章晟曼自传：先站住，再站高

章晟曼自传：先站住，再站高
　　章晟曼自传：先站住，再站高
　　作者：章晟曼


　　第一部分

　　第1节：往事回首仍昂然(1)

　　往事回首仍昂然
　　"你是怎么成为世界银行历史上最年轻的常务副行长的？"
　　"作为一个中国人，你是怎么在那个全球最大的发展金融机构站稳了的？"
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　　这些年，我常常被问及这些问题，他们中有年轻的学生，有政府官员，也有商界精英，无论相熟与不熟，我知道，这是因为我是中国人，才会引起这般好奇。
　　其实，从我 1981 年留学回国分配到财政部世行处，我和世行的缘分就开始了，从 1981 年～ 1995 年的十四年间，我从一个跑腿的小科员开始干起，经历了科长、副处长、处长、副司长、中国副执董、中国执董的成长过程； 1995 年，我正式进入世行管理层，从副行长兼秘书长、高级副行长、常务副行长到 2005 年底离开，又有足足十年时间。在这十年里，我参与并经历了世界银行所有重大改革的酝酿、策划、决策和实施，并目睹它从徘徊的低谷中走出，重新焕发出金融巨人的活力。
　　十年中，我很少接受新闻媒体的采访，记忆中的两次正式采访还是在毫无心理准备的情况下进行的。一次是我刚刚当上副行长时，一位新华社驻华盛顿记者等在我办公室门口很久，总算堵到了我；第二位是中央电视台《东方之子》的编导，尽管我再三推拖，最终还是被他说服了，他的理由是："你有责任让世界更了解中国人。"这个节目播出后，编导复制了一盒播出带送给了我，遗憾的是由于制式不同，我至今还没看过。最近几年，我受邀在国内外参加一些国际性会议，偶尔也会在国内外报纸上看到和我有关的报道，但大多不是直接采访。
　　当我决定离开世界银行的时候，国内的很多亲朋好友建议我，应该把在世行的这段经历写下来，他们说："你的经验，应该给所有想去国际组织工作的中国人提供借鉴。"
　　朋友们的建议让我开始考虑，是的，当今的中国日益强大，越来越多有才华、有抱负的中国人走出国门，他们在各个领域拼搏，无论在学术界、科技界还是在商界都取得了斐然的成就，形成了一股令人刮目相看的新力量，令全世界瞩目，但是，在联合国、国际货币基金组织、世界银行、世界贸易组织等这样的国际知名组织中，中国人还非常少，担任高级领导职务的中国人更是凤毛麟角。经过反反复复的认真考虑，我决定接受朋友们的建议，把我的经历写出来，给更多的，有志于加入到国际组织工作的中国人，提供一些也许可以借鉴的东西。
　　在离开世行到新的岗位赴任前，我放弃了度假休整的时间，在国内知名的财经作家吴晓波先生的协助下，花了约两个月的时间完成了这本书稿的写作；感谢朋友们的建议，也感谢吴先生的帮助，让我有机会停下脚步回头去看来时的路，让我有机会重新梳理自己的记忆，让我认真审视我的成功与失败，让我为曾经的成功画上一个还算完满的句号，也让我清醒地意识到，一切仍将重新开始。
　　我相信，许多人知道，但并不一定了解世界银行，更不知道它是干什么的？
　　世界银行（ IBRD ）是世界上最大的金融发展机构，它与世界贸易组织（ WTO ）和国际货币基金组织（ IMF ），并列为全球三大国际经济组织。
　　世界银行是一个拥有 1 万多名员工、管理着 3500 亿美元资本的非赢利性金融机构，在约 150 多个国家执行着 1100 个贷款项目，除此之外，世行每年还在 100 个国家中新增 350 个项目。自 1945 年组建成立以来，它一直积极参与国际事务，开展对发展中国家的援助，以此实现全球经济的均衡发展。它的主要对象是发展中国家，其项目有教育卫生、农业发展、基础设施，能源建设和环境保护等。它向成员国提供优惠贷款和赠款，用中国话来讲，就是"扶贫工程"，同时还向受贷国提供政策咨询、技术援助、政策制订能力、最新信息技术的学习、机构和人力优势提高等服务。在全球范围内，世行能够做不少双边不易做的事情，实现单一国家很难实现的目标。不仅如此，世行还是全球发展理念、观点和信息的重要提供者，它每年发表的《世界发展报告》、《全球发展金融统计》等，对各国政府的决策走向有相当的影响，被公认为是国际学术界最权威的数据来源和引用依据。
　　在这样的机构中，我有幸被任命为第一个华人常务副行长，成为世界银行历史上最年轻的"二号人物"。我的经历，可谓是天时地利人和的结果。
　　天时，当然是祖国的不断强大。作为全球最大的发展中国家，中国一度是世行最大的借款国，至今仍然是主要的借款国之一，与世行一直保持着高度密切的合作关系。中国的崛起，是所有炎黄子孙共同的机遇。
　　地利，得益于行长沃尔芬森（ J.D.Wolfensohn ）对我的信任。在 1995 年，刚刚到任的沃尔芬森因种种因缘机会，邀请当时担任中国驻世行中国执行董事的我转入银行管理层，出任副行长兼秘书长。随后，我由秘书长、副行长，到高级副行长，到常务副行长，开始了长达十年多的世行生涯。其间，沃尔芬森在世行展开了全方位的改革，把这个已现疲态的庞然大物彻底激活，重新担负起一个发展机构应当承担的责任。我不但参与了全过程，更有幸成为沃尔芬森最重要的工作伙伴之一。

　　第2节：往事回首仍昂然(2)

