卫·莎诺夫（DavidSarnoff）的婴儿、美国广播公司的吉祥物Nipper的家园，要归到通用标识的名下吗？
　　杰克·韦尔奇可不认为这有什么问题。
　　尽管这次收购肯定是通用曾进行的最大的反文化收购，花62.8亿美元（66.50美元一股）收购这个媒体巨人对于韦尔奇可不是件小事。一些分析家认为美国广播公司要值90美元一股。韦尔奇允诺他要把它建成一个令人震惊的公司。
　　不要多花钱既然他实现了量的突破，这位通用的董事长就要把通用的文化植入这个新收购的公司中。杰克·韦尔奇的◆寻求量的突破经营思想在NBC电视网遇到了最大的挑战。
　　通用拥有自己的商业文化，NBC也是这样。这两大巨人之间形成的公司文化之争，可能会是两败俱伤、经久不息的。谁会获胜呢？
　　韦尔奇想让NBC接受现在是困难时期的事实。花钱没有节制的电视网不能再没有预算约束地经营了。他可不想让它成为他的滑铁卢。事情的关键是：允许花多少钱。
　　多年来，三大电视网经营中从来不考虑成本。但当韦尔奇80年代中期接手后，他要NBC象他的飞机发动机事业部或照明事业部一样：
　　*盈利*节约费用*融入通用文化郁郁寡欢的电视网的员工们可不急于面对现实。
　　他们担心令人仰慕的孔雀电视网，会变成通用这个机器上的另一个小齿轮。
　　通用早期的一个决定似乎验证了他们这个最大的担心。韦尔奇宣布他要把洛克菲勒中心30层的美国广播公司大厦的标识改成通用大厦。NBC的雇员们惊呆了。
　　电视网的雇员们才不会让韦尔奇任命的NBC新任首席执行官鲍伯·赖特（BobWright）舒服呢。
　　他是通用的人，还是韦尔奇的好朋友。在赖特出去作了几年律师后，韦尔奇在70年代初就把他招回了通用。
　　赖特曾在通用的塑胶和家庭用品两个事业部做过，但在80年代初他又调到亚特兰大的考克斯电缆厂（86@Cable）任总裁。80年代中期他回到通用总部的财务部任职。
　　要NBC的员工面对新的现实，赖特难免遇到重重阻力。首先，他的前任干得不错，他取代的是时髦的、受人爱戴的制片人格兰特·丁克（GrantTinker）。与举止优雅、热情奔放的格兰特·丁克相比，赖特显得呆板，没有特点。最糟糕的是，他是个外来者。
　　NBC看来还算运作正常，继续享有多年来最好的收视率。这要归功于黄金时段策划天才布兰顿·塔蒂科夫(BrandonTartikoff)。星期二晚上《Cosby》引起的用电高峰是塔蒂科夫的创造。
　　NBC的雇员们认为他们需要掌声，赖特却向他们传递了一个截然相反的坏的消息。他的消息完全符合韦尔奇的哲学。收视率的确不低，可成本太高了。他告诉NBC的员工们，电视网短期看会不错，可就长期而言，会遇到问题。
　　让我们进军有线电视就在赖特上班的头一天，他发现：“我们应该尽快想办法开展有线业务。我们还没有进入。但它会永远存在的。我们的电视网观众会越来越少。”
　　但对于NBC的保守人士而言，有线电视是敌人—没有人会愿与狼共舞。尽管赖特的观点不大受欢迎。但他已经做出了决定。
　　遗憾的是，NBC没办法直接收购有线网。没有合适的有线网待售。因此赖特决定白手起家，这比直接收购◆寻求量的突破要难多了。
　　正当赖特努力拓展电视网的影响时，韦尔奇正在盘算那些巨额成本。他冥思苦想，有最高收视率的电视网为什么利润却最低。他只是不理解NBC怎么能维持那么大的费用。
　　NBC新闻部的预算从1983年的2.07亿美元猛增至1984年的2.83亿美元。由于在NBC新闻节目中登广告的收入永远无法弥补新闻部的支出，NBC新闻部每年亏空数百万美元。1988年，当迈克尔·加特纳（Gartner）取代劳伦斯·K.格罗斯曼（Grossman）任NBC新闻部总裁时，营业亏损1.26亿美元。
　　韦尔奇对格罗斯曼的态度大为恼火。当格罗斯曼告诉他因为电视网是个公共事业，NBC新闻部不应被其他通用工厂遇到的预算约束所限制时，韦尔奇大为光火。
　　他认为他也存在公众信任问题，他必须保证冰箱不会爆炸，飞机不会坠毁。韦尔奇的客户把他们的生命都交到他的手里。
　　简而言之，NBC没有理由不遵从通用面对现实的理念。
　　韦尔奇和赖特共同协作，很快使电视网焕然一新。
　　1985年，NBC利润为3.33亿美元。第二年利润增至3.5亿美元，同时收入首次突破了30亿美元，这得益于电视网最大的收视率。《今日》节目排在第一位，NBC汤姆·布罗考主持的晚间新闻也是如此。
　　80年代末电视网的财务状况进一步好转。NBC的利润在1987年增至4.10亿美元；1988年为5.0亿美元；88@1989年更猛增至7.5亿美元。
　　随着NBC进入竞争日趋激烈的90年代，竞争压力更大了，NBC发现很难保持大量观众和80年代的稳定的利润。
　　当广告商把视野从电视网转向其他媒体，如有线电视和直邮时，NBC的利润开始下降。在整个1990年，NBC都是第一大电视网，但到这一年夏天，它的财务状况开始恶化。NBC的收入下跌了4.6%，达到32亿美元，利润跌至4.77亿美元。
　　1991年，NBC的利润跌至2.09亿美元。
　　原因之一是：波斯湾战争使新闻成本增加。广告收入共计减少6000万美元。收视率也下降了，这使得一些人怀疑通用会在合适的价位出售NBC。
　　甚至鲍伯·赖特都承认电视网待价而沽。
　　在1990~1991电视季，NBC在收视率竞赛中成功地第六次卫冕，但这却是30年来最险的一次。而且，NBC首次不是广告商在向黄金年龄段（18岁~49岁的男女）的人群作广告时的首选电视网。NBC败给了ABC。
　　韦尔奇对1991年的NBC怎么看呢？他认为它是通用13个事业部中最令人兴奋的，最有趣的，而且是成本最低的，最不愿改变的一个。
　　我行动得太慢了那年10月份，鲍伯·赖特感到他行动得太慢了，NBC不大能应付变化的市场。“我们正处在遭淘汰的境地。”他说，“五年过去了，我仍然不能让人们相信这是◆寻求量的突破事实。我们正面临着克莱斯勒公司同样的命运。我们是媒体巨人，但我们将成为亏损大户。我们可以重组以后继续经营，但比以前的规模要小得多；我们也可以保持规模，但亏损会变得难以忍受。”
　　90年代初对于NBC来说是困难时期。在当了电视网的多年一号后，NBC在1992年末滑落至第三位。更糟的是，随着电视广告市场跌至20年来最糟的境地，NBC的利润在1992年滑落至2.04亿美元。
　　当通用鼓励它的事业部主管找到各个位置最合适的人时，赖特选择了一个报纸编辑迈克尔·加特纳（Gartner）任NBC新闻部的总裁。加特纳在NBC的工作还算顺利。尽管他通过削减成本减少了新闻部的损失，但对于他的不理智的行为的批评却一直没断，这包括把《今日节目》的联合主持人简·保雷换成了德博拉·诺维尔，以及推出了通俗电视节目《我目击了……》。
　　在娱乐方面，当布兰顿·塔蒂科夫1991年离开前往Paramount时，赖特把黄金时段交给了塔蒂科夫的助手，著名的节目编导沃伦·累托费尔德（Littlefield）。就在那年，流行的脱口秀主持人大卫·莱特曼（DavidLetterman）从NBC去了CBS。
　　杰克·韦尔奇实现了量的突破。他还有了一个和往日传统的通用业务大相径庭的新产业。把生产部门并入通用新兴的企业文化要容易得多，而要驯服NBC那帮家伙就要难多了。但什么也磨灭不了坚决出击，令竞争对手吃惊和抓住先机的价值。这也正是韦尔奇收购NBC的收获所在。
　　重组、关闭或卖掉：
　　使NBC起死回生“挖来最优秀的人才，给予他们世界上所有可能的支持，让他们放手去干是通用的全部管理哲学。”
　　◆重组、关闭或卖掉：使NBC起死回生20世纪90年代初是NBC的困难时期。总有谣言在说杰克·韦尔奇会卖掉电视网。传播谣言的人忘了韦尔奇最重要的商业战略之一就是：重组、关闭或卖掉。
　　韦尔奇对电视网有特殊的感情。毕竟拥有NBC—“《塞恩费尔德》”，“《ER》”和“《今晚节目》
　　TonightShow)”之家—比拥有电灯泡厂更加荣耀。在NBC总裁鲍伯·赖特的鼓动下，韦尔奇决定采取一系列迅速、聪明的措施来“修理”一下NBC。
　　韦尔奇和赖特在90年代初对那些部门经理已经失去了耐心，他们决定NBC要用更有商业头脑和企业家精神的领导来代替当时的经理，他们选择唐·奥尔迈耶任娱乐部总经理；选择安迪·莱克（AndyLack）为新闻部总经理；选择迪克·埃伯松（DickEbersol）为体育部总经理。三巨头各就各位了，韦尔奇和赖特对重组的成功充满了信心。
　　把NBC重组小组紧密团结在一起1993年初鲍伯·赖特找到了体育和娱乐节目制片人唐·奥尔迈耶，当时他在经营自己的制片公司，赖特提出想让他接任NBC西岸的总裁。奥尔迈耶要求对娱乐部有完全的控制权并可以更自由地在节目制作上投资。
　　赖特同意了。
　　在赖特任命的所有经理中，奥尔迈耶取得了最好的成绩，贯彻了韦尔奇喜爱的一个商业战略。通过每天下午在“作战室”开个部门经理的碰头会，奥尔迈耶打破了部门的内部障碍。
　　92@在奥尔迈耶的领导下，NBC推出了效果神奇的促销新举措：它的“必须看电视节目”成了一个常用词。
　　NBC率先取消了节目间的商业广告；这使观众看了一个节目后还得接着看下一个。在经过一段艰难的开始后，杰伊·伦诺的《今晚节目》收视率超过了CBS的大卫·莱特曼（DavidLetterman）的《晚间节目》，前者请来了好莱坞明星休斯·格兰特（HughGrant）和NBA篮球明星魔术师约翰逊（Johnson）来作新闻制作的嘉宾。
　　虽然它白天的节目仍落后于它的对手—这是传统上的劣势—但电视网在奥尔迈耶的领导下在利润和收视率方面均有了巨大的提高。
　　和杰克·韦尔奇如出一辙，奥尔迈耶这样解释他成功的秘密：“人们总是神化这个行业，总说我们是抱着金饭碗的人。但这与其他行业没有什么不同，你不得不去注意细枝末节。你要有敏锐的感觉。你要知道你在干什么。你要找到合适的人。你要用适当的资产来支持他们。这样你才会成功。”
　　奥尔迈耶成功地使黄金时段的电视节目实现了收视率连续三年稳定增长的目标，特别是吸引了赞助商希望的年轻簇。在他到NBC的18个月内，他推出了重头戏“《Frasier》”、“《朋友》”和“《ER》”。
　　他在NBC的工作是卓有成效的，他还赢得了15项埃米金像奖（Emmys）。他使NBC的娱乐节目的收视率从第三位升至第一位；电视网的年利润从1993年的2.64亿美元增至1995年的7.38亿美元。奥尔迈耶总是有点儿心直口快。他常把罗伯特·默多克（RupertMurdoch）和◆重组、关闭或卖掉：使NBC起死回生希特勒作比较，还把迈克尔·奥维兹（MichaelOvitz）当作反对基督教者。他把那些拥有板球队的大老板称为“脑损伤”者，并声称他的好朋友O.J.辛普森不是双重谋杀者。赖特和韦尔奇并不怪罪奥尔迈耶这一点。赖特承认有时在奥尔迈耶的发作时有所让步，但接着坚持说：
　　“总的来说，他总是称职的。”
　　“我们每个人都有唐的特征。”韦尔奇说，“但我们中的多数人无法变成唐。我们自己把自己局限住了。”
　　就新闻部而言，赖特知道需要一个新面孔。汤姆·布罗考也深知这一点。布罗考找到韦尔奇：“我谈到了新部门的团结以及其中体现的通用的精神。韦尔奇很快明白了这一点。他比我还要早地明白了这一个问题。他说：我们必须做些什么。这时我们发现了安迪·莱克。”
　　赖特任命莱克，一个激进的CBS新闻制片人，来掌管NBC新闻部。象唐·奥尔迈耶一样，莱克具有企业家精神；他曾经干过广告，编导过一部电视电影，还创办了CBS新闻杂志《西部57号》（West57th）。