　　人和，尊重所有在世界银行工作的同仁，小到清洁工、锅炉工。世行 1 万多名工作人员从世界不同的国家汇聚到一起，不同的国家、不同的种族、不同的宗教信仰，要考虑的因素比较多，在人事问题上我采用公开、公平的竞争原则，给每一个职员应有的尊重，让每一块钻石放射的光芒都有机会被发现，高兴的是我找到了，并把他们有机地组合在一起，让光彩更加夺目。
　　十年中，我能够在精英如云的世行站住、站高，靠的是务实、勤勉和努力。在世行的十年间，我每天工作 15 ～ 16 小时，几乎放弃了所有的休假日，十年间跑遍了 165 个国家，主持及参与实施了世行内部几乎所有的重大改革。尤其是 2001 年后，我开始全面主管世行。在业务和人事方面，都经历了最严厉的考验，可以说是尝遍了甜酸苦辣。
　　蓦然回首，十年光阴如潮水般汹涌而过。世行让我遇到很多，学到很多，看了很多，做了很多，也感悟很多。
　　我是怎么站住的？然后又是怎么站高的？把这些事实尽量客观而又详尽地写下来，或许对当今的年轻读者有一定的帮助。他们有着比我当年更好的条件、更高的起点、更多的机遇，日后一定会比我站得更高。
　　在开始讲述之前，我还想在这里感谢一些人，他们既是我的老师，也是我生活中的伯乐。在某种意义上讲，没有他们的提携，我不可能走到今天。他们是--
　　费立志先生：当年财政部外事财务司处长，从他身上，我学到了成为一个称职公务员的专业技能，从文件起草到分析能力。
　　葛复村先生：当年财政部外事财务司司长，我去了世界银行才知道是他推荐我到世行中国执董处工作的，没有这第一个机会，也可能没有后来的一切。
　　迟海滨先生：当年财政部主管国际事务的副部长，我从他身上学习到了如何识大局，顾大体，不极端，讲合作，求均衡。
　　许乃炯先生：他曾任中国驻世界银行的执董，我是他的技术助理。从他身上，我学习了作为中国人怎样在国际组织中很好地发展、怎样取得成功。
　　在外国人士中，要感谢的人也有很多。有合作的同事，也有我的部下，我们既是单独的个体，又是不可分割的团队。 我们来自世界各地，志同道合，亲密无间。这里我要特别提到两个人。第一个是斯万?山德斯壮姆先生，他曾任世行常务副行长，是我的前任、长者和师友。这个瑞典人不太容易信任人，少言寡语，但办事严谨，忠心耿耿。我们在工作中建立了互信，成了很好的伙伴。第二个则是翟瑞?莱斯。 莱斯是英国人，文笔出色，主管银行的新闻宣传工作，还是银行的官方发言人。他专业娴熟，给了我很大帮助。他经常连续工作二三十个小时，而不知疲倦。他办事任劳任怨，一丝不苟，从不计较个人得失，永远是工作第一。我们不仅曾在工作中密切合作，至今仍是最好的朋友。
　　最后我要感谢沃尔芬森行长，毕竟是他给了我这个机会。
　　《先站住，再站高》这个书名，源于朱?基总理当年对我的一句勉励。
　　那是 1995 年，我被沃尔芬森选中，即将出任世行副行长兼秘书长，时任财政部长的刘仲藜带我去中南海面见当时主管经济工作的国务院副总理朱?基。他对我说过的话中，最语重心长的便是这一句："先站住，再站高。"
　　幸运少年
　　保送?留学?财政部
　　我隐隐感到，我好像跟它有难解的因缘，我生命中的一次次奇妙际遇似乎都是为了更近地靠拢它。
　　"我想，路易?普莱斯顿的提议是个好主意。如果可以的话，你愿意来当世界银行的秘书长吗？"
　　当 J.D. 沃尔芬森在他的 12 楼行长办公室突然向我慎重提出这个问题的时候，我跟世界银行--这个全球最大的发展金融机构已经打了十三年的交道。
　　尽管那年，我才只有 38 岁。
　　1957 年，我出生在上海。那时的中国正在搞"大跃进"，我的父母都在一家国营广播器材厂工作，父亲是车间主任，母亲是财务科长，他们每天都忙着"闹革命"，我出生后不久，就被送到绍兴柯桥乡下的奶奶家。那是一个独门小院，楼下是厨房，楼上是睡房。我记得奶奶家的门口有一条很长的河，阳光下，河水闪着粼粼波光，不远处有一座小桥，是浙江典型的石板拱桥，对岸是满眼的稻田。印象中，除了冬季之外，人们总是在那里忙着。
　　我的童年是在江南水乡中度过的。上小学的时候，我又回到上海。记忆中，我从很小就开始打理自己的生活。姐姐比我大一岁半，我们在同一个学校里，相互照顾。让我父母放心的是，从小学到中学，我和姐姐的成绩一直都不错，我还是是班上的学习委员。这期间，我和同辈人一样目睹和经历了"文化大革命"的扭曲和狂躁，学校教育也极不正常，父母没有更多的时间照顾我们，就这样我这个懵懵懂懂的少年从红小兵、红卫兵到共青团一天天长大，我甚至认为生活从来就应该是这样的，中学毕业时，学校考了五门功课，分别是语文、数学、政治、体育和英语，我居然全部得了满分！有一天，班主任突然把我叫到她的办公室对我说："章晟曼，市里决定从中学生中直接选拔一批学生上大学，我们学校选了你，你被保送进复旦大学了。"年少的我，听到这个消息简直懵了，当我醒过神来，兴奋地把这个消息告诉父母时，全家人都喜出望外。

　　第3节：往事回首仍昂然(3)

　　在政治气氛十分浓烈的 1974 年，中学毕业生几乎全部要下乡插队当知青或进工厂当工人。而我则幸运地被送进了大学的殿堂。几年之后，我才知道，那一年国家想要加快培养一批外交人才，决定从上海的应届毕业生中特招 200 人，保送进复旦等几所高校进行专门培养。因为我成绩不错、出身也好，便被选中成为了其中的幸运儿。当同学们戴着大红花、敲锣打鼓，集体下乡插队时，我则带着一床被子进了复旦大学的校门。
　　当年的复旦，入校的绝大多数是工农兵大学生，我们这群乳臭未干的中学生则显得很突兀。为了让我们做到"又红又专"，学校把课堂搬到了崇明岛上的"复旦崇明干校"，我们在那里一边种地一边读书。或许也是歪打正着，当时复旦最好的教授中有不少都被发配到了崇明"干校"，接受再教育。我们这些学生的到来让他们好好地过了一回"教授瘾"，我们成了他们唯一可以教辅的弟子，三年里我们在崇明岛受到了比城市里更系统的专业教育。
　　除了上课学习，我们还学做农民。插秧、养猪、放牛，这些城里少年不可想象的农活，我都一一做过。记得我还做过班上的炊事班长，清晨起来给 全班的 老师同学烧饭吃。下午，去地里放牛。那时，我有一本小小的英汉字典，当牛在远处吃草的时候，我就坐在树阴底下背单词，一天啃十几个，几十个，回到宿舍就与同学比谁的新单词多。那时候，年少记忆力好，几年下来肚子里竟已经装进了七八千个英文单词，这为我日后阅读外文书籍打下了很好的基础。
　　"年少无忧放牛娃，横笛向天不回家"，少年时经历的辛酸苦辣，日后回忆起来竟有着青草般的甘甜。在崇明岛过了三年放牛背单词的日子后，我们又回到复旦大学本部学习了一年。这期间，中国的政治环境发生了翻天覆地的变化，毛泽东去世了，极左的"四人帮"被赶下政治舞台，务实开放的邓小平掌握了中国这艘东方大船的掌舵权，国家的航向开始转变，经济复苏、打开国门成为新的发展主轴。 1978 年，也是我大学毕业的那一年，北京召开了第一次全国科学大会，邓小平宣布"科学的春天到来了"。高教部恢复了正常的高校入学考试。中国领导人频繁出访欧美、日本等国家，对外交流迅速增加，"让中国认识世界"和"让世界了解中国"成为同等重要的两个命题。
　　这年三月，全国科学大会结束后不久，国家教委决定在北京、上海、南京和西安设点招考"文革"后的第一批留学生。学校鼓励大家去报名，也不知是迟钝还是无知，我总觉得这事和我没什么关系，所以一直没有去报名，到了最后一天，指导员来找我说："章晟曼你怎么没行动？你是团干部，应该带头才是！""对呀！你学习好，应该去试一试呀。"在老师的命令和同学们的鼓动下，我报着试试的心态也去参加了考试。 6 月，通知发到学校，全国一共录取二十五人，上海五人，我名列其中。通知要求：" 7 月到北京语言学院集中培训， 8 月出国。"
　　就这样，我又一次被幸运之神垂青。母亲从一只大木柜子的底层为我找出了一件父亲曾经穿过的散发出霉味的老式西装。差不多有二十年了，在中国的大街小巷里几乎看不到这种带着资本主义气息的"奇装异服"。在中国对外开放的第一个年头，我竟成为第一批二十五个穿上西装的中国留学生之一。
　　我和另外两个学生被分到加拿大蒙特利尔的麦基尔大学。当时中美还没有建立外交关系，也没有直飞航班，我们只好绕道欧洲航线，在巴黎转机停留一天，使馆教育处的工作人员带着我们去参观了"传说"中的埃菲尔铁塔和香榭丽舍大街，让我领略到了这个城市的历史、洁净与繁荣。
　　在麦基尔大学，我们有选修学科的自由，与我同行的同学中，一个选了语言学，另一个选了国际关系，我则阴差阳错地选了经济学。这是一个很感性的决定，事实上，尽管从中学毕业起我的人生就一再地与众不同，但是在内心，我对自己的未来并没有很清晰的看法， 也不像现在的年轻人，他们有比较明确的主见。选经济学纯粹是一次很率性的选择，当时我注意到国外报纸开始经常报道中国的经济改革，似乎"经济"将成为中国一个新的主题，而在麦基尔大学的图书馆里，我偶尔翻到一本萨缪尔森写的《经济学》，我被他的文字和描述的内容深深吸引，看上去经济学好像是一门很有意思的学科。
　　在蒙特利尔的三年，我系统地学习了经济学的原理和应用，同时，也基本过了语言关。
　　记得初到加拿大时，我听外国同学说话和看电视总是嫌人家声音不够大，恨不得把脑袋钻到别人的嘴里和电视机里去，而到毕业的时候，已经没有人能听得出我太明显的"东方口音"了。学校的生活是节俭而有规律的，每个季度，中国大使馆给我们发每月 125 加元的津贴，保证我们过上简单而温饱的生活。我记得我们常常去离校园不远的圣劳伦斯河边的水产市场买螃蟹，因为加拿大人不大吃螃蟹，所以螃蟹特别便宜， 2.5 加元可以买一打。有一段时间，我每天吃一只螃蟹、一碗鸡蛋榨菜汤和一些青菜，似乎营养也就够了。

　　第4节：了解这个国际组织(1)

　　1981 年 5 月，我毕业回国，当时手里还有 100 加元，我迅速地 到中国银行营业部把它换成了人民币，天真地以为我从此不用再出国了。
　　国家科技干部局也许是考虑到今后跟财政部要钱方便，便把我分配到财政部的外事财务司。还记得到人事处报道后，副司长赵冰如给我分配工作，她是一个不苟言笑的老太太，操一口标准的北京话，她对我说："小伙子，你到世行处去干吧。你知道世界银行吗？"
　　我对世界银行略有所知。在麦基尔大学修国际金融那门课时，其中的一章是讲"国际经济组织"，即：当时的关贸组织、世界银行和国际货币基金组织。不过，当时学习这些内容时只是一掠而过，无论如何也不会想到自己与这个机构将有什么关联。一切没有选择，只有服从，看来这一课还得补上。
　　被分到世行处后，我开始认真系统地了解这个国际组织。
　　世界银行并非一家普通银行，它是全球最大的金融发展机构，从 1945 年成立以来，它一直在致力于促进第三世界的发展，帮助亚洲、非洲以及拉丁美洲国家改善生活条件，提高生活水平。在国际舞台上，世行扮演着各种角色，它是自由市场经济的支持者、国际争端的调解人、社会公正的代言人、世界经济的协调者、私人企业的倡导者、精明的贷款投资机构和慷慨的社会服务机构，"应该采取一切手段帮助穷人"，这是它得以创建的初衷。
　　世界银行是全球要均衡发展的产物。在第二次大战期间，有先见之明的经济学家已经察觉到，要维护国际经济的均衡、避免两极化带来的战争后果，有必要建立一个金融发展组织，"帮助遭受战争创伤的国家迅速恢复生产，并支持穷国发展经济"。在这些经济学家中，名声最为显赫、也对此最为热衷的是英国的经济学家凯恩斯，正是在他以及美国经济学家哈里?怀特等人的极力游说下， 1944 年，就在诺曼底登陆战刚刚开打的时候，四十四个国家的 400 多位代表一起聚集到美国新罕布什尔州的布雷登森林，勾画一系列战后重建的金融蓝图，其中凯恩斯等人提议的成立世界银行的议案被一致通过。
　　因此，世界银行从一开始就是一项由各国政府主导并投资的特别银行，它的股东均为各国政府。成立之初，它的法定股本将近 100 亿美元，每个布雷登森林的与会国家都可以用黄金或美元认缴一定股份，其中美国缴纳的股金最多，约 32 亿美元，拥有 35 ％的投票权数，英国占 14 ％，股份最少的是巴拿马，只有 0.002 ％。世界银行的贷款对象不分政府和私人，但是如果私人企业请求提供贷款，必须获得政府担保。在这个意义上，世行的贷款对象均具有官方性质。
　　在战后相当长的时间里，世界银行一直是最活跃、也是影响最大的国际开发机构。它在对发展中国家的投资和贷款方面积极尝试、全力推进，成为全球各种金融组织对这些国家开展金融活动的指标性和领导性机构。它不仅向发展中国家大量放贷，同时还利用它的影响力，帮助解决各种国际争端，它为很多落后国家提供了改善经济的方案和政策指导，同时，它还成为发展经济学的最重要的理论贡献者和实践者。 1978 年，当中国国门开放，谋求国际资本支持的时候，世界银行便成了首选的合作对象之一。
　　1980 年，我学成回国前不久，中国恢复了在世界银行的合法席位，并随即开始了与世行的合作关系。财政部为此专门成立了世界银行处，负责世界银行在中国的业务开展。我到处里报到的时候，已经有 5 、 6 位同仁在从事这方面的工作了。主持工作的处长叫费立志，是一个快 60 岁的老同志，他早年毕业于上海圣约翰大学，不但能讲一口流利的老式英语，而且还写得一手好字。在处里，我是名副其实的小字辈，其他人都比我大两轮以上。刚开始，我是跑腿的，整天忙着订酒店房间，搞接待和安排日程。因为几乎每个月，都有世行大小官员到中国访问。那时的北京城，只有北京饭店和建国饭店可以接待外宾，订饭店要排队，出租车也不多，那时还没有传真，与世行联络主要靠电报，记得我接待的第一个世行官员，是负责世行中国处的处长，后来他成为世行负责业务的高级副行长之一，也是我的前任--斯万?山德斯壮姆先生的合作伙伴。
　　很快，我就开始接触具体的业务。财政部作为中国政府与世界银行联络的窗口部门，负责中国各部门与世行的合作，从政策制订、项目选择，直到项目落实和督导的全过程。我参与的第一个项目，也是世行在中国的第一个农业项目--"华北平原盐碱地改造"，世行贷款 6000 万美元，在当年这是相当大的国际资本投资项目 ,1983 年之前，每年进入中国的跨国公司不超过 20 家，投入超过 1000 万美元的项目都很罕见。在项目的研讨和落实过程中，经常有主管经济工作的国务院领导亲自接见来访的世行官员，在外交场合我还兼做翻译，在处理具体业务工作的过程中，我有机会目睹了多个项目规划，并观摩或参与了若干项目的论证、评估、谈判和决策的过程。这段经历对以后在世行工作颇有益处。

　　第5节：了解这个国际组织(2)