　　自从莱克上任以来，《今日节目》已在早晨占据了大部分市场,《每日电讯》（Dateline）也取得了商业上的成功。汤姆·布罗考的《晚间新闻》在与ABC电视台彼得·詹宁斯（PeterJennings）主持的《今晚世界新闻》从80年代末开始的争夺中取得了有利地位。
　　支持奥运会赖特任命迪克·埃伯松为NBC体育部总裁。埃伯松和奥尔迈耶都曾在ABC体育部为鲁恩·阿利奇工作过。
　　94@埃伯松曾编导过一个职业拳击节目《星期六晚间直播》，以及鲍伯·科斯塔（BobCosta）深夜NBC脱口秀节目。
　　任命一些有电视制作天赋的人，像奥尔迈耶，莱克和埃伯松为总裁是赖特的主意，这些正是鲍伯·赖特欠缺的。
　　采纳了杰克·韦尔奇喜爱的一个管理理念，赖特实际上开了场，让他的三个高级主管放手去干，同时督促他们快马加鞭—韦尔奇的另一个战略。
　　韦尔奇强调速度的战略从下例中可见一斑。在迪斯尼－ABC和以及威斯汀豪斯合并不久，鲍伯·赖特就召集负责NBC奥运会转播的迪克·埃伯松和兰地·法尔科（RandyFalco）参加1995年8月的会议。自从韦尔奇担任首席执行官以来，NBC已经转播了三届奥运会，迪克·埃伯松还想得到悉尼2000年奥运会的转播权。赖特告诉韦尔奇，埃伯松为了把风险控制到最低，想和ABC电视网联合对悉尼2000年奥运会转播权投标。韦尔奇和赖特对联合投标态度不大积极。埃伯松还想对2002年盐湖城冬季奥运会投标，但出价还未被接受。赖特想把所有奥运会投资都下注在悉尼。也许NBC可以同时对悉尼和盐湖城投标，虽然从来没试过，但为什么不试一试呢？这种想法有一大优势：它可以让同一个广告商同时投资于两个奥运会。
　　赖特把这想法告诉了韦尔奇，韦尔奇当场拍板敲定，并派了一架通用专机送赖特和法尔科去蒙特利尔和瑞典国际奥委会官员游说这一计划。最后终于达成了一揽子价值12.5亿美元的交易。
　　◆重组、关闭或卖掉：使NBC起死回生后来，迪克·埃伯松和国际奥委会进行了一个更大的交易，以23.3亿美元的价格购得了截止至2008年的所有奥运会的转播权。等到ABC、CBS和福克斯回过神来时，奥运会的转播权之争已经结束了：NBC以35.5亿美元的价格得到了今后六届奥运会中五届的美国电视转播权以前曾购得1998年冬奥会的转播权)。韦尔奇和赖特在总结这次胜利时，都称达成交易的关键因素是行动迅速。
　　杰克·韦尔奇对大数目的投资能够迅速作出决定并非易事。他承认说，除了决定解雇谁之外，最难做出的决定就要算通用的大额投资了：
　　做点儿小买卖是世界上最简单的工作……因为我有个大公司，“小买卖”意思是投资1亿、5000万、3000万或7000万。做20亿美元、50亿美元或40亿美元的大买卖就不同了……你会改变游戏规则（是个巨大的挑战）。你要冒着损害公司声誉的风险。你可能会搅得天翻地覆。
　　那么他做过的最困难的投资决定是什么呢？“都不容易，”他回答说，“都不容易。”
　　1995年～1996年，NBC体育部创造了电视历史上最大的辉煌，它转播了世界系列赛、大满贯×××赛、NBA总决赛、亚特兰大奥运会、美国高尔夫球公开赛、圣母马丽亚大学橄榄球赛。NBC转播的奥运会比赛观众人数创纪录地达到了2.09亿人次。本届奥运会也成为NBC电视网和NBC附属公司获益最丰的一次。
　　有线电视的价值总的来说，电视网在1995年获得了最大的利润96@（7.38亿美元）；这也是实现收入连续两位数增长的第三年，占通用利润总额的7.6％。该年总收入也达到创记录的39亿美元，占通用总收入的5.6％。
　　这个巨大的成功要归功于电视网，NBC所有和经营的电视台以及它的商业和金融新闻网CNBC。NBC也在所有黄金时段的收视率中独占鳌头，它还是1995年收视率实现增长的唯一广播网。两个电视连续剧《一个单身青年》（TheSingleGuy）和《城中的卡罗琳》（intheCity）也和《Friends》、《ER》、《塞恩费尔德》一样，跻身十大节目排行榜（但后来《一个单身青年》给撤销了）。
　　同时，NBC继续向国际拓展，共有四个海外频道，两个在欧洲、两个在亚洲，共有7000万的家庭为稳定的观众。1996年，它在欧洲和亚洲的投资达6500万美元。
　　1996年是NBC70年历史上利润最大的一年，并且连续四年实现了收入的两位数增长，在向全球扩张的同时高居黄金时段的排行榜榜首。
　　但NBC最大的成功要算鲍伯·赖特和微软的比尔·盖茨达成的联合交易，这使NBC没花一分钱，就开设了一个新闻频道。这就是1996年7月开业的24小时的新闻信息频道—MSNBC有线台，和一个综合、交互的在线新闻服务站—MSNBC在线。MSNBC有2200万的用户，是新设有线台的最大用户数量。它已承诺要在年实现用户数量达到5500万这一目标。福克斯新闻网在1997年2月时已经停滞不前了，它只有1900万用户。赖特使他的王牌电视网MSNBC仅次于CNN，位居次席。
　　◆重组、关闭或卖掉：使NBC起死回生NBC还要向MSNBC投资2.5亿美元才能使它收支平衡。尽管MSNBC的收视率还不高，它毕竟已有3500万的用户，资产价值也在10亿美元左右。
　　通过把NBC拓展至有线电视、国际互联网和全球电视网，鲍伯·赖特使NBC连续四年开创了收入和利润的新纪录，1996年收入超过50亿美元，经营利润估计达9.6亿美元。单是电视网的利润就达5亿美元。另有近亿美元的利润来自有线电视和电视台的经营。
　　到1997年为止，NBC已经成为通用的王牌企业之一。
　　赖特已把NBC员工从8000人削减至5000人，仅此一项就节约了1.2亿美元的费用。
　　无聊的节目NBC在1997年繁荣的主要原因之一是每周的情景剧—《塞恩费尔德》，电视发展史上一个有影响的节目。然而，有些人，包括演员，都开玩笑说《塞恩费尔德》实际上是个“无聊的节目”，它的快节奏、机智的台词、紧凑的情节使之成为现代美国家庭每周必看的电视节目。
　　当NBC在1997年秋季支付1.2亿美元把《塞恩费尔德》
　　带入第9个年头时（这超过NBC每年黄金时段总预算的10％），投资终于有了回报：单是从该节目的广告中NBC就收回了1.8亿美元。《塞恩费尔德》也成为每分钟广告价值超过100万美元的第一个电视连续剧。
　　由于《塞恩费尔德〉和它的巨额广告收入，1996年NBC电视网的利润是另一个，也是唯一的一个盈利的98@电视网，是ABC的七倍之多。
　　直到1997年5月12日前的几天，NBC计划披露它的秋季节目表时，还不清楚、《塞恩费尔德》会不会继续办下去。杰里·塞恩费尔德和其他演员威胁要求涨工资，否则就罢演。《塞恩费尔德》为自己赢得了前所未有的交易，编剧、演出、制片，他个人收入为万美元，这使利润又损失了一块。其他三个主要演员简森·亚历山大（JasonAlexander,George）、迈克尔·理查德（MichaelRichards,Kramer）和朱丽娅·露易丝－德雷弗思（JuliaLouis-Dreyfus,Elaine），也不好对付。
　　最后NBC慷慨解囊，每人每季付了1300万美元了事。
　　有意思的是，《塞恩费尔德》1989年刚开演的时候并不顺利，头四年它的收视率也很平常。它只是在年NBC把它安排在星期三晚间的高收视率的《Cheers》
　　节目后面才得以红极一时。
　　《塞恩费尔德》对电视商业上的影响令人吃惊。它在纽约城区晚间11点的重播比电视网的新闻节目的收视率还高，甚至超过NBC。安排在《塞恩费尔德》前面和后面的情景剧都会增多数百万观众。
　　1997年12月底，杰里·塞恩费尔德声称他要在年~1998电视季末中止该节目。《塞恩费尔德》对太重要了，以至于韦尔奇亲自加以干预—但结果是徒劳的。《塞恩费尔德》的理由—他想在观众仍然喜欢的时候结束该节目—这无疑不能令韦尔奇满意。一个飞机发动机或电灯泡厂正如日中天并且蒸蒸日上时，难道他能宣布让其“退休”吗？
　　◆重组、关闭或卖掉：使NBC起死回生传播文化杰克·韦尔奇和鲍伯·赖特是怎样使NBC复苏的呢？他们只是挑对了人来经营。韦尔奇很欣赏赖特为NBC做的一切：
　　鲍伯·赖特象个交响乐指挥，因为他极其自负又很谦虚。他不用怎么督促。他非常自信，非常能干。他给下属权力。他挑了三个伟大的制片人，让他们放手去干—这是颇具勇气的伟大举动。
　　韦尔奇和赖特让NBC起死回生，正是做了批评者不让他们做的事，把通用的进取文化植入NBC。他们遇到了—最终克服了—NBC内外人们的阻力，后者曾坚持认为因为电视业是一个创造性的产业，适用于其他行业的传统规则并不适于NBC，也不会有用。
　　其中一个传统规则是降低成本。虽然，NBC新闻官员认为节约成本的观点与新闻业务毫不相关，但韦尔奇和赖特热情不减。他们两个持不同观点—并且最终赢了—这些年来节约经营成本达4亿美元。
　　NBC常有人说韦尔奇和赖特不懂如何经营电视网。
　　杰克·韦尔奇对此回答说：
　　有人问，“杰克,你怎么会在NBC呢？你对戏剧或电视剧一点儿都不了解。”可我也不会造飞机发动机，我同样不会造汽轮机。我在通用的工作是利用资源—人力和财力。通用的整体管理哲学是挖来最优秀的人才，给他们世界上所有的支持，让他们放手去干，不管是生产汽轮机、发动机，还是经营电视网，都是如此。
　　100@鲍伯·赖特和他的高级主管们就是这样以“通用方式”、以战略性的、全球的、长期的观点来经营NBC的。
　　NBC雇来的人都要身体强健并充满自信。他们崇尚速度和简洁，反对官僚作风。这正是NBC成功的原因，也是得到2008年前奥运会转播权的原因，这还是建立了一个成功的有线新闻网，而他的对手—迪斯尼和鲁伯物·默多克（RupertMurdoch）却不能的原因。这也是他打败了对手赢得了互联网的支持，从而有望成为欧亚的一大传媒力量的原因。
　　鲍伯·赖特知道想让NBC老老实实呆在广播业是不切实际的。他知道传统的电视网业务正在走下坡路，因此他拓展到其他领域以补偿传统业务。1997年2月广播业仍占NBC收入和利润的大头，但这一比率正在下降，而且越来越糟。1992年，有60％的观众在黄金时间看三大电视网中的一个；而到1997年，这一数字降至49％。
　　观众们都投向了有线电视网，如福克斯、WB和UPN。
　　赖特限制在利润丰厚的广播业的支出以便投资于风险似乎更大的有线电视上，这在许多人看来似乎是愚蠢的做法。但与他的对手CBS不同的是：赖特十分推崇有线电视。（CBS已经出售了有线电视资产，包括一个运动频道，ABS也放弃了单独拥有EPSN的机会。）但赖特并未就此罢手，他继续拓展其他有线电视网，购买了一些地区体育频道和诸如CourtTV、Bravo、AmericanMovieClassics和艺术娱乐电视台等电视网。
　　在1997年早些时候它们中的大多数还是赚钱的。
　　还买了麦迪逊广场花园（MadisonSquareGarden）、全◆重组、关闭或卖掉：使NBC起死回生国篮球协会的纽约尼克斯队（NewYorkKnicks）和全国冰球大联盟队的纽约巡游者队（NewYorkRangers）25%的股份。
　　赖特押在有线电视上最大的赌注是CNBC，它是1989年NBC建立的一个商业新闻频道；它后来压倒道琼斯和威斯汀豪斯，花了15.5亿美元，以亏本的方式买下了金融新闻电视网(FNN)。
　　但从此CNBC进入了6100万个家庭，虽然它的收视率不高，而且节目也不精彩，但它的价值却高达20亿美元（它的黄金时段节目包括一个点播节目、杰拉尔多·里维拉的脱口秀和ConanO'brien的重播）。它的经营利润增长得很快，从1996年的8500万美元增长到1997年的1.25亿美元。
　　1997年初赖特为黄金时间的节目能否保持对观众的吸引力开始担心起来；NBC的重头戏像ER和《朋友》