　　也是从这一年开始，我作为中国代表团成员参加每年一度的世行年会。于每年秋季举办的年会是全球最重要的金融聚会之一，各国财政部长、中央银行行长和最大的商业银行行长全部与会，每次会议人数均超过万人。我记得 1981 年的年会在美国举办，会议讨论的议题之一是墨西哥债务危机。这个拉美国家在过去十年里大量举债，终于随着国际金融环境的恶化而到了信用崩溃的边缘。而就在会议召开的 10 月 6 日 那天，电视上突然播出一条重要新闻，强势的埃及总统萨达特遇刺身亡，北非和中东立即出现了风声鹤唳的局面。我第一次感受到世界是那么的完整而不可分割。
　　在这次年会上，我第一次那么强烈地感受到全球化的气息迎面扑来。只是那时的中国在国际舞台上还是一张新鲜的面孔，年会上也没有太多话题与之有关，但是改变在逐渐中，中国渐渐开始扮演起越来越重要的角色。从 1981 年到 2005 年的二十四年间，我参加了二十四届世行年会--有幸成为这种转变的见证人，当然前后是以不同的身份出席的，我的这种幸运，也成为了世行历史上的一个小小的记录。
　　1982 年 11 月，我被委派到华盛顿世行总部，出任中国执行董事的技术助理。后来有人告诉我，给我这个机会的是葛复村司长，他对我评价是"年轻，内秀，好苗子"。
　　华盛顿， 18 街和 H 街的路口， 1818 号，一栋 13 层高、外表并不起眼的灰浅色楼，门口一个玻璃罩着的平台，拥挤地插满了 180 多个国家花花绿绿的国旗。
　　华盛顿的秋天并不太寒冷，树叶还没有落尽，天蓝得几乎看不到一朵云。我眯着眼睛站在街口打量着眼前这幢办公楼和进进出出匆忙的人流。很多年后，我仍然记得那时忐忑的心情，这是我第一次到一个国际组织中工作，尽管我的身份只是它的一个成员国执董的助理。我隐隐感到，我好像跟它有难解的因缘，我生活中一次次奇妙的际遇似乎都是为了更近地靠拢它。
　　我在技术助理这个岗位上，工作了将近四年半，先后历经了三任执行董事。我的工作，是协助执董研究世界银行的政策，给国内有关领导提出参考意见，发现并发掘世行的可用价值，为中国改革开放服务，我的另一个任务，就是为执董起草发言稿。这是一份弹性很大的工作，既可以整天跟在执董的后面，有什么干什么，也可以自己琢磨着去干更多的事情。我知道幸运之神总是垂青有准备的人，我当然愿意抓住这个机会多学一点，多做一点。那时侯，中国刚加入国际社会不久，对国际游戏规则和新的经济动态不太了解，世界银行每年都有很多新的贷款政策出台，如果对各种问题研究得深入一些，向国内反馈的多一些、及时一点，就有可能争取到更多的援助和关注；反之，只好等着"天上掉馅饼"了。我记得在这段时间， 世行内部正在酝酿，建立一个为私人到发展中国家提供政治风险的担保机制。执董会在 1983 年到 1985 年期间，先后多次讨论，世行管理层也就此起草了各种方案。在中国执董办内， 我是负责跟踪和研究这项工作的，为了更加深入、仔细地研究各种方案对中国的利弊，我不仅认真阅读了所有相关文件，还专门查阅了与此有关的历史资料，在此基础上，给执董起草了分析报告和建议，由他提交回国内供决策层参考。
　　1985 年 9 月 15 日 ，世行执董会正式通过了关于建立 MIGA （ Multilateral Investment Guarantee Agency ）的决定，中文翻译叫做"多边投资担保机构"。这是世行集团第五个附属机构。中国是最早加入 MIGA 的 29 个国家之一。
　　初到世行，我还不到 30 岁，精力充沛，为了多学点东西，我很愿意多做事。因为我的"勤快"，几任执董似乎都非常喜欢我这个小年青。一般来说，执董的助理都是两三年一换，而我则在助理的岗位上一干就是四年半。同时，我还利用这段时间，去华盛顿大学读完了公共管理硕士课程。
　　1981 年～ 1985 年，是世行与中国的"蜜月期"，双方关系发展迅速，互信不断加强，项目合作内容和领域日渐扩大，世行对中国的贷款从零逐渐增加到一年 15 亿美元左右。 80 年代中期，中国引进外资的渠道还不很宽，资金来源主要是世行、日本基金、欧洲一些友好国家的双边援助，加上一些跨国商业投资。在这中间，世行提供给中国的贷款占了相当的比重，中国从世行的贷款带有很强的改革示范效应。因此，中国政府对世行的重视程度也比较高；世行的行长级官员来华，国家领导人都要亲自接见。在华盛顿世行总部的中国执董办公室，我常常感受到来自国内的热切期望。
　　1987 年，我奉调回到了财政部。由于世行与中国业务发展很快，那时的累计贷款已超过 100 多亿美元，世行处也已升格为世行司。我被提拔到综合处先后担任副处长、处长。两年后，又升任副司长。记得当时的王丙乾部长找我谈话时说："你是财政部建国后最年轻的司级干部。"从那时候起，我有幸开始一次次地刷新各种"最年轻的"记录。

　　第6节：去世行任高职(1)

　　从 80 年代末到 90 年代初，中国与世行的合作进入黄金时代，从项目来说，贷款领域覆盖农业、城建、环保、工业、基础设施和教育卫生等行业。从地区上看，全国大陆各省区除西藏外都有整个项目的投入。
　　1992 年 11 月，我再次被派到华盛顿，出任世行中国副执行董事。此时，中国作为一个发展中的大国，开始更积极地参与国际事务。从 1992 到 1994 年间，世行组建全球环保基金（ GEF ），我有幸作为中国代表参与了谈判的全过程。
　　经过战后四十多年的发展，世界经济增长与环境保护的矛盾性日益突出，特别是在发展中国家和经济落后的国家，为了获取近期利益，人们往往以牺牲环境为代价，森林被过度砍伐，大气和海洋污染日益严重。在德、法的倡议下，有关国家决心组建一个全新的环保基金，用于帮助发展中国家解决发展中的全球环境污染问题，促进生物多样性的保护。在世界银行、联合国环保署（ UNEP ）和联合国发展计划署（ UNDP ）的牵头下，各国就相关事宜开展谈判，其协商的焦点是基金如何设立、如何执行。在审批权和否决权上，发达国家与发展中国家产生了分歧，会议不得不一次次地召开，会议地点也不断地变更，经过长达二年的谈判，最后的会议选择在日内瓦的万国宫召开。这次会议一直开到凌晨时分，会议各方终于达成协议。在二年的谈判过程中，我们与巴西、印度、哥伦比亚等国密切合作，跟美日等进行了一次次拉锯。在回国的一次汇报中，领导问我有何感触。我脱口而出："在国际事务中，我悟出两个道理，一个是财大才能气粗，国家一定要强盛；第二是有实力加上有道理，才能真正慑服别人。"
　　1994 年 11 月，奉国家之命，我出任世行中国执行董事， 1995 年 4 月，成为正司级干部。在世行大楼里，在世行执董会中，我成了中国声音的代表者。那年我 37 岁，是世行二十四个执董中年纪最轻的，但也算是熟悉世行的"资深级"的执董之一了。
　　"你去世行任高职，是件好事，你要先站住，再站高。"
　　--朱?基
　　1995 年 7 月，沃尔芬森在行长办公室请我考虑出任副行长兼秘书长，这个提议显然是经过了深思熟虑。而事实上，他并不是第一个邀请我加入世行管理层的行长。
　　当时，担任世行秘书长的是一个莱索托人， 1995 年 1 月，他因为准备竞选非洲开发银行的行长，而请求离任。
　　有一天，时任行长路易·普莱斯顿突然打电话邀请我去他的办公室。我以为他会与我谈中国与世行的关系。没想到，一坐下来，他就直截了当地问我："孩子（他习惯用这样的昵称），你有没有考虑过到世行管理层工作？"
　　我的第一个反应是，"我没有考虑过，不过我可以考虑这个建议。"
　　"好的，我建议你考虑一下。"路易是一个工作节奏很快的人，以高效率著称。他任世行行长三年多，在此之前曾是美国大名鼎鼎的 JP ·摩根银行的董事长，一个典型的华尔街老板（ CEO ）。我们的谈话到此为止，没有再深入下去，他也没有给我做任何有关职务的承诺，我也仅仅视之为一次非正式的试探性交谈。没想到，不久路易患了肺癌，在短短的两个月内便去世了。
　　1995 年 6 月，时年 61 岁、原籍澳大利亚后来移民美国的投资银行家詹姆斯·沃尔芬森被美国总统克林顿选中，出任第九任世行行长。据当时的报道，"沃尔芬森擅长交际，热心环保，喜欢拉大提琴，是一个成功的金融家和社会活动家"，他早年是华尔街著名投资公司所罗门公司的合伙人，后来自己组建投资公司，《华盛顿邮报》形容他"非常喜欢与各国首脑平起平坐地进行会谈"。
　　对于我来说，沃尔芬森是一个陌生的名字。我与他的第一次会面还是在他的行长选评期内。那是 1995 年 4 月初，美国执董为了让各国执董对行长候选人有一个直接的了解，便在离世行不远的，著名的水门饭店，安排了一个沃尔芬森与各国执董见面的午餐会。餐间，沃尔芬森对大家说："你们在世行问题上，有什么建议可以向我提出来。"
　　有些执董将这句话当成沃尔芬森的一句客套话，而我则觉得他或许真的需要一些有价值的建议。于是，我便写了一封短信给他。
　　信中，我提了六条建议，包括强调世行的宗旨是发展而不是搞政治；我还建议要处理好公共部门与私人部门的关系；资金的支持与政策要并重；不仅要让发展中国家还要让发达国家了解世行，以保证业务和政治上的独立性，等等。没料到，几天后沃尔芬森专门给我回了信，他写道："你说的观点很中肯，我完全同意，我上任后期待你的支持。"事后显示，我的这次举动显然给初入世行，由商业投资银行领域转入公共金融服务机构的他留下了初步的印象。
　　1995 年 6 月 1 日 ，沃尔芬森正式走马上任。碰巧，他上任的第一个会议，便是主持例行的执董会，讨论的议题是对中国的援助计划。按世行的会议惯例，代表国家的执董可以先说几句。我的发言主题是"相互理解是成功合作的基础" 。关于这个命题我已经思考了很久，并形成了一些具体的观点，不过我当时并没有特意准备演讲稿，只是在发言中重点地谈了一些普遍性的观念。我希望在这个场合，让新上任的行长对这些题目有更广泛的认识。我的发言简短，但重点突出，在与会的执董中引起了不小的共鸣，很显然大家也希望在这个特殊时刻的会议上，让新上任的行长更多地了解世行。随后发言的执董们有的也准备了讲稿，但他们都不再照本宣科，而是围绕我讲的几个要点各抒己见。

　　第7节：去世行任高职(2)

　　我讲完话后，沃尔芬森的助理突然跑到我的身后，递给我一张沃尔芬森写的小纸条，我看不清楚他潦草的字，但理解其大概意思："能否把你刚才的发言稿给我？"我当即在条子上写了回复："对不起，我没有发言稿，只有谈话要点。"
　　谁知道，会议一开完，他的助理又找到我，递给我三张纸。原来，沃尔芬森特意要求工作人员把我的发言从逐字记录中迅速整理了一份完整的发言稿，他拿走一份，并复印了一份给我。
　　下午，是沃尔芬森上任后的第一个记者招待会。会上，有记者问及他对世行的发展有什么战略上的思考。沃尔芬森全面地引用了我上午的那个发言，他也不"贪人之功"，而是直接地把我点了出来，他说："今天上午，我听了世行中国执董的一个发言，他认为，世行与发展中国家的合作应该是相互学习信任和了解的过程；世行的发展性合作，要有比较长远的观点；发展问题归根到底，根本靠本国自己……这些观点恰恰是我同意的观点。"
　　当世行的一些管理人士把沃尔芬森在记者招待会上的这些讲话转述给我的时候，我的心怦然动了一下。
　　很显然，我已经进入到沃尔芬森考察的视野之中。后来我才知道，普莱斯顿在去世前曾经给他的继任者留下了一份他与我的那次短暂交谈的记录。
　　为了更广泛地接触世行员工，更好地了解世行，善于言谈的沃尔芬森采用了频繁会见员工的办法，他总是开各种形式的职工聚会（ townhall meeting ），在这些半正式的场合上与职工接触交流。 7 月的一天，他打电话给我："我下午要开一个 townhall meeting ，你能不能也来参加？"
　　我马上联想到我的身份："我是董事会成员，参加员工会议，恐怕不好。"
　　"你作为董事会成员也要了解员工在想什么的呀。"
　　我说，我考虑考虑。
　　下午，就在聚会前的十分钟，他又给我打电话："我就在楼下进门的地方，你想得怎么样？我在楼下等你。你快来吧！"
　　沃尔芬森的这一招弄得我一点退路也没有了。我下去的时候，他已经信心十足地等在那里了。
　　我们一起走过马路到另外一幢楼去参加聚会，这是我们第一次单独接触。一路上都是他在讲，他说，世行是一个很伟大的机构，但是也面临着实实在在的挑战，他要对世行进行全面改革，要重组管理班子。对于这一些，我当然不便于发表自己的意见。
　　又过了一周，行长秘书来电话，告诉我，沃尔芬森要约我喝咖啡。
　　于是，在十二楼的行长办公室，时隔半年，又一位世行行长向我提议："有没有考虑加入世行管理层？"沃尔芬森明确地说明这不仅仅是他个人的想法，他说："我知道路易曾请你加入管理层。我觉得这个主意很好，你考虑过没有？"
　　我坦率地说，虽然当时路易找我谈了他的想法，但是他不久就与世长辞了。
　　"我想再次重申这个建议，你是否有兴趣加入世行管理层？"
　　我表示感谢他的信任，不过作为执董，我要先向中国政府请示汇报。
　　"请你尽快向你的政府请示，我想请你当主管人事的副行长。"
　　乍听到这个职务，我不由得面露难色。根据我对世行十五年的了解，和从管理层的接触 中，我总结出这样的经验，管人事的副行长因为得罪人多，从来没有好下场。
　　沃尔芬森也看出了我的难色，他马上说："你好像对这个位置不感兴趣，那么让你管世行的战略和改革如何？"
　　我的身子震了一下，当即坦率地告诉他："我对世行了解得不够深入，要管理战略和改革，恐怕不合格。另外，我才 38 岁，你不觉得太年轻吗？"当时，世行的行长级官员平均年龄 50 岁以上。
　　在年龄问题上，沃尔芬森显然不予考虑，他手一挥，干脆地说："我 30 多岁就做投资银行行长了，不到 40 岁就自己开公司了， 38 岁一点都不年轻。"
　　我开始喜欢起这个干练通达的行长，我说："我会好好考虑。谢谢你的看重。不过我个人的决定最终要服从于我的国家。"
　　沃尔芬森见我松口，也喜形于色："你的国家一定会认为这是一件好事的。我不相信北京会拒绝这个竞争性的岗位。有人在世行担任高级职位，对中国是一件好事情。你说对吗？！"他显然还是真的在问我。
　　走出行长办公室的当天，我立即向北京报告了沃尔芬森与我的谈话。过了几天，急于搭建管理核心团队的沃尔芬森又来催促此事。他说："上次谈话之后，我又想了想，如果你对管理人事和战略没有把握，路易的想法还是好主意，你可以来当副行长兼秘书长。这样有两个好处，第一，这是一个重要的工作，包括处理与董事会的关系；第二，秘书长可以作为我的核心班子成员之一，可以更方便地帮助我做其他工作。"
　　我对副行长兼秘书长这个角色也比较满意，当即回答他："我如果来，当秘书长是最好的切入点，第一我比较熟悉董事会层面的世行，第二，可以更直接地帮助你，第三可以对银行有全面的了解。我会认真考虑的，但要看我们国家的态度。"