　　都开始出现疲态。接着，赖特又担心起NBC的王牌制片人唐奥尔迈耶，他在过去几年里使NBC的黄金时段节目起死回生。尽管赖特提醒他要注意保持黄金时段的节目的影响力。但奥尔迈耶1997年星期二在贝蒂·福特诊所治疗他的酗洒。
　　在推出有线电视十年后，赖特在1997年初在欧洲和亚洲进行了高风险的长期投资。这时NBC把默多克、CNN和EPSN都甩在了后面。NBC建了四个电视网：
　　CNBC亚洲、CNBC欧洲、NBC欧洲和NBC亚洲。这四个都亏钱，但NBC的战略是先占领市场，总有一天会盈利的。
　　102@出于同样的考虑，NBC投资于新媒体，如一个在线的金融服务网—NBCDesktop。
　　面对其他人可能会视而不见的现实，杰克·韦尔奇和鲍伯·赖特却出人意料地驯服了NBC电视网。“没有人，”汤姆·布兰考1997年年中坚持认为，“真正知道长久以往会发生什么事。他们（韦尔奇和赖特）打一开始就知道如果NBC依靠它的核心业务电视网，它就不可能战胜来自方方面面的挑战。我相信是他们拯救了公司。
　　现在我们都不错。我相信随着有线电视网和在亚洲投资的进行，以及拥有和经营电视台，他们真正地分散了风险，巩固了电视网的地位。”
　　1997年10月《每周娱乐》公布了娱乐业101个最有影响力的人的名单。排在第八位的是鲍伯·赖特，唐奥尔迈耶和NBC娱乐部总裁沃伦·累托费尔德。
　　到1997年末，当NBC就要突破经营利润10亿美元纪录时，杰克·韦尔奇自豪地看着NBC的成就，高兴地承认通用与NBC之间对削减成本等的痛苦斗争已成为过去：
　　别忘了，十年后，你已经有了自己的队伍。你的人不会再认为能干是愚蠢。我记得有人这样问，“为什么我们要这么干？”最终一个组织变成了能够创造价值的聪明人的天下。时间证明了一切。如果公司破产了，他们会说：“我已经告诫过你了。”但有线电视证明是对的。
　　鲍伯是对的。雇佣安迪、迪克、埃伯松和唐·奥尔迈耶是对的。因此一切都证实了。当你注意这个公司时，我们已经创造了很多财富。—很多人得益于这项成功。
　　◆重组、关闭或卖掉：使NBC起死回生当杰克·韦尔奇80年代中期买下NBC时，人们还在纳闷为什么他要买一个和通用其他事业部大不相同的公司。当NBC在90年代初陷入困境时，又有很多人在说“我早就告诫你……”，传言韦尔奇要卖掉电视网的报道更是层出不穷。但很多人不理解一个简单的事实：杰克·韦尔奇丝毫没有出售电视网的意思。从通用接手那天起，他就坚信自己做的没错。他很喜爱NBC，喜欢他的属下和产品吸引公众的注意。他喜欢这种想法，通用不仅能生产汽轮机和电灯泡、机车和发电设备，还能推出《ER》、《塞恩费尔德》和《今日节目》以及奥运会节目。
　　杰克·韦尔奇相信通用的方式无往而不胜—只要他把合适的人安排在合适的地方，并给予他们足够的空间和资源去做事情，NBC一定能够起死回生。
　　推出一个杰里·塞恩费尔德，或精心制作的电视网体育报道，或新闻部的观众越来越多都并不重要。他宁愿去想，是通用救活了NBC，因为电视网已经开始按通用的方式运营，其他的才是电视网的发展。
　　不要只关注数字“数字不是蓝图，只是结果，我从来不谈论数字。”
　　◆不要只关注数字你可能经常听到老板讲：“我们必须确保出色的数字指标，我们必须做到这一点。”
　　这是一些老板的管理哲学—促使他的手下创造更多的收入，获取更多的利润。不要因为老板们过分强调这样一个明确的目标并不断的向属下重复，而去诅咒数字。
　　麻烦在于员工们必须完成很高的财务目标，在这种情形下，只靠数字讲话令人厌烦，甚至讲它会让人丧失勇气。
　　这种数字论调的最糟糕之处在于数字无助于制定一个目标，或是完成一项任务，它不能将正确的经营理念灌输到雇员的头脑中，无法让这些经营理念在目标实现的过程中得以贯彻。简而言之，它不是一种管理哲学，顶多是一个啦啦队长。
　　而啦啦队长是不能使一个公司运转的。
　　杰克·韦尔奇指出，这是他不愿总谈论数字的原因。
　　有时他也谈及数字，比如在每次的演讲中、在每次写给股东的信中、在每次同财务分析师的谈话中他都会谈到数字，那些能够使他为自己在通用担任董事长和首席执行官的17年中取得的成就而自豪的数字。
　　数字不是蓝图但杰克·韦尔奇从不在数字上喋喋不休，也不陷入数字的泥沼。他说那不是领导者的作为，领导者就是来领导的。杰克·韦尔奇所关心的领导哲学是使属下做到思维清晰、持之以恒和应变，唯一的领导方式就是倡导106@公司的经营理念。他全身心地致力于此：
　　数字不是蓝图，只是一种结果。我们总说，如果用三个标准来衡量企业的运行状况，那就是雇员满意、消费者满意和资金正常周转。如果最后获得了利润，说明各环节运行良好。因为只有使消费者满意，你才能获得更大的市场份额；使雇员满意，你才能得到更高的生产率；如果你得到了利润，说明所有环节都在正常运作。
　　杰克·韦尔奇无论是在同财务分析师、公司董事会，还是同在Crotonville领导培训中心（LeadershipDevelopmentCenter）学习的基层主管们谈话时，他都只谈经营理念，而非数字，甚至他给雇员的便条都会谈及那些经营理念。但没有什么别的比他每年写给股东的信中更能让人清楚地看出韦尔奇不喜欢数字的了。
　　韦尔奇在每年一月要花费半个月的时间来构思一封将登在通用的年报上致股东的信，这封信给他提供了评价通用上一年度表现以及发表他的管理哲学和经营战略的机会。
　　这位令人感到难以捉摸的董事长很少作公开演讲因此韦尔奇的这封信成为把他的经营战略传递给通用以至于整个商业世界的主要载体。他自己也认为撰写这封信是他一年工作中最重要的工作之一。
　　韦尔奇知道通用的经理们和媒体都会仔细推敲这封信，因此他花很多功夫来起草这份重要文件。他怀着极强烈的自豪感、全身心地投入其中。趁他在佛罗里达刚结束的业务经理会议上听到、学到的东西还记忆犹新时，◆不要只关注数字他便会尝试起草这封最重要的信件。
　　舒适地坐在Fairfield的总部办公室里，韦尔奇首先对着录音机录下初稿（虽然有电脑，但他还是喜欢录音机）。初稿完成之后，由秘书整理出来。这时韦尔奇开始修改和润色，正如艺术大师不会将他未完成的作品给人看一样，韦尔奇也不允许任何人看正在修改的手稿。
　　提炼和润色的工作一旦完成，他会把通用的十位高级执行官请来，听取他们的意见。
　　韦尔奇在出任董事长的早些年里，他给股东的报告十分直截了当。正如人们通常所做的那样，他会谈到通用在过去一年中的工作。但到了80年代末，这份报告发生了重大的变化，并成为传播他的商业思想和管理策略的讲坛，而有关公司财务状况的数字被精简为几句话放在报告的开头。这份报告变成了一种重要的交流工具，通过它通用的职员首次读到这样一些新概念，如“要数一数二(numberone,numbertwo)”、“无界限（boundarylessness）”以及“速度、简化、自信（speed、simplicity、self-confidence）”等等。
　　让我们认清重要方面给股东的信中，在罗列数字之前，大都这样开始，“1996年是公司走过的最好的一年”，“您的公司在年表现得非常出色”，或是“通用度过了一个辉煌的1994年”。简短总结之后，韦尔奇举出一些数字来支持他的结论，说明通用为什么和如何取得这些成就的。
　　但是，韦尔奇会很快切入他最喜欢的部分，用95％108@的篇幅来阐述公司的经营理念。
　　这儿有一个例子，在1990年的报告中他讲道：“以上是令我们高兴的数据。接下来，我们将共同分享这一过程，我们不断地将80年代的蓝图变成现实。去年我们又超越了公司为90年代设定的蓝图”。换句话说，让我们认清重要东西。
　　同样引人注目的是，当通用的经理理念被编撰成册时，从未直接提到业务数字问题。通用所期望的领导应具有的品质是：能够制定一个清晰的、简洁的、现实的、以顾客为中心的蓝图，具有追求完美的热情，喜欢并鼓励变革，具有旺盛的精力。韦尔奇虽然没有明说，但显而易见的是，追随这些信条的员工都应自觉地尽其所能，为通用创造更好的业绩。
　　最能体现韦尔奇管理原则的是：以人为本，而非数字。
　　韦尔奇促使雇员面对现实；去领导而不是管理；在困难来临之前预先改变策略；自由交流；追求简洁；高度自信。他不会说让你的数字好起来，也不相信那样做会有效。他清楚每年都要求属下达到优秀的业绩是不现实的。即使他们日夜不停的工作，仍会有许多外部因素影响着最终结果，—竞争对手生产出一种意想不到的新产品、突发性通货膨胀、恶劣的天气，诸如此类—都会使预定的数字遥不可及。
　　我们能清楚的看到：韦尔奇的确关心数字，深切关注公司的财务运行状况。他或许会否认这一点。他说，他从不满足于公司在他领导下所取得的成绩，但是不要◆不要只关注数字认为他从不关心结果。
　　这只是他强调公司文化的一种方式。
　　韦尔奇相信，假如他能让下属接受这些正确的经营信条，并将其运用到日常工作中，通用的财务结果自然会是好的。
　　大力宣扬“软件”
　　这就是为什么韦尔奇总是谈论“软件”—公司的价值观和文化—的原因。这就是为什么他在给股东的信中不吝笔墨大谈“无界限”的公司、“倾力解决计划”
　　或“全面质量行动”优点的原因。
　　注重“软件”是韦尔奇确保通用将来得以再创佳绩的法宝。
　　作为通用的事业部主管，抓住一个强大的具有市场导向作用的产品是至关重要的。因此他必须知道如何将产品推向市场。但对韦尔奇来讲，作为一个部门主管，接受公司的经营思路—如果你愿意，可以把它称为公司文化—并把它推销给手下的每一个人是绝对必要的。
　　仅完成数字指标是不够的。通用的事业部主管如果只关注数字，而不能推行公司的经营思路，将会自己丢掉饭碗。这听起来很残酷。难道创造佳绩不是一个经理最重要的事吗？或许对大多数人来讲是这样的，但对杰克·韦尔奇来说不是，“即使一位高级管理人员完成了出色的数字指标，就数字指标而言做得很出色，但是如果不能传播公司的经营理念，我们就不得不将其换掉以支持公司的经营思想，并且我们必须与之断绝关系。”
　　110@韦尔奇举出另一个鲜明的例子来证明数字对他来讲并不真的重要。因为公司取得了出色的财务表现，有人提出由韦尔奇讲讲他的成绩，这时他退却了。他只是说，不应该由他来讲通用做得很好，应该由别人来评价。
　　但是，不正是韦尔奇在80年代提出要让通用成为世界上最有竞争力的企业吗？难道不是他提出要让通用业绩更好吗？“是的”，他回答，但是“我从未做到这一点，因为一旦我认为我做到了，我就完了。”
　　仍有很多人惊异于通用的巨大成就，可能会讲：
　　“我猜想，韦尔奇一定也是做梦也没想到”。这类言论激怒了董事长。他不想说任何听起来好象他已满足于自己带领通用取得的成绩的话。因此他指出，他从不满足通用今天的状况。
　　具有讽刺意义的是，有人指责韦尔奇向他的经理们施加压力，要求取得更好的数字指标：
　　*通过强调他的事业部中要在同类市场上成为或保持有一位或第二位*通过明确表示在通用中他只要A级的经理*通过强调他的事业部主管必须达到或超过年度预算中规定的财务业绩*通过要求他的事业部主管必须遵循通用的经营理念，否则就会面临被解雇的危险他因此被称为美国最粗暴的老板。
　　韦尔奇并不认为自己做错了什么，要求经理们尽其所能是为了通用做得更好。毕竟，确保通用一年比一年好正是他们的职责所在？
　　抄袭—是合法的：
　　因为它倡导了一种好学精神“如今一个有效的假设是：别人，别的地方，会有一个更好的主意。”
　　◆抄袭—是合法的：因为它倡导了一种好学精神80年代末和90年代初，杰克·韦尔奇着手建立了一个开放的、自由的通用王国。