　　第8节：去世行任高职(3)

　　就在这时，北京的答复也来了："可以考虑。"
　　1995 年 9 月，沃尔芬森按计划访华，在与朱?基副总理和时任的财政部长刘仲藜见面时，他分别单独地向他们两位提出了我到世行任职的问题，两人都表示同意。就这样，我由中国执董转任世行副行长兼秘书长的事就定了下来。
　　其间还有一个小插曲，在沃尔芬森邀请我出任秘书长的时候，有人提醒说，早在 1976 年，当时的世行行长麦克纳马拉曾经列过一个规定，凡是执董转任世行职员，必须"冷却"一年。也就是任何执董在离任一年内都不能到世行任职。沃尔芬森为此专门与世行的法律总顾问埃及籍的希哈塔协商，总顾问的回答是，这个人如果是章晟曼，能办成；你可以要求一个"豁免"，因为他在执董们中的声望很好。
　　沃尔芬森还不放心，又去找董事会的两个召集人协商，一个是沙特阿拉伯的执董，一个是荷兰的执董，他们都表示支持"豁免"。荷兰的执董在离开行长办公室后，还兴高采烈地径直跑进我的办公室来表示祝贺。
　　1995 年 11 月 1 日，沃尔芬森正式向执董会宣布新搭建的世行七人核心管理团队，我以副行长兼秘书长的身份在列。从这一天开始我成为了世行第一个担任此职务的东亚人，也是当时世行史上最年轻的副行长秘书长。沃尔芬森在任命通知中特别写道："众所周知，章的任命与 70 年代麦克纳马拉行长的一个规定有冲突，此次我与执董会进行了沟通，作为一个特例给予豁免……"
　　沃尔芬森选我做他的副行长兼秘书长，并非心血来潮。他一方面可能是看中了我的能力和水平，考察了我在世行员工和执董中的声誉；另一方面，中国要素显然也是他评估的重要因素，那时的他应该已经预感到中国将成为世行最重要的合作伙伴。此外，我多年的执董会经验也是他考虑的因素之一，秘书长的职责之一就是与各国执董打交道，我在这个群体中的良好声誉能帮他很大的忙。
　　事后，刘仲藜部长带着我进中南海，去见当时主管经济工作的副总理朱?基。在国务院第二会议室，朱副总理对我说："章晟曼，你去世行任高职，是件好事，你要先站住，再站高。"
　　"这可是个很高的要求，"我心里一边暗暗在想，一边腼腆地对总理说，"请总理放心，我想我有能力站住，我不敢保证一定能站在最高，但我一定会为我们的国家努力的。"
　　部门改革：
　　先清理自己的辖区
　　我被打扮成一个全身金甲、手舞双剑、背插四面小旗的京剧人物，背影则是一个圆圆的光环。在他们的心目中，我大概就是这样一个锐意变革、却圆润通达的东方人。
　　当我坐进秘书长办公室的时候，我面对的是一双双充满狐疑的眼睛。
　　世行是华盛顿的"精英俱乐部"，在全部 1 万名雇员中，博士学历的就有 2000 多，经济学家有 2500 名，不少人以前还在各自的国家里当过部长、副部长，真可谓是藏龙卧虎之地。管理大师彼得·德鲁克曾经感叹："除非特别特别优秀，否则你在世行无法立足。"在这里还有一个传统：不管你以前做过什么，一切都看你进门后的表现。作为一位 40 岁未到、来自东方、来自中国的高层管理人员，我从一开始就面对巨大的压力与挑战。
　　在世行的组织架构中，秘书局是一个承上启下的枢纽部门。
　　世行的内部组织可以分成三大块：第一块是地区，主要分成非洲、拉美、欧洲和中亚、南亚、东亚和太平洋等六个地区；第二块是行业，它涉及教育、农业、能源和城建等十八个行业，而它们又被划分成"经济管理和减少贫困"、"基础设施"、"环境保护和可持续发展"、"金融部门"、"私人部门发展"和"社会发展"六大板块（ Network ），类似过去中国的工业部委；第三块，是服务保障性部门，包括人事、信息、外事、法律、预算、后勤服务和内部审计等。而秘书局则居各大板块之中，对上服务最高管理当局，对下协调沟通各个部门。
　　我接手时的世行秘书局，是一个暮气沉沉的部门。
　　我的前任在这个岗位上待了整整十一年，他在任的这十一年，秘书局的工作人员极少流动，整体缺乏进取的热情，团队士气不高，对世行业务的参与程度偏低，个人事业发展受局限。在整个世行组织中，秘书局在行里的威望也极低，仅仅是履行公文上下传达的功能，根本无力涉足银行的核心业务，是一个日常事务繁杂、却没有太多话语权、也没有明确业务的服务性部门。
　　我决意改变这个状况。
　　进入 90 年代之后，世行面临的国际环境、业务环境发生很大的变化，新上任的沃尔芬森决意对银行进行全面改革，在这种形势下，秘书局无疑面临着如何适应新局面、如何提高效率、如何支持全行改革等等问题。
　　在这样的背景下，我开始重点思考秘书局的改革问题。我先是开展了一系列的调查研究，广泛听取了秘书局职员和银行内部其他条块部门的意见，研究了其他多边机构和国际货币基金组织的秘书局设置，同时，还与人事改革专家交流了看法。很快我确定了改革秘书局的步骤：滤清职能--提升价值--改进工作--引进能人--打造一个全新的秘书局。