　　90年代中期，他开始提倡让每个雇员相互学习，并向公司外部学习。韦尔奇喜欢说，通用的竞争力的核心在于通过商业活动，通过他所谓的“无界限的组织”共享好主意，他把公司看成一座大体营，共享思想、金融资源和管理人才。
　　开放对通用来讲是至关重要的，只有这样，它才能从内部和外部学习：
　　我们很快发现，多元化公司成为一个开放的不断学习的组织是至关重要的。最终的竞争优势在于一个企业的学习能力，以及将其迅速转化为行动的能力。可以通过各种途径学习—比如向伟大的科学家、杰出的管理案例、以及出色的市场技巧学习。但必须迅速地吸收所学到的新知识并在实践中加以运用。
　　对新思维的渴求90年代初期发起的“倾力解决计划”激发了通用对新思维的渴望，这一计划使长期以来形成的只有首席执行官和高级经理才知道什么对雇员来说是最好的这一观念变得过时。正如财务总监丹尼斯·戴默曼所说，“在通用的历史上，只有发明创造者而非工作者，被奉为英雄。看一下托玛斯·爱迪生（ThomasEdison），他不是一个很好的商人，是J.P.摩根（Morgan）在1892年使他崭露头角。但很显然，是爱迪生而不是J.P.摩根成为本公司19世纪90年代的英雄。然而在今天的通用，你不仅114@可以靠发明，而且可以通过想出一个好主意，并在你的部门中应用而成为英雄。”
　　如果所有的主意都得靠杰克·韦尔奇来想，首席执行官苦笑着说，“不用一个钟头通用这艘航空母舰就会沉没。”
　　到90年代后期，“倾力解决”已渗入通用的企业文化之中。这种好学精神反映了公司的开放原则，鼓励组织中各阶层交换想法，这种无界限行为超出了通用本身。
　　因为韦尔奇鼓励员工不仅在公司内部而且可同其他公司之间交流思想。
　　韦尔奇提倡好学精神已有好多年了，不过早些年里他使用了别的名词。早在1990年，他谈到“协调的多样化（integrateddiversity）”的概念，把它描述为“消除了部门之间的界限，思想可以在公司内流动”：
　　协调的多样化……意思是通过共享思想，寻求先进技术的多种应用方式，和在事业部间保持人员流动以唤发新见解、拓宽经验，从而把我们的13个不同的事业部结合在一起，而协调后的多样化使我们的公司比各部分单纯的叠加更为强大。
　　通用的独一无二之处韦尔奇注意到只有当13个事业部在各自的领域都很出色时，协调后的多元化才能发挥作用。通用不能靠大部门支持小部门，强项支持弱项来取得成功。那是80年代韦尔奇强调建立强大的、独立自主的事业部的原因。
　　韦尔奇喜欢讲，通用的独一无二之处在于它是一个◆抄袭—是合法的：因为它倡导了一种好学精神具有好学精神的多元化企业，这使它的多元化成为竞争优势，而不是相互牵制。
　　像通用这样的大公司熟悉世界各地的经营思想，但是，使之具有竞争力的唯一方法是激励一种对新思维的普遍的、永不满足的渴求。
　　必须强制分享和运用那些新主意：
　　这种无界限的好学精神否定了通用之路是唯一的道路，甚至是最好的道路的观点。如今，一个重要的假设是，别的人，别的地方，会有更好的方法；一个迫切的压力是找到谁有好主意，学到它，并将它付诸实践—而且要快。
　　韦尔奇继续讲到，一个主意的好坏与它的出处无关……好主意可以来自任何地方。我们必须四处寻找。我们同别人分享我们的所知，同时得到别人的所知。我们希望不断达到新的高度，只有不断地同别人交流才能做到这一点。
　　韦尔奇相信，通用的好学精神在以下几个方面改变了公司的业绩：
　　*营业利润，从过去100年里的10％增长到近5年的15％。
　　*存货周转率，一项衡量资金利用率的重要指标，在过去的一个世纪内一般保持在3～4之间，但如今已翻了一番，利润在1996年创造了破纪录的亿美元的现金收入。一半用来支付红利，一半用来购回股票。
　　116@*公司收入，整个80年代以一位数增长，到90年代中期开始以两位数的速度增长。
　　韦尔奇从口袋里掏出一张写着公司九大经营信条的卡片，“在这些信条中，最重要的是这一条，‘集思广议’。
　　谁如果不理解这一点，那只有上帝能帮得了他了。”
　　或许有人会问，通用各事业部之间如此不同，来自一个部门的方法如何能应用到另一个部门中？通用内部是否仅是简单地拼凑，而非真正结合在一起？这样一个大机构如何交换想法？
　　韦尔奇回答说，部门之间并非完全格格不入，—那种交流真的很简单。
　　他恳请通用的员工不要将事情弄得复杂化。
　　他喜欢讲，通用知道如何使资金和人员流动。但是观念的流动是最困难的。“韦尔奇说，观念的流动其实真的很简单，”Crotonville的斯蒂夫·克尔说，“因为韦尔奇将使你确信‘最佳案例’就在那儿，如果不能发现它，你应该感觉很糟糕，你应该想想为什么你不能从其他事业部比如塑胶事业部那儿学到东西呢？”
　　韦尔奇在1993年给股东的信中坦率地承认，通用大量借鉴并得益于其他公司的好主意。
　　通用采纳了克莱斯勒（Chrysler）和佳能(Canon)公司的新产品介绍技术，采用了通用汽车公司（GM）和丰田汽车公司(Toyota)的高效原料供应技术，从摩托罗拉(Motorola)和福特公司(Ford)学习质量行动。（谈到质量计划，韦尔奇得意地说：“令我自豪的是这计划不是我们发明的，是摩托罗拉公司首先发明了它。Allied紧◆抄袭—是合法的：因为它倡导了一种好学精神跟其后，我们也采纳了它。这是荣誉的象征，没什么不光彩的，这是我们做的一件大事。）通过采纳IBM、强生(Johnson&Johnson)、施乐(Xerox)等公司的建议和最佳方案，通用迅速打入了中国市场。
　　韦尔奇自豪地写到，通用事业部之间共享了很多东西，包括技术、设计、人员补偿和评价系统、生产以及顾客和地区信息：
　　*汽轮机事业部分享了通用飞机发动机事业部的的制造技术。
　　*通用发动机事业部和通用交通事业部一起致力于新的机车推进系统。
　　*照明事业部和医用系统事业部合作改进X线管。
　　*通用资本事业部为各事业部提供革新的财务计划。
　　例如，通用资本事业部能从通用电力系统事业部得到可靠的市场情报，因为它建设电厂，非常熟悉公用事业的情况。通用资本事业部能从通用电力系统事业部的一些相关业务中发现新的商业机遇。显然通用电力系统事业部在寻找办法分离其诸如提单和托收之类的配套业务操作。而恰巧通用资本事业部下属的零售金融服务集团处理着7500万份信用卡的提单与托收，得知此消息后，很快抓住了这一新的商业机会。
　　韦尔奇还引用了另一个例子来解释通用的事业部间是如何互相学习的。通用医用系统事业部的服务人员将最新型的技术运用到他们工作中去方面已取得了长足的进步。他们知道如何远程监测一个通用CT扫描仪，就118@像在医院里使用一样，更让人注目的是他们学会了如何发现和修理操作运行过程中出现的故障，而这经常在顾客尚未觉察前。
　　通用医用系统事业部将此技术与其他的通用事业部分享，如通用飞机发动机、机车、汽车、工业系统和电力等事业部。现在这些事业部也学会了如何监测其产品的工作情况，包括对飞行中的飞机发动机、运转中的机车以及在客户电厂中运行的涡轮机等。
　　这种能力为通用带来了能够创造数十亿美元收入的服务业的机会。
　　在实践中印证通用的好学精神的另一个例证是年3月发生在奥兰多的事件。
　　韦尔奇正在会见来自医用系统事业部的推销员。在他和其他主管人员讲话之后，一位年青的推销员站起来抱怨他和他的同事们没有得到应有的报酬，他们的薪水被一周接一周地推迟。由于不能及时拿到薪水，他难以维持家用。在其他公司可能会因他这种直接向首席执行官抱怨的举动而解雇他。
　　但是四天后，销售副总裁给韦尔奇写了一个条子，说明问题已经解决，他还写道，他已打电话感谢那个年轻人并指出总裁为这种勇于提出问题的举动而骄傲。
　　韦尔奇授予这名年轻的推销员一项1000美元的首席执行官谦逊奖，以表彰和鼓励他大胆讲真话。无论别人把这名推销员说成莽撞也好，疯狂也好，但韦尔奇却认为这位敢讲话的年轻人在帮助通用倡导好学精神。
　　为了鼓励好学精神，韦尔奇认为应给予员工以慷慨◆抄袭—是合法的：因为它倡导了一种好学精神的补偿，但必须让员工明白这种补偿是为他们有助于团队工作和信息共享的举动而发放的。通用的执行官应得到怎样的报酬呢？当韦尔奇在1979年成为通用的副董事长时，他仅仅拥有不到一万股通用的股权。当他在年成为首席执行官时，仅仅有200名主管得到股票。到90年代后期，如果一个人成为副董事长，他可能拥有100万股股权！到1997年底大约有27000名通用员工拥有通用的股权，通过401K计划，通用股票中的员工持股数量已翻了五番：从1991年的20亿美元增长到1997年底的100亿美元。这些数字证实了这样一个事实，那就是韦尔奇愿意慷慨回报他认为通用最有价值的资源—人才。
　　世界上最博学多才的人韦尔奇是如何确保通用各事业部之间共享知识的呢？或许最好的途径就是通过公司执行委员会（CorporateExecutiveCouncil），公司的高级主管们每季度有固定的三天时间举行集会，第一次在3月15日。这样安排可以使公司执行委员会成员在每个季度的经营结束前几周得以在会议上进行交流。
　　公司执行委员会是通用董事会以下的最高决策层，由25至30人组成：杰克·韦尔奇，副董理长（保罗·弗里斯科、约翰D.奥佩、和尤金F.墨菲），12个事业部的领导，5名高级的公司官员，以及17个公司高级顾问中的部分人员。基层主管也经常被要求列席公司执行委员会会议。
　　韦尔奇喜欢使公司执行委员会在轻松的气氛下召120@开，因此委员们面前从没有一个从头到尾的、正式的议程。公司的财务总监丹尼斯·戴默曼可能在会前向与会者分发一份便函，提醒大家可能要集中讨论的某个专题。
　　除此之外，不再有任何预定的程序。
　　80年代，公司执行委员会会议在Fairfield的总部召开，后来他们改到Crotonville。韦尔奇认为领导培训中心非正式的、有点校园风味的气氛更有助于各事业部的领导们交流意见。
　　公司执行委员会会议在周一以晚宴的形式开始，接下来是非正式的聚会。会议是在一个被称之为岩洞（Cave）或演讲厅的研讨会议室里举行的。周二的会议上从早上8点开始直到下午6点，中间只休会吃一次午餐。
　　韦尔奇经常召开会议，但方式很少雷同。
　　有时他通过简单回顾他几周前出席董事会的情况，或者他可能重述一下他最近视察某一通用事业部的情况，或者他从美国或世界经济来开始他的讲话。介绍性发言之后，公司财务主管丹尼斯·戴默曼报告公司的财务状况，随后几名公司的顾问人员做其他几个报告。
　　这只是开头的90分钟。
　　其后公司领导深入阐述各自部门的季度和年度经营预测。在这些讨论中包括战争可能带来的大订单或者在某次营销中成功或失败的细节等等。他们也谈及任何感兴趣的新技术发展、划时代的产品、新的家用电器、购并或裁决。虽然所有这些都是很严肃的话题，但整个会议却在随便、非正式的气氛中进行。随着发言者对提问和评论的机智反应，彼此相互沟通和学习。
　　◆抄袭—是合法的：因为它倡导了一种好学精神通用事业部的领导们也被要求评论涉及整个大公司的范围的几个全面行动对他们业务的影响。质量行动在董事长的头脑中占有重要的地位，因此他问道：全员质量培训进展如何？这一方案的效果怎样？这方面经验是否对通用其他业务有所借鉴？
　　一些建议被采纳了，其他的被摒弃了。在1997年的一次公司执行委员会会议上，通用资本事业部的领导加里·温特提到他的雇员正在进行全天候的六项求和（Sigma)训练。韦尔奇喜欢这个主意，一些事业部领导也喜欢这个方法并准备运用到自己的事业部中去，也有一些事业部领导说他们不需要改变他们现有的培训计划。
　　韦尔奇不强求会上的每一个好作法都全盘推广。韦尔奇想的是他的高级主管们去想办法并采取他们喜欢的方式。这就足够了。