　　第二部分

　　第9节：先清理自己的辖区

　　1996 年 2 月 12 日 ，我向沃尔芬森递交了一份《备忘录》，提出重新设定秘书局的职能，对现有的处室功能进行全方位调整。
　　我充分考虑到了世行文化的某些制约性，你不可能通过扩容或大量裁员的方式来进行改革，改革的货币成本必须与改革成效呈反比。我的改革方案围绕这个前提展开，一是对秘书局的功能重新设定，减少文件传达和记录整理等事务性人力，重点加强调研、决策建议等方面的功能；二是不对现有处室的数目进行增减，不要求增加预算。
　　我希望行长在 2 月 16 日 前给我一个答复。出乎意料的是，仅过两天，行长的批复就下来了，表示全力支持，《备忘录》他一字未改。
　　不过，在时间表上，可以给我的时间并不多。沃尔芬森提醒我，秘书局的改革必须在 7 月底前完成，因为 8 月份是世行的惯例，夏季长假期，而到 9 月份，就要全力筹备当年度的世行年会，这是世行一年一度的最重要工作。
　　"你觉得自己可以吗？"沃尔芬森略带担心地问我。
　　我苦笑了一下。难道我还有别的什么选择吗？
　　在我的方案中，最惹人瞩目的人事改革举措，就是撤掉一个全职副秘书长的岗位。
　　在原来的岗位设置中，由一个全职副秘书长负责管理各个处室，处在秘书长与各部门之间，实际上是多出的一个管理层次。出于机构优化和精简的需要，我决定去掉这个岗位，而转由发展委员会（属于理事会的顾问机构，日常挂在秘书局，授权由我管理）的执行秘书兼任。我想给全银行的员工做一个榜样出来，要改革就从自己这里改起，同时我也希望通过减少管理层面，来增强自己对秘书局的掌控力。
　　毫无疑问，我捅到了一个马蜂窝。
　　被我撤除职位的全职副秘书长是一位黎巴嫩人，他之前是那个国家的教育部副部长，他已经在世行秘书局服务了十年，用中国人的话说，是"老资格"了。首当其冲的他理所当然地跳了起来，他已经 56 岁了，我的决定无异于让他从此退休。他拼命反对，到处游说。多次找我谈话，一再地说明保留他的这个岗位是多么必要，有他在，可以为我分担多少责任和事务。
　　既然我考虑好了，那就必须下决心执行，为了减少阻力，我同意给他一年的缓冲期，他离职后，世行将继续支付他一年的工资。最终他同意提前退休。
　　在职能被重新设定之后，我随即召开了秘书局的全体会议，要求处长们在一个月内根据新的职责拿出自己的改革计划来。对于一个已经十一年没有任何改变的机构来说，这是让人振奋的，我从每个人的脸上都看得到渴望变化的神色。我知道，要让秘书局真正重振，必须在服务方向上进行改革，大力削减机械式的事务性工作，把人力从文字处理、文件传递等工作中解放出来，最大程度增强政策咨询和调研的功能。作为秘书长，我则要全力打通渠道，让秘书局递交的政策建议能够在管理层引起回应。这些措施像是发酵剂，当各种效应开始发酵起来的时候，大家的劲头也变得逐渐大起来了。
　　"秘书局不应该只是传递文件的二传手，它应该是董事会、行长的顾问、管理当局的左右臂膀。"我利用各种场合把这个概念一点一点地传递出去，银行内部的专业人士开始对秘书局刮目相看了。接着我又开始了与人事部门的合作，期望游说更多的经济学家、分析师来秘书局工作。很显然，"到行长身边工作"是一个不错的诱惑。
　　当活力被注入之后，改革变得容易起来。我开始逐层清理秘书局，解决了副秘书长的问题，下面要动的就是 5 个处长，经过审查，决定换人，至少换掉 4 人。我采取了不同方式，能够或愿意退休的尽量退休，其他的重新安排合适的工作，然后通过公开竞争申请的方式，面向全银行系统聘纳贤才。此时的秘书局是所有部门中第一个进行改革的机构，人才像过江之鲫一样涌了过来。为了让我领导的这个机构彻底脱胎换骨，我甚至做出了一个十分大胆的决定：把秘书局的名称也改掉了。
　　秘书局原来的名称是 Secretary Department ，我把它改成了 Corporate Secretariat ，直译成中文，过去的叫秘书局，现在叫公司秘书部。从英文用词上看，这个机构的服务面更广了，从服务董事会和行长扩充为服务整个银行，而在内容上则更多地偏重于政策和实务。
　　秘书局更名，在世行五十年历史上是第一次。
　　新名称被一直沿用至今。
　　我终于没有让沃尔芬森失望。我在不增加预算、不铺新摊子、不造成职员重大变动、不给银行带来动荡的前提下，用了六个月的时间完成了秘书局的大部分改革事项。在这个过程中，我始终坚持三条原则，第一是过程透明、民主，第二是充分信赖团队，第三是原则不变、方向不变，但要尽量照顾每个人在待遇上的要求和安排。
　　进入 9 月，换血后的秘书局精神抖擞地投入到了年会的筹备工作中。年底，世行进行了例行的职员问卷调查。以前的调查对秘书局的满意度总是最低的，而这一年竟一改常态成为最高。执董们对秘书局的工作也十分满意，美国执董琵尔丝在圣诞节前特意写了一封信给我。在信中她写道："我一般不写信，但我要告诉你，你出任秘书长是秘书局的转折点，不仅可以感受到员工士气明显高涨，而且人员素质是一流的，这些如果离开你所采取的改革是不可想象的。"

　　第10节：为朱?基主持演讲 (1)