　　通用的一般职员会经常被邀请参加公司执行委员会会议，例如，如果商务管理或行政发展培训班(克顿维尔的两个培训课程)刚刚完成一项令公司执行委员会感兴趣的课题，韦尔奇和克顿维尔的主管斯蒂夫·克尔会安排相关人员在公司执行委员会会议上就此题目作简短发言，他们可能谈及通用在东欧和拉丁美洲的商机，这些题目当然与公司执委会成员有关。
　　另外3次执委会会议分别在6月、9月和12月的中旬举行。会议中没有人做记录或录音。韦尔奇不想让其公司的领导陷在文字堆里。公司执委会的意义在于提供一种学习的经历、一座自由的论坛，在这里可以交流思想，而不是成为那种只能助长官僚主义作风的死气沉沉的会122@议。“它更像一所学院，”通用电力系统事业部的领导罗伯特L.纳德利说，“没有人觉得自己必须胜过别人。这儿有一种真正的交流氛围。”
　　韦尔奇夸耀说，当48小时后执委会成员从这离开时，他们可能不是世界上最聪明的人，但可能是最博学的人：
　　我们谈论所有有关的课题。中国发生了什么？这个或那个事业部发生了什么？人们在48小时内分享信息，所有人都知道了一切……这就象一个家庭俱乐部。我们都很快乐。我坐在角落里，让思想更活跃，一切就象回到了大学时代，没有人会错过会议，没有人曾错过任何一次会议。
　　学习—所有都与学习有关。我们坚守着这条原则。
　　学习的想法在通用是非常真实而明确的。大多数公司在它们的会议上不讨论思想，不交流信息。为什么不呢？
　　因为出席的每个人都来自同一业务领域。他们只是纵向地谈业务。而我们则不拘一格地谈到补偿计划，谈到中国，谈到相关经验。
　　倡导好学精神已给通用领导们带来了压力。斯蒂夫·克尔说，“有时这些领导对我说，‘我有一个最好的经验，杰克·韦尔奇将要来考察，帮我赶快把这个好经验在公司内推广吧。我不想当杰克来的时候发现只有我一个人在享用它。’这说明，这个经理理解只有一个好的主意并不够，只有当把它与大家共享时，才能得到嘉许。”
　　公司执委会是用来出主意的，但韦尔奇花了大量的精力以确保这些好主意能迅速实施。通用飞机发动机事业部的首席执行官W.詹姆斯·麦克纳尼注意到，在公◆抄袭—是合法的：因为它倡导了一种好学精神司执委会只有10%的讨论集中于一个主意的内在价值；90%的讨论围绕着它如何去应用而展开。“在一些机构中，大家只是讨论出办法而后就散会了。在其后他们才不得不想怎样去应用这些办法。而杰克迫使我们这12个人马上思考这些主意的应用问题。所以通用不只是在倡导一种好学精神，它还在提倡好学精神应落到实处。那是我们与其他公司的区别所在。杰克比其他人更多地应用了好学精神，并要求我们这样去做。”
　　在1997年9月的公司执委会上，通用医用系统事业部的领导杰夫·伊梅尔特(JeffImmelt)提到通用交通事业部的“仪表板”客户追踪服务活动比本事业部做得更好。
　　当伊梅尔特回到自己的总部时，他挂电话给通用交通事业部的首席执行官约翰·赖斯(JohnRice)，说他想派一些人去学习赖斯的事业部如何搞“仪表板”活动的。几周以后，伊梅尔特的考察团学会了“仪表板”活动的方案。“它源于杰克，”伊梅尔特回忆说，“他的哲学是‘我们永远不能做得像我们可能做的那样好’。当你在公司执委会时，你注意到每个人都在全力以赴，每个人都在尽其所能—尽管每个人都已很吃苦耐劳。每次会议结束的时候，我都能带回几个可供我在工作中使用的好主意。”
　　通用的副董事长尤金·墨菲回忆起他在通用飞机发动机事业部向公司执委会提出的一个想法时说，这主意来自主管飞机引发动机业部质量计划的负责人肯·迈耶(KenMeyer)，他写了一份两页的报告评价一个特定部门中质量计划的进展。韦尔奇赞赏这个主意，并且使迈耶的提案得以在其他事业部实施。
　　124@通用照明事业部的负责人戴维·卡尔霍恩高兴地指出,好学精神已成为通用人思维方式中不可或缺的一部分。当他经营通用机车事业部时他想改善零件的送货方式，并派出一个考察小组去向当地的通用其他部门学习。
　　现在这成为通用的一种工作方式。“在这儿工作很有意思，”卡尔霍恩说，“最难的就是坐在你自己的办公室里全凭自己去构思一个新主意。现在我们可以走出去学习然后实施。现在会有很多主意，你只需从中筛选你想要的就行了。”
　　韦尔奇在1997年夏说，“如今人们到处寻找好的想法，如果我从AlliedSignal(或摩托罗拉或其他什么地方的首席执行官拉里·博赛迪(LarryBossidy)那里学习到东西，这是一种勇气的象征。而在过去这通常是一种无能的象征。职位和官衔并不重要，如这主意可使我们获胜，这是一笔很划算的交易。”
　　他自豪地指出通用雇员调查显示，87%的人认为他们主意很重要，“这个数字令人难以置信。真是难以置信。如果20年前，这个数字可能仅为5%。”他很高兴地看到他的雇员们能自觉地接受这种好学精神。尤其令他高兴的是在1997年夏通用电器事业部派了一个2人小组去另一个通用部门学习经验：
　　那是他们最有活力的计划。他们将汇集所有的好主意并在8月底会面，研究下一步能做什么。这是截然不同的思路。如果一个机构中的每个人都在努力去寻找更好的办法，那么它将就能够自我完善。那些电器事业部的小伙子们出去寻找并带回其他事业部所有好的主意。
　　◆抄袭—是合法的：因为它倡导了一种好学精神驱使他们这样做的不是我的命令，而是他们自身的所思所想：“我如何每天都能学到新东西呢？”
　　有一份报告提到某些人认为单一产品公司较多元化公司更具竞争力，韦尔奇反驳了这种论断，指出象西尔斯(SearsReobuck)、柯达(Kodak)等单一产品公司正陷入困境：
　　那是因为他们的组织是紧密联系的。他们只能在部门之间交流。当他们处于上升阶段时，他们以为自己是天下无敌的。然后他们衰落，他们会认为他们无能为力了。在通用总有些事业部处于困境。但我们有经验去帮助处于困境中的部门。这是我们的优势，就象在暴风雪中的一个雪球正从山上滚下，越滚越大。如果你采取一个整合性分工的观念，你可以数倍地增加公司的价值。
　　10年前，你在通用习惯于固守自己的想法。如今，你将因你交换了多少想法而受到嘉许。我们已经改变了行为系统和评价系统。
　　好学精神的压力这种好学精神也带来了内在的压力。
　　例如，公司执委会给所有不能参加会议的员工创造了压力。他们坐立不安地想着会议上会产生什么新的主意，他们的首席执行官明天将从会议上带来什么样的新主意来实施。
　　通用的雇员们都想成为“最佳经验”的创始人。他们不想被首席执行官告知其他的事业部已想出了重大的新思路。
　　126@除了这些压力，好学精神也有益于那些想进步的人们。通用审计部主任帕特里克·迪普伊讲解了通用电器事业部怎样通过从其他部门学习改变了它的处境。“通用电器事业部无论在产品质量还是在经营品质上做得都十分出色，但它在质量计划上的进取心和关注程度不如其他事业部。戴夫·科特（他在1997年6月成为该事业部的负责人）花了两周时间带着他的全部人员考察全美，并带回了最好的经验。两个月后，电器事业部在经营品质上已名列前茅了。在集团中处于中游的位置将是使人沮丧的。它想继续向前。
　　继续向前的压力、不断学习的压力是巨大的。你永远不能坐下来说，‘可以歇一会儿了。’实行一种最佳方案并把它不断改进提升到一种更高的层次，将使人有一种高度的自豪感。”
　　有人认为通用的盈利主要依赖于它独特的企业文化，尤其是90年代后期的好学精神。梅里尔·林奇(MerrillLynch)的两位分析师，第一副总裁珍妮G.特里尔(JeanneG.Terrile)和助理副总裁卡罗尔·萨巴格(CarolSabbagha)写道：
　　我们通常认为通用是一个大型的、有吸引力的、低技术的美国公司，它本来可能因其久远的资历而自命不凡。但它没有。它的产品可能不会使它伟大，因为在今天他们必须有品质的创新。NBC不顶用，灯泡、机车以及家用电器都不是持续增长的产业。即使通用中最令人振奋的部分工业—发电、医疗器械和飞机发动机—也受到了竞争对手强劲的压力。看起来没有什么实在的◆抄袭—是合法的：因为它倡导了一种好学精神浪潮能推动整个通用前进。
　　因特尔公司赶上了潮流，迪斯尼、耐克、微软等公司也是如此。然而通用，不管是在好日子还是在坏日子，总能盈利、而且表现出色。看来这只能归功于管理艺术了……象16世纪的英国，虽然气候很差，但涌现出了许多伟大的艺术、探险活动并带动了经济增长。在通用虽然产品有时销路不畅、环境不利，但令人赞叹的管理艺术总能使它有所发展。公司可能象又大又老的古木，但通用的管理绝不是这样。
　　分析师们整理出来的这些东西也可称之为韦尔奇因素。特里尔和萨巴格指出的“令人赞叹的管理艺术”就是由一个人创造的，这个人使大多数人相信经营公司最好的方式不是自认为拥有解决所有问题的正确答案。
　　大多数人不是这样想的。为什么非要认定，像杰克·韦尔奇这样的一个人，可以解决所有的问题呢？
　　然而正确答案的确不在某一个人这里—许在某处。
　　关键是寻找解决办法，并且一旦找到好的办法，就要尽可能快地去落实它们。
　　这看起来象剽窃，但它是合法的，它是盈利的。历史已经证明它使一个公司变成了世界上最具竞争力的企业。
　　第三部分构筑无界限的组织“我们不得不摒弃任何阻碍我们向自由、迅速和无界限进步的东西。”
　　摒弃管理者，摒弃官僚主义“任何层次都是坏的层次。世界正在以这样的步伐前进，任何控制都将变成限制，阻滞着你的进步。”
　　◆摒弃管理者，摒弃官僚主义当杰克·韦尔奇在80年代初期走马上任时，通用电气看起来正是美国最强大的公司之一。它既没有处于危机的剧痛之中，也没有被不时折磨大公司的诸多弊病所困扰。
　　然而，韦尔奇决定采取行动，并且是果断地采取行动。
　　他觉察到他面临的是一个不确定的未来，考虑到这些，韦尔奇担心通用的竞争者将因此而变得强大起来。
　　他希望这个公司变得更有竞争力。
　　为了达到这个目标，韦尔奇感到他需要一个流畅的和进取的通用，这意味着目前的通用将简化成为一个较小的—小得多的通用。
　　当时公司有412000名雇员，韦尔奇相信通用臃肿的等级制度已经成为累赘，它浪费了通用无数的财富。
　　当时，美国没有其他任何企业领导者准备做杰克·韦尔奇所做的事情。他成为—压缩规模的先驱。
　　“篡改”通用电气20世纪80年代初期以前，美国工人享有维护其终身工作的权利，他们中相当多的人可以享受终身工作保障。
　　然而杰克·韦尔奇反驳说，没有任何东西—包括一个人的工作—可以看作是神圣不可侵犯的，他对这个推理有一个强有力的论据。最终，唯一重要的东西就是公司的生存，这才是最有价值的，而非任何具体的工作。他知道他的压缩规模计划将给不少人带来痛苦—132@大量的痛苦，然而这种痛苦无法避免。如果通用要在一个更富竞争性的全球市场中求得生存和繁荣，那么就无法避免这种痛苦。韦尔奇准备正视逆境，虽然在后些年他承认压缩规模是他工作中最艰苦的一部分。
　　80年代初期的重组波及了通用的各个角落。通用的350个业务组织中的任何一个都是首席执行官重组的对象。
　　他不是简单地摒弃一些官僚体制或者剥离一些业务，他要重塑公司的面貌。
　　韦尔奇大规模的重组使数以千计的通用雇员离开了他们的工作岗位。当时，他裁掉了近35%的员工，减至270000人。
　　80年代初期的“韦尔奇革命”是美国公司活动的巨大转变之一。韦尔奇发现他自己处于一个前人所未曾经历的处境之中。因为重组是需要勇气的，且是充满痛苦的，通用的董事长需要眼界和勇气来面对把他形容成无情、迟钝和残酷的指责。
　　没有人胆敢擅改强大的通用神话。这个神话是由托马斯·爱迪生创始，直至它成为美国公司的最伟大成功传奇之一，有了103年的历史和传统。为什么杰克·韦尔奇或任何其他人要篡改这样的成功呢？
　　他的确“篡改”了，并为他自己赢得了讨厌的绰号“中子杰克”。尽管韦尔奇不断地反驳说已经给予了通用员工足够的警告，并提供了慷慨的待遇和再培训机会，但这句话还是像一种不容易消散的气味一样流传了许多年。90年代后期韦尔奇再次回顾这段历史，并且注意到◆摒弃管理者，摒弃官僚主义时代是如何改变时说“今天，人们以为多次的暂时失业是一件光荣的事情。试图控制人们是可怕的。这是工作中最困难的一部分。但是我们不得不摒弃任何阻碍向自由、迅速和无界限前进的东西。”
　　对官僚体制的一击韦尔奇认为通用已经产生了广泛的、过度的官僚体制，它窒息了创造性和激情。另外一些人则看到了分散的、官僚的体系的优点。它带来了秩序，实施了控制。
　　无稽之谈，通用的首席执行官回击道。它只不过是产生了过度的迟钝。
　　继任伊始，他就开始批评官僚体制，抨击它是妨碍迅速、简洁沟通的层层叠加的管理级次。那些多余的官僚等级制不过是在浪费时间，并且需要管理者去推动他们运转。“世界正在以这样的步伐前进，任何控制都将变成限制，阻滞着你的进步。”韦尔奇说。“你需要在放权和控制之间求得某种平衡，但是现在你已经可以得到比你所梦想的还要多的权利。”
　　对杰克·韦尔奇来说，官僚体制一直是他的敌人，即使是在他成为通用董事长和首席执行官之前也是这样。1960年，当他被任命去发展通用化工运营这一新业务时，他和他的高级主管为他们在公司所遭遇的广泛的官僚体制所震惊，特别是在康涅狄格州费尔费尔德（Fairfield，Connecticut）的总部。“在精神上，我们有一支类似SWAT的绿色贝雷帽部队，”当了韦尔奇的年老板的鲁本·古托夫回忆道，“敌人不仅是外部的竞134@争者，还有通用本身的官僚体制。我们对此—官僚体制的言谈、官僚体制的呓语—讨论了很多。我们已经遇到了敌人，那就是我们自己。”
　　在韦尔奇开始他的变革之前，通用管理者的基本任务是监督他们下属的表现。但是这种命令—控制式的管理方式使得管理者不能迅速发现问题所在。通用高层管理者之间仅仅是制作、传递内部公文。他们阻碍了首席执行官与基层主管和普通工人直接沟通。
　　过多的头衔对董事长来说，这些管理等级制内在的战略性计划、控制和形式只不过是在扼杀通用迫切需要的企业家精神。
　　通用已经变得如此庞大，以致于平均每两个雇员中就有一个是管理者。
　　虽然这种说法并不很准确，但令人吃惊的是1981年当韦尔奇就任首席执行官时，通用竟有多达25000个雇员拥有管理者的头衔。大约有500名高级管理者和130名副总裁及以上级别的管理者：
　　*过多的官僚体制*过多的管理者*过多的头衔通用按部门划分组织，每个部门领导者都是一个高级副总裁。韦尔奇认识到部门领导并没有任何实权；他们不过是像漏斗一样传递信息。部门领导与韦尔奇的一次会见准备需要花上三天时间。但当他们会见时，很快又会流露出他们对实际情况并不很了解。于是他们不得◆摒弃管理者，摒弃官僚主义不再花上更多的时间去寻找有关问题的答案。
　　韦尔奇废除了这个体系，摒弃了他自己和分支机构首席执行官之间的等级差别。十年之后，从董事长到工作现场管理者之间管理级别的数目从9个减少到4至个。韦尔奇通过摒弃他的许多高级管理层，使得每个企业只留下了10个副总裁，而其他类似通用规模的公司中通常却有50个。现在他可以直接和他的企业领导者交流了。
　　韦尔奇称他对通用电气官僚体制的打击为—减少等级差别。
　　取消那些等级，公司可以变得更为精干和灵活，这是韦尔奇的主要目标之一。批评家认为减少等级等于减少了必要的命令和控制。事实并非如此，韦尔奇反驳道：
　　在官僚体制中，大公司中想控制事务—控制基层的人人满为患，他们说他们什么都能做一点。好，现在我们让人们离开他们，让他们为他们自己的成败负责。
　　当你让一些在庞大的官僚体制中看起来不错的人独处时，他们看起来会很愚蠢。
　　在他成功地改革了通用曾大加吹嘘的官僚体制之后，韦尔奇仍然坚持他所作所为的正确性。在1997年秋到克顿维尔的一次旅行中，他再次抨击了臃肿的官僚体制。“当你通过层层体制开始采取行动的时候，粮仓已经告竭了。你正置身于这样的处境之中，”韦尔奇说。
　　“任何等级都是坏的等级。现在我们不再有那些无稽之谈了。如果德里那儿想要什么的话，他们会给我发传真。
　　沟通变得更容易了。”
　　136@减少等级是管理者最艰难的工作。解雇在远离公司办公室的工厂基层工作的工人是一回事，但是告诉一个同样的管理者说不再需要他了，并且不得不请他离开是迥异的另一回事。
　　减少等级可能比其他的管理工作需要更多的勇气。
　　如果你满足于仅仅做一个普通管理者，你会发现杰克·韦尔奇的策略带来了过多的痛苦。谁愿意解雇一个伙伴、一个同事呢？
　　但是，如果你希望成为一个表现优异的企业领导人的话，你真的应该努力审视所有那些管理等级—然后决定裁掉哪些，考虑如何改进与工厂基层工人之间的沟通。
　　尝试一下，即使它会带来痛苦，也只不过是暂时的痛苦。
　　像小公司一样精干灵活“小公司行动得更迅速：
　　他们知道在市场上犹疑不定是要付出代价的。”
　　◆像小公司一样精干灵活杰克·韦尔奇认为，要想在一个竞争日趋激烈的世界中生存，像通用这样的大公司必须停止像……大公司那样行动和思考问题。它们应当：
　　*精简机构*增加灵活性*开始像小公司一样考虑问题“我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。”杰克·韦尔奇说。
　　韦尔奇的目标是将通用尽可能地精简，使它像小公司一样行动敏捷。首先，他处理了阻碍通用这个大机器运行的几层管理人员。然后，他将管理层中的第二级和第三级—部门和小组完全删掉。在80年代，业务主管向高级副总裁汇报，高级副总裁向副执行总裁汇报，他们都拥有自己的办公职员。韦尔奇改变了这种做法。于是，14个事业部领导人直接向首席执行官办公室里的三个人—韦尔奇和他的两个副总裁汇报：
　　新的安排被证明是惊人地干净利落、简单有效。主意、创见和决策常常以声速传播。而在以前，它们常常被繁文缛节和压抑沉闷的道道审批所阻塞和扭曲。……我们发现在80年代早期，我们自己以及公司和企业的办公职员被看作是—他们自己也认为自己是—监视者、检查者、乱出主意者和审批者。我们改变了这种观念和任务的分配方式，现在办公职员将他们自己看作是提供方便者、建议者、业务操作的合作者，双方的满意程度在提高，合作的感觉也增强了。地方主义让位于日140@益增长的同一感和共同目标感。
　　在切除了官僚层和取消了高级经理的监视职能之后，1988年韦尔奇制订了“倾力解决”方案，在向通用这个躯体中灌输小公司的思想上又迈出了大大的一步。
　　虽然当时董事长并没有想到，但事实会证明“倾力解决”
　　是他最重要的创见之一，将会在未来的几十年内对公司产生巨大的影响。
　　作一个小公司的优势对通用来说，像一家小公司一样采取行动可能看起来是自相矛盾的。
　　野心勃勃的商业界人士毕竟都希望使自己的公司有所发展，规模更大。杰克·韦尔奇并不是反对规模大本身。他热爱着这样的观念，即通用是世界上最大的公司之一，而且每天都在壮大。
　　但是，他希望通用能够避免作为一家大公司所存在的内在的缺陷。大公司有着变成充满官僚气的废墟的趋势。它们前进得太慢了，考虑问题过于迟钝，而且更重要的是，采取行动过于缓慢。试图将一家被繁文缛节所阻碍的公司建设成一家灵活的、充满竞争力的企业就好象穿着水泥做的靴子想跑赢一场比赛一样，希望渺茫。
　　韦尔奇感觉到小而灵活的公司有巨大的竞争优势：
　　第一，它们的信息传递更畅通。由于没有官僚式的喧嚣和空谈，人们既可以畅所欲言，也可以静心聆听；而且由于人数少，他们一般互相认识互相了解。
　　第二，小公司行动得更迅速。它们知道，在市场上◆像小公司一样精干灵活犹疑不定是要付出代价的。
　　第三，在小公司内，由于管理结构中层次较少，伪装较少，所以领导者们的表现好像一览无余地展示在屏幕上。他们的绩效及其影响对任何人来说都是清清楚楚的。
　　而最后，小公司的浪费更少。它们在无止尽的审阅、批示党派关系和文字游戏上花费的时间更少。因为它们的人员较少，所以它们只做那些重要的事情。它们的人员可以自由地将他们的精力和注意力投向市场，而不是用于同官僚主义做斗争。
　　通用电力系统事业部的负责人罗伯特L.纳德利将他自己的企业组织成为一些损益核算中心，“为了让员工们全神贯注于市场管理和客户关系处理上，我们努力不使员工为官僚作风所累，这种官僚作风对于一个拥有亿美元资产的巨兽来说常常是难免的。相应地，我们建立了业绩核算中心，专注于在特定的市场上满足客户的需要。通过这种方式，我们明确了产权，对市场的需求能够作出迅速而有创意的反应。”但是这并不意味着每个企业都有自己的销售队伍。纳德利也在国际范围内重组了他的销售队伍。在全世界建立起25个地区性的客户服务小组。“这些小组是信息反馈回公司的关键一环，它们提供了唯一的入口，帮助顾客完整了解公司的整个服务和产品组合。”
　　速度是关键韦尔奇明白，小公司害怕官僚主义及所有通常与之相联系的一切。小公司的雇员们必须总是行动迅速，否142@则就会象大公司一样落入同样的陷阱。速度“是竞争力不可分割的组成部分，”韦尔奇说，“速度使企业—和员工—保持年轻。它极具吸引力，正是我们需要培育的浓厚的美国风格。”
　　韦尔奇对企业行动速度的热爱在他的职业生涯的早期就开始了，当时，他正在通用塑胶事业部工作。他有一名雇员，他把他带回家去见他的妻子并吃晚餐。他们无所不谈，建立起了纯真的友谊。那是60年代的事了，但是韦尔奇觉得今天这种哲学也是同样恰当的，公司需要不拘礼节。
　　在整个80年代，韦尔奇都竭力宣扬小公司在速度上的优点。“由于更好的客户反响和基于生产周期缩短的更大的生产能力，速度快带来的不只是直接的商业利益，还有更大的现金流量、更高的盈利能力以及更高的市场份额。”速度使人兴奋、充满活力，“这在商业界中尤为正确。在这里，速度推进思想，使业务流程突破功能性的障碍，在冲向市场的洪流中，将官僚主义和它们带来的阻碍扫到一边。”
　　韦尔奇注意到，公司似乎遵循着一种可预见的生命周期。刚开始，新企业为进入市场的紧迫性所苦恼。
　　在这样一种环境中，官僚主义很难找到立足点—就好象冰不可能在快速运动的水流中形成一样。但是，随着企业的成长，环境日益舒适，它们优先考虑的东西变化了：
　　*从速度转向了控制*从领导转向了管理◆像小公司一样精干灵活*从赢得胜利转向了保住它们已拥有的东西*从为客户服务转向为官僚主义服务。
　　“我们开始建立起层层管理层来使决策制定过程变得平稳，并且控制这种成长，”韦尔奇说，“它所做的一切就是使我们放慢速度。我们在我们企业的部门之间设置障碍，这创造出了地盘主义和封邑主义。”这就是强调速度会带来不同的地方。“如果你速度不快，你就不能获胜。你必须让产品更快上市，更迅速地从客户处获得反馈，你必须快速作出决策。如果你的区域性观念太强，如果管理层次太多，这就好象在冷天穿着六件毛衣出门，你的身体并不知道气温是多少。”
　　由于在通用，速度被当作基本的优点，韦尔奇和他的同事们将以创纪录的时间完成交易作为荣誉的象征。
　　他们在谈到1989年他们如何仅仅只用了三天的时间就完成了与英国企业GEC联盟的事情时，充满了自豪。—这笔交易在四项业务上提高了它们在欧洲市场的份额：
　　医用系统、电器、电力系统以及输电与控制。
　　他们还有一件事值得津津乐道，1995年NBC仅仅只用了一个周末就以40亿美元垄断了未来六次奥林匹克运动会中的五次独家转播权利。通用为这件事而自豪，NBC可以行动得如此迅速而不论交易的规模有多大。
　　毕竟，还有多少其他的公司可以在仅仅一个周末就决定花费40亿美元呢？
　　在他1992年度致股东的信中，韦尔奇提出了他在哪些方面欣赏小公司：
　　大多数小公司整洁、简单、不拘礼节。它们因为144@有激情而生气勃勃，它们嘲笑官僚主义。小公司因为有好的主意而成长—不论这些主意来自何方。它们需要所有的人，让任何人都参与其中，根据各人对赢取胜利作出的贡献来奖励或开除他们。小公司有远大梦想，而且目标定得很高—微小和部分的增长不能引起它们的兴趣。
　　我们喜爱小公司交流信息的方式：这是一种简单、直接、充满激情的争论，而不是满含隐语的低质量谈话，“将其纳入轨道”，“使之直线提升”，最为糟糕的是礼貌地听从来自于大公司的大办公室里的小主张，而且这些小主张过多了。
　　小公司里的任何一个人都了解客户—他们的喜好、厌憎和需求—因为客户是否竖起大拇指意味着小公司明天是否能成为一家更大的公司—或者完全消亡。这就是一个非常简单的事情：小公司不得不每天面对市场中的现实，当它们行动时，动作必须要快，因为它们的生存是岌岌可危的。
　　斯蒂夫·克尔是从学术界来到通用的，在成为通用的Crotonville领导培训中心的主管之前，他曾是南加州大学（USC）商学院副院长，后来又作过密执安大学管理学的访问教授。
　　他承认，他不习惯于通用的快节奏。“在南加州大学，你不可能在不到一年的时间里准备一门课程，但是在通用，人们的态度是，‘做工作，让工作继续下去’。
　　在“倾力解决”方案中，决策者必须当场做出决策。我们发现，在倾力解决方案下只有10%的决策是错误的，◆像小公司一样精干灵活这并不坏。所以人们的感觉是，‘做点什么，它可能就是正确的决定。’”
　　在像开设一门管理学课程这样的小决定—以及象获得奥林匹克运动会的转播权这样的更大的决策上—杰克·韦尔奇都很为自己自豪，可以让一家公司如此迅速地行动：
　　速度是开放性组织的产物。巨大的能量以及让其他人充满活力的能力是我们关键的品质之一。让所有人都参与进来，快速行动。如果你不能很快作出决策，你不能很快让每个人都参与其中，那么你就不拥有我们所需要的那种品质。只会作一名能力出众的管理者是不够的，你还必须振奋大家的精神。让他们行动起来。
　　通用资本事业部是一家典型的像小公司一样思考和行动的企业，其首席执行官加里·温特将他所拥有的330亿美元的企业当作一系列在某个市场细分区拥有独特优势的小企业来经营。他在康涅狄格州（Connecticut）的斯坦福德的总部人员规模小而精干。加里·温特说他希望领导者们同客户在一起，而不是同他在一起。因此领导者仍密切贴近他们的市场，专注于他们最了解的那部分业务。
　　由于专注的范围窄，通用资本市场部的业务可以一直在清楚地了解哪儿会盈哪儿会亏。这相对于那些难以精确地制作损益表的企业来说，是一个突出的优点。
　　杰克·韦尔奇说了些什么呢？难道企业领导人的目标不是让企业成长、成长、再成长—让它在成为一个尽可能大的企业的同时盈利也在增长吗？
　　146@当然如此。毫无疑问公司应当努力变得越来越盈利。
　　杰克·韦尔奇所说的是：在你成长的时候，不要忽略了小企业所提供的优势，以及它们能比更大的对手做得更好的地方。当你正在成长的时候，不要让大公司所拥有的特点阻塞了你的道路、淹没你、压垮你，就好像那个穿着水泥鞋的跑步者。让你的企业成长，但是尽可能地将小公司的思想灌输到你的大企业的躯体中去—这样你就会同时拥有两个不同世界中的最好的东西。
　　消除界限“我们的人在德里(Delhi)和汉城(Seoul)必须像在路易斯维尔(Louisville)和斯克内克塔迪(Schenectady)一样舒适。”
　　◆消除界限杰克·韦尔奇感到在通用有太多的界限。无论他转到哪里，都能发现界限：
　　*管理层之间*工程人员和营销人员之间*通用正式工和钟点工之间*通用和整个外部社区之间界限，是障碍的同义语。韦尔奇痛恨界限并想清除它们。它们减缓了公司的发展速度，使一切变得复杂而低效。
　　韦尔奇感到通用与外部世界存在的界限归因于一种长期盘据于通用的信念，他称之为“外来”（NIH）综合症，即一个观点如果不是在通用产生的，那它就没有价值。
　　韦尔奇痛恨“外来”综合症的观念。他在1996年写给股东的信中提到，“外来”综合症限制了我们向供应商、客户和其他跨国公司学习的主动性，这些跨国公司拥有能带给我们大有裨益的“好的实践案例”。
　　在韦尔奇所有的经营战略中，对他而言，没有什么比无界限更重要的了。他知道这是一个使用起来不很方便的术语。但是它很好地总结出他在通用一直寻求的理念，并且它可能是与通用的首席执行官联系最紧密的术语。
　　无界限对韦尔奇来说，表明通用是一个开放的、自由的、不拘泥于陈规的公司。在那里员工能够迅速地且容易地调换工作岗位，他们能够尽可能快地、有效率地与外部世界接触。
　　在争取更高生产效率的斗争中，这项策略被悄然付150@诸实践：
　　生产效率不是靠发狂地挤压换取的。生产效率是一种信念，这里有无尽的空间来促进任何事情。我们生活在这里，知道我们没有答案。但我们知道有人知道答案。
　　我们每天走出去努力地寻找着他们，因为只有智力资本才能创造生产效率。这就是为什么在今天的通用，无界限毫无疑问地成为我们公司最为重要的理念。
　　单枪匹马进入市场吉姆·博夫曼引述了一个界限如何损害通用的例子。某一时期，通用向汽车行业销售了数十亿磅的塑胶产品、数十亿的灯具以及数百万的电动机产品。但是每一种通用业务的销售部门都同汽车行业打交道，好像他们不是为同一公司工作。问题在于分权导致每一个独立核算收益和损失的单位太小，以至于削弱了竞争实力。
　　分权也导致了太多层次的批准和其他职责界限。工程部门只负责设计，结果发现制造部门在生产时困难重重，销售部门不能为其找到销路。当产品被售出后，服务部门却发现很难维修。
　　博夫曼说，“没有横向交流的等级界限降低了决策效率，浪费了太多的时间。我们的业务之间存在着界限—在我们本应列队进入市场时，我们却单枪匹马独自上阵。”
　　韦尔奇在1990年3月做的一次演讲中，清楚地表达了无界限的内在涵义：
　　◆消除界限变革的步伐在许多领域非常迅速，全球化已不再是一个议题而是迫在眉睫，市场开放和地域障碍变得日益模糊，甚至毫不相关……80年代我们所采取的重组、减少管理层次等策略不会再使我们高速增长。90年代的获胜者将是那些能够培养一种企业文化的人，这种文化让他们前进得更快，交流得更清楚，每个人都能加入到为更高要求客户服务的努力中去。
　　为了这种企业文化的发展，我们已经创造了我们称之为无界限的公司。我们没有时间来攀越横在诸如设计和营销等职责部门之间的障碍。地域障碍也必须消除。
　　我们的人在德里和汉城必须像在路易斯维尔和斯克内克塔迪一样的舒适无界限已经成为韦尔奇努力取得通用生产目标的关键策略。这一策略不仅仅是简单地清除官僚浪费和迅速增加生产效率。
　　90年代，韦尔奇的观点建立在工作环境需要解放这一前提上。工人不再被告诉该做什么，而应被赋予权利和承担责任。发挥每个员工的最大潜能，需要一种全新的思维，一个员工们能自由发挥的环境。在这个勇于开拓的新的环境中，所有的员工都可以参与决策，并充分地获得决策所需的重要信息。这在1998年或许已不是一种激进的思想，但是在韦尔奇80年代首次引入这些观点时，这确实是对统治美国公司多年的命令控制模式的一种反叛。韦尔奇解除了员工的各种束缚，让他们自由发挥，达到了无界限的目的。
　　152@合作共事无界限对90年代后的通用意味着什么呢？通用资本事业部的主管加里·温特注意到“无界限概念对促使我们像小公司那样行事是必要的”。对杰克·韦尔奇来说，无界限意味着在工作中我们是一个集体，需要共同承担责任，相互合作，而不是各人自扫门前雪，相互之间不交流。在大公司里，你能感到人们是如何的老死不相往来。但是无界限却能激励人们共同参与，合作共事。
　　有时候，韦尔奇也会遇到一些障碍，他会立刻采取行动把它们清除掉。他曾经观察到每当他召开会议，一些职员都会花上无数的时间作准备，为的是能够回答他可能提出的问题。这种预先准备的资料代表了一种界限，一种施加于员工们和韦尔奇之间的界限。他告诉职员他不希望他们做这些准备，因为这样太浪费时间。
　　但是即使韦尔奇说过这样的话之后，有些职员仍然担心韦尔奇会问一些他们不能回答的问题。于是他们在会议厅外面安排一个雇员，以备尽可能快的找到答案。
　　而那个雇员变成另外一种界限，阻碍了职员同韦尔奇进行直接坦率的交流。当韦尔奇发现了这种界限时，他制止了这种行为。
　　在一次会议上，首席执行官向一位职员提出了一个他回答不上的问题。“我不知道该如何回答。”这个职员不知所措地坦白说。韦尔奇鼓起掌来，说：“这样很好，但是你必须确信你能找到结果，并且让我知道。”董事长很是兴奋，他在员工之间创造了一种无界限的氛围，这些员工将会从浪费更少的时间和做更少的无用功中获◆消除界限得回报。
　　有多少通用员工在这样做克罗顿维尔的斯蒂夫·克尔和他的同事们通过事例在课堂上讨论了无界限的涵义：“我们讲到当某人向你提交一份决议来征求你的决策或同意，你必须看一看有多少人已经在决议上签名。如果有两个或更多，你必须问一问你的签名能增加些什么价值。如果每个人都负责，就没有人负责。同时，你必须问一问‘是什么使我不让手下人做出决定’。你还需要问一问‘我曾经否决过多少次决议？如果答案是很少或者没有，那么为什么认为有必要在上面签名呢？”
　　克尔在课堂外同样要求无界限的行为方式。当他1994年3月开始负责克罗顿维尔时，他认识到他将对通用公司执行委员会负责。在一次执委会即将召开之时，他注意到一个人坐在会议大厅之外，就问他在干什么。
　　“如果有技术问题，我就有事情要干了。”这个人自豪地解释到。
　　克尔吃了一惊。他谈论的是哪种技术问题呢？
　　这个人平静地说：“比如说投影机上面的灯泡需要换一个了。”克尔简直不敢相信自己的耳朵，他对自己说：“我们的会议室又有博士又有工程师，我们难道真的需要这人呆在会议室外吗？”
　　克尔平静而坚定地对这个人说：“这会议室里包括董事长在内有五个工程师，我打赌其中肯定有一个人会换灯泡。”
　　154@打破了通用又一个界限，克尔让这个人返回到他自己的岗位上去。
　　我们是这样做的随着1986年，公司执行委员会的倡导，通用的高级职员开始从事无界限的活动，直接而自由地相互交流，相互学习，借鉴采纳“好的实践案例”。
　　但是在1990年，韦尔奇为消除通用的界限所采取的最富进取的努力是开展大规模的全公司范围的被称之为“倾力解决”计划的活动。在1996年韦尔奇注意到“倾力解决”克服并消除了“外来”综合症，通用的隔离不再存在。通过“倾力解决”计划，通用开始系统地考察全球知名的公司以获得更好的工作方法。这创造了通用好学精神这一企业文化的基础，这种好学精神成为90年代后期另一重要的韦尔奇经营策略。
　　这一方法最初被用来消除通用内部界限，韦尔奇感到“倾力解决”这一活动通过加强与顾客和供应商的联系，也有助于消除公司的外部界限。
　　韦尔奇说，发展无界限的好学精神是“倾力解决”
　　计划最重要的成果，这种文化规范了通用员工的行为准则。“今天，我们决不会有意雇用某一个不会或不可能接受这种规范的员工。”
　　1997年秋，在克罗顿维尔对一组基层主管的讲话中，他解释道：“无界限规范指导我们怎样去行动。人们很自然地相互帮助，交谈是公开的，现在你可以争论一些事情。而十年前，你不会让我们了解你的想法，在此之◆消除界限前，如果你有想法，也只是自己知道。”
　　韦尔奇的无界限观点长久地吸引着保罗·弗里斯科，通用公司执行委员会副主席和执行官。
　　回到80年代初期，甚至当韦尔奇开始使用开放这词来描述无界限概念时，弗里斯科就感到韦尔奇正在做一件非常有意义的事情。他希望每个人都高度地参与其中。
　　“并且”，弗里斯科说到，“他相信那概念里所提倡的事情—面对实际，借鉴其他优秀案例，反对官僚作风，清除所谓神圣的教条。假如你是一个年青人，加入了一个传统的公司，你将服从于你所遇到的官僚机构的自大和傲慢，这在任何组织都是如此。我们也曾经经历过其他人所遭受到的痛苦。这股清新的风（杰克·韦尔奇所提倡的）终于刮起来了，并且说：‘你能挑战任何事情。’
　　这是我所发现最令人兴奋的事情”。
　　戴维·卡尔霍恩注意到，当韦尔奇着手制定无界限策略时，大部分高级主管都在他们自已的组织内考虑这件事。不同的部门，不同的业务品种，怎样使人们共同工作？怎样超越一般的方法？他说，现在对通用的挑战是打破存在于公司间、国家间、供应商和客户间的界限。
　　在经营通用交通事业部时，卡尔霍恩提到，他需要购买70％的机车零件，因此他极端依赖供应商。这些供应商不仅向通用提供零件，而且协助设计机车本身。卡尔霍恩不仅需要这些部件，而且需要了解这些部件是如何影响整个机车运行的。“这是一个好机会，但也非常困难。
　　不仅你要说服你自己的部门打破界限，而且也要说服供应商。这不容易。为什么？因为我们希望从供应商那儿156@得到一个更高水平的供货保证。我们说，‘如果你想同我们做生意，我们希望你能参与设计过程。我们需要的不只是工程师，而是你最好的工程师。一旦我们得到他们最好的工程师，我们的工作就是认真去听并补充。这就是真正的杠杆作用所在’。”
　　在1993年写给股东的信中，韦尔奇说：
　　我们让供应商参与我们的设计和生产过程，而不仅仅视他们为卖主，让他们留在等候室里。这意味着让大的客户如英国航空、东京电力、CSX加入进来，共同设计新的喷气式发动机、具有重大意义的汽轮机、新的交流机车，或让一群医生帮助我们发展新的超声系统。
　　通用的首席执行官正试图传递的信号是：如果你是公司领导，无论是哪个层次的领导你都应该问一问自己，公司里哪些因素阻碍了公司发展，哪些促进了公司发展。
　　现在清楚的是，杰克·韦尔奇的经营哲学在很大程度上瞄准于系统地清除存在于企业内部妨碍生产和营销的各种障碍。
　　向无界限迈进是重要的一步，它将帮助你—公司的领导，消除各种可能存在的路障，这些路障延缓了产品走向市场的速度。
　　的确，无界限是一个不易掌握的术语。但是当韦尔奇坚决地在通用贯彻时，正是这一观念真正带来了可观的回报。
　　第四部分利用人们的竞争优势“我的全部工作是关于人的工作，我不会设计发动机，”
　　我只能把赌注押在人上。
　　三个秘密：
　　速度、简单和自信“官僚主义惧怕速度，讨厌简单。”
　　◆三个秘密：速度、简单和自信消除官僚主义。
　　削减中间环节。
　　消肿。
　　所有这些都是为了重组通用电气强有力的商业发动机。
　　重组的成就证明，它是韦尔奇使通用更加流畅过程中的一个重要因素。
　　但是，杰克·韦尔奇感觉到这还不够，要创造一个真正灵活和富有竞争力的企业还需要更多的东西。
　　为了把通用变成一个世界级的公司，他不得不设计一个新的战略，一个能给孱弱的工作群体充电的战略。
　　80年代的消肿已经把通用雇员的数量削减了三分之一，剩下的都为他们的工作感到忧虑。毕竟，他们想知道，通用下一次裁员，是不是就该轮到他们了韦尔奇认识到了这个问题，他知道，需要帮助剩下的雇员找到在新的、精干的环境中如何行动的感觉。他必须做些事情来消除紧张、重塑自信和自我价值。
　　随着90年代临近，韦尔奇开始认真思考这些问题，包括通用应该成为一个什么样的公司。他注意到80年代已经迫使一些业务发生了变化，“自满和懦弱只会招致敌意收购，制造业中有1000万个工作消失并转移到了服务部门，1700万个新的工作被创造出来，失业率降低到了15年来的最低水平，美国企业开始全球化。”
　　随着公司的达尔文主义铲除了孱弱的公司，80年代创造了一个生产率更高的商业环境，上百万的制造业工作丢失，但是服务部门创造出了更多的工作。在这种自160@然的和良性的产业进化时，一个领导人可能犯的最大的错误就是认为80年代起作用的东西在90年代将继续畅行无阻。“进行最后的战斗”将会带来灾难性的后果，韦尔奇这样认为，因为美国的生产力仍落后于日本。
　　韦尔奇的其他预测也都付诸试验。在80年代早期，他曾经说过世界将会变得更加复杂，历史也正在证明他的正确性：竞争领域正在变成一个拥挤的战场，欧洲、韩国和台湾也加入了日本早已在全球挑起的竞争。80年代奏效的消肿、关闭工厂等等硬件对策不足以应付90年代紧迫的竞争：
　　与90年代的竞争世界相比，80年代的竞争看起来就如同在公园里散步一样，美国怎样才能在90年代取得胜利呢？为了取胜，我们必须找到能持续而大幅度提高生产率的关键，那就是90年代我们必须转向公司的软件，转向引导员工的企业文化。我们不得不从简单的增量转向质的改变，转向生产力和工作中的根本变革，这将是在每一个工作日中都能触动组织中的每一个人的变革。
　　速度、简单、自信他把对胜利的描述归结为三个词：
　　*速度*简单*自信如果他能使通用的雇员按照以上三个标准工作，他就有信心保证红利的实现。
　　通用也将因此变得更具生产效率，并且盈利能力也◆三个秘密：速度、简单和自信将更强。
　　速度减少了控制韦尔奇知道为了获得速度，每一个层次的决定都必须在几分钟内作出，而不是几天或几月。决定必须面对面作出，人们必须站着思考，大公司里正常而又无谓的文山与批文都要消除掉。
　　韦尔奇在总结了80年代教训的基础上创造了一个速度更快、更流畅的通用。80年代已经证明速度和控制是负相关的，组织速度增加的同时，控制减弱了。70年代起作用的管理方式在80年代早期就已经成为障碍，所以韦尔奇和通用都随着时代而变化。
　　在1985年12月裁员的时候，韦尔奇首先考虑了速度，他裁去了处于首席执行官和13个主要事业部领导之间的执行副总裁这一多余的层次。
　　削减中间环节促进了交流，并使产品能更快地进入市场。
　　1993年董事长在写给股东的信中反复阐述了速度，事实上，他在那封信中更多地谈到了速度和无界限，并且他举出了有关通用速度的一些例子：
　　*通用电器事业部每90天就有一个新产品发布会，这在几年前是不可想象的。
　　*世界上最有力的商用飞机发动机GE90，仅用了正常时间的一半就设计和制造出来了。
　　*有一个小组在不到一年半的时间里在超声创新方面取得突破性进展；另外一个小组在18个月里设162@计制造了新的交流机车。
　　1994年韦尔奇在给股东的信中把新产品的引入作为度量通用速度的最佳方式，他给出了以下几个例子：
　　*通用照明事业部引进了几百种新产品，从卤素铱线的扩张到压缩荧光灯，再到通用-摩托罗拉牌的电子镇流器。
　　*通用电力系统事业部，过去曾花费几年工夫开发新产品，而在1994年一年就设计了三种新的汽轮机并投入市场。
　　*NBC开办了一个新的有线网络节目（Talking）。
　　*通用医用系统事业部的产品开发周期已经从两年减少到不到一年，并且70%的通用X线断层摄影产品开发也不用一年的时间。
　　简单得足可作鸡尾酒会的话题至于简单，韦尔奇喜欢说做生意很简单，他鼓励人们要有简单化的勇气，而不要使业务复杂化。
　　无论通用的业务看起来有多么不同，他都要求公司的每个人想得简单一些，把这些业务看作是两个本质上相同的过程，都是投入和产出，而不要使每个事情都变比本来更复杂。
　　投入是一样的，包括人、能量和空间。
　　一些人做技术工作，一些人做财务工作，但是从概念上看你们所做的并没有什么不同，韦尔奇认为，简化是一种艺术形式，可以有许多定义：
　　◆三个秘密：速度、简单和自信对工程师来说，它指零件不多、功能简洁的设计；对制造人员来说，判断一个流程时，不在于其复杂性，而在于是否让操作人员容易了解；对营销来说，是要给用户传递清楚而明确的信息。更重要的是，在人与人之间，要坦诚相待。
　　简化对于事业部领导人的最重要也是必不可少的功能是确立一个清楚的远景。韦尔奇说，领导永远的责任要求必须能够除掉岔路和障碍，使远景更加清楚和真实。
　　领导必须在组织中营造一种气氛，人们能感到自在且能主动要求从领导那里得到明确的目标。
　　事业部领导人需要韦尔奇所说的拱形的信息，即虽然远大但却简单和易于理解。无论它怎么样，我们将成为第一或第二，要么重整、要么关闭或卖掉。你必须使别人理解你所要表达的意思，要使它容易到足以让鸡尾酒会上的陌生人理解。如果只有本行业的人能够理解，那么你就失败了。
　　对一个经理来说，最困难的事情之一是让简化以更容易的方式进行，从而更容易产生自信。“简单化的信息传递得更快，简单化的设计更容易为市场所接受，减少层次使决策更快。这样我们便看到了具有能量、激情的领导，和像小企业那样的紧迫感。”
　　自信：消除不安全感的良药韦尔奇知道巨变对剩下的人的震动很大，因此首先需要解决大家的自信问题：“有些人从母亲那里得到，有些人从学术、运动或其他成就里面获得，有些人终其164@一生也没有。如果我们要创造一个无界限的公司，那么我们必须创造一种氛围，让我们中的每一个人都能培养出自信。”
　　韦尔奇认为，许多组织中的官僚主义弊病的根源在于不安全感，不安全感使人们抗拒变化，因为他们认为变化仅仅是一个威胁，而不是机会。要想建立自信就必须给他们一个态度，让他们相互交谈、倾听和信任：
　　作为官僚主义附属品的人不会有自信，他们的权威是建立在官职的上面。官僚主义惧怕速度、厌恶简单，它滋养出保守、阴谋和卑鄙。陷于官僚主义的人害怕共享，没有热情，因此在90年代不会取得胜利。
　　自信的人们从不拒绝好的主意，不管它们的来源如何，都会去共享它们。他们也不需要提出自己所用的每一个想法，不需要使自己的每一个想法都取得信赖。我们开始在员工中培养自信，使他们觉得宽松，有足够的独立性和资源，鼓励他们磨练自己。人们自信的增长会派生出另一个自然的增长：简化。
　　韦尔奇衷心地希望组织中有足够的自信，他这样表示一个自信的领导者的优点：“自信的人们从来不会把他们卷入复杂的套路式的商业谈话中，尤其是大商业中的繁文缛节中，自信的领导者有简明的计划，言辞简要，并且有远大的、清楚的目标。”
　　一个公司不会仅制造和销售自信，它还能创造一种气氛，让雇员有机会去想像、冒险、和成功，并且最终获得自信。韦尔奇反复地说，公司应有速度、简化和自信。下面是其可能的发展方式：
　　◆三个秘密：速度、简单和自信……一种工作伦理会对我们的力量产生影响，一种能够把我们潜在的工作能量释放出来的伦理。如果我们能够让人们看到他们工作的价值，如果我们国家的领导有自信让人们创造一种环境，在其中工作的人们能够看到他们所做的和现实的得失之间的联系，那么我们就会有超乎我们想像的生产效率，当然比我们的竞争对手的能力要强。他们中的大多数受文化所限而不能解放自己的员工。
　　“如果你没有自信，你就不会简化。取得巨大成绩的途径就是简化机构，裁撤冗员，而官僚主义是走向失败的必然道路，那只会使你的业务受阻。”
　　但是有的业务经理会问，我们怎么才能避开监控、检查和评估？我们已经这样很多年了，现在它们仍旧起作用。
　　毫不奇怪，韦尔奇的答案很简单，“充满信心去让你的业务发生一些有意义的变化，充满信心简化和加速你的业务程序。速度、简化和自信就是全部的商业要义，但只有在它们真正得到鼓励和发展的时候，它们才会成为强有力的管理工具，才能有助于使你的组织更流畅，才能有助于提高你们的生产效率。就这么简单。”
(完)