　　沃尔芬森也对秘书局的变化十分满意。在年终的高级管理人员评定中，他给我的工资增加得最多，评分也是最高的。
　　对秘书局的成功改造，让我在世界银行这个人才荟萃、以傲慢著称的国际组织里引起了更多人的瞩目。它让我第一次真正了解了世行的组织文化和人员心态，通过对局部机构的变革，我不但积累了经验，也为我日后在这个机构里的发展奠定了信誉基础，赢得了说话的资本。在此后的九年里，世行先后更换了三位秘书长，他们基本上都沿用了我当年的组织架构和做法。
　　1997 年底，我升任高级副行长，秘书局同仁画了一个京剧脸谱，集体送给我作为礼物。我被打扮成一个全身金甲、手舞双剑、背插四面小旗的京剧人物，背影则是一个圆圆的光环。在他们的心目中，我大概就是这样一个锐意变革、却圆润通达的东方人。
　　香港年会：
　　为朱?基主持演讲
　　我提出，应该竭力争取到那些在此次金融风暴中倍受关注的重量级人物来参加年会，并为他们举办专场的研讨会。我们确定了下面这些名字：马哈蒂尔、朱?基、索罗斯、丘拜斯……
　　秘书长的重要工作内容之一，是组织一年一度的世行年会。
　　世行是全球最大的发展金融机构，有"经济联合国"之称。每年度的世行年会，由它与另一个重要的国际组织--国际货币基金组织联合召开，是当年度金融界最重要的盛会，也是规模最大的国际商业巨子的聚会。到 90 年代中期，年会的平均参会人数已经超过 1 万人，主要包括四个方面的人士：一是会员国的政府代表团，二是国际金融界的巨头，三是传媒界，四是非官方组织。按惯例，年会一般三年一轮，其中两年在世行总部所在地华盛顿举办，另外一年定在世界的某个重要城市举办。
　　1997 年的世行年会被确定在中国香港举办，这一年的参会人数达到了 1.3 万人，加上工作人员，总人数达到了 1.9 万人，创下了世行年会史上参会人数的最高记录。
　　年会选址香港，是一个恰逢其时的选择。 1997 年的香港，是全世界的焦点。
　　1997 年 7 月 1 日 ，是香港摆脱英国百年统治，正式回归中国的日子。香港回归成为当年最重要的国际 事件之一。香港的回归一方面预示着香港这座国际金融城市的重生，另一方面也预示着中国力量的崛起。
　　97 世行年会在香港举办，是三年前就确定下来的。中国政府和香港当局希望通过这次盛会证明香港作为国际金融城市的地位不可动摇。而世行也期望借此会议扩大亚洲各国对世行的了解和加大世行对亚洲地区的关注。而对我这个中国人来说，更是具有特别的意义，三年前，当世行在选择 97 年年会地址时，我作为中国执董奉国家之命，曾为使香港入选而游说各国执董。
　　让人始料不及的是，年会举办前夕，亚洲金融风暴突然爆发。
　　1997 年年中，索罗斯--这个美国量子基金的掌门人，开始对觊觎已久的东南亚金融市场发动攻击，泰国首当其冲。同时，国际货币投机商开始大举沽售泰铢，一时间全球金融圈风雨如晦，东亚各国经济风声鹤唳。世行年会在这一敏感时刻的举办，无疑成为举世关注的焦点。
　　作为世行年会的直接负责人，我早在半年前就进入了准备状态。
　　香港当局对此次会议自然也是非常重视，他们的组织能力很强，设施也是世界一流的，加上还有中国中央政府的大力支持，有了这些保障，世行是尽可以放心的。不过，这毕竟是我第一次全面负责世行的海外会议，更何况这是一场规模空前的盛会，我不免还是有一点紧张。
　　年会的筹备组在 4 月就设立并开始运作了，此后每月我都要与负责会务的班子开会，审查进展，会前三个月，世行有关官员已经进驻香港，与香港和北京进行各种协调。到 8 月，金融风暴的硝烟四起，已经蔓延到遭遇对冲基金狙击的马来西亚等东亚国家。这些东亚国家是世界银行重要的借款国，这些国家的金融局势乃至政局动荡，世行都高度关注，时时跟踪。年会原先预定的主题是非常宽泛的"亚洲与世界：资本的竞争性与联合"，此时，所有人都已经意识到，"金融危机"已经成为当前最重要的讨论话题了。
　　在行里的协调委员会（我是这个委员会的主席）的例行会议上，有人提出，应该竭力争取到那些在此次金融风暴中倍受关注的重量级人物来参加年会，并为他们举办专场的研讨会。在 1996 年的年会上，我们尝试着推出了专题研讨会系列，取得了不错的效果，这次去香港可以继续采用这种形式。沃尔芬森对这个建议十分认同，我们确定了下面这些名字：马哈蒂尔、朱?基、索罗斯、丘拜斯……
　　邀请工作随即展开。三周后，工作人员逐一向我报告，几乎所有受邀请的人都已回复，他们对参与此次年会表现出了极大的兴趣，均表示非常乐意接受邀请。
　　我被卷进了繁杂的会务筹备中，旅馆、交通、通讯、会务等等诸多环节都得要一一落实……年会的正式会期为两天，加上辅助会期三天，前后共五天，这五天，世界知名的会员国的政府代表、国际金融界的巨头、传媒界、非官方组织的负责人等将齐聚香港，这些重量级人物将使香港这个原本就拥挤不堪的小岛显得更加拥挤， 1 万 3 千多个代表，近 6000 人的工作组，我们要做到的是必须保证任何细节都不出问题，这既是对世行整体配合的考验，更是对我的考验，我必须竭尽全力去迎接这个挑战。

　　第11节：为朱?基主持演讲 (2)

　　1997 年的香港，三星级以上的酒店房间共有 2 万多间，而我们至少需要 1 万多间客房，另外各种会议室、餐厅等的需求也非常大，香港所有像样点的场所几乎都被我们预定了。按照会议的安排，开幕式当天仅由秘书处安排的工作午餐就多达 100 场以上！香港机场更是紧张不已，因为差不多有 50 架以上的私人飞机将在同一天飞抵香港。
　　繁琐的会议准备的同时，我们还要时刻关注金融风暴的动向。到 9 月份，种种迹象表明，金融风暴的风向似乎开始调头指向亚洲头号金融重镇香港。此前的 7 月 2 日 ，泰国被迫宣布将固定汇率改为浮动汇率，泰铢大幅贬值，从 8 月底开始，金融危机如飓风般席卷了马来西亚、印尼、菲律宾、韩国等国，这些国家的货币对美元的汇率累计跌幅均超过 30% 以上，跌幅最大的印尼盾达到 50% 。港币即将遭遇袭击的传闻也日渐声隆。 9 月 19 日 ，我提前从华盛顿飞往香港。在飞机上，我读着当日的报道："全世界的商业巨头和财经记者都要去香港，一周后的世行年会将成为未来一年世界经济走向的风向标。"
　　我在这样的文字中，昏昏地睡了过去。
　　作为会议秘书长，我陪同沃尔芬森分别会见了此次金融风暴中的主角，量子基金的掌门人索罗斯、马来西亚总理马哈蒂尔、俄罗斯的丘拜斯……历史正在以戏剧性的方式每天变幻它的面具，而所有漩涡中的人们都在竭力扮演好自己的角色，他们知道，一世英名很可能就在这几天中注定或崩塌。而世行年会无疑是一个镁光灯最为亮丽的舞台。
　　站在舞台上的索罗斯显然是此次金融风暴中主角的主角。几乎所有的镁光灯都追逐着他，他显的那样的傲慢。在我眼中，他却是一个和蔼的人，我们单独交谈的时候，他表现得很亲切，言谈中，无不透露出其对金融的高度理解和对金融市场娴熟的操作，并不是很多人想象中的极端分子。他是一个坚信市场体制的信徒，看出了国际金融体系的毛病，尽管在此次金融风暴中他饱受攻击，但他在一些政治和经济问题上的确有自己的观点。
　　马来西亚的马哈蒂尔总理看上去像是一头从南亚丛林里跑出来的老虎，他这次到香港，似乎是赶来参加一场控诉会。他留给我的印象，是一个很强势的领导人，尽管他已经年过 70 ，但非常健壮，看上去只有 50 多岁。他显然是一个经常在国际舞台上出面发言的人物，非常清楚自己的角色和立场，整个人充满了自信和愤怒。在他的专场研讨会上，他对投机资本进行了毫不留情的炮击，他声称东亚国家是这些"强盗"的受害者……
　　相比较，俄罗斯的丘拜斯的表现则冷静得多。尽管俄罗斯也遭到了对冲基金的攻击，损失惨重，但是他对此有与马哈蒂尔不太相同的看法。索罗斯在俄罗斯一役中，表现得最为急躁和迫切，最终却是玉石俱焚损失了十多亿美元。相反，在金融进攻中，俄罗斯的自由派却获得机会松绑卢布，推动了该国的金融革命。
　　新上任的香港特首董建华，作为香港年会的东道主，自然也是我们要会见的主要政府官员，他与沃尔芬森是以前就认识的，所以交谈起来非常轻松，我则是第一次与他见面，他看上去是一个忠厚、务实、诚恳的人。
　　在香港年会上，中国的态度成为最受关注的焦点。让世行也更让我感到兴奋的是，中国总理李鹏和副总理朱?基欣然接受世行的邀请，一起前来参加本次年会，李鹏总理致开幕式词，朱?基副总理将举办专场演讲会。
　　在这次金融风暴中，中国的表现颇受关注，很多金融机构认为，面对来势汹汹的金融投资商，中国应该像泰国一样松动汇率，避免遭遇硬伤，而另外一些经济学家则建议，中国要顶住压力，保持人民币不贬值。人们都十分关心，中国到底将如何应对，朱副总理的演讲无疑是了解中国态度最好的一个场合。
　　朱?基的演讲被安排在 22 日下午 3 点开始，我有幸代表世行主持了这场演讲。当时会场安排了 300 个席位，早早的就座无虚席了。
　　我深知这次会议的重要性，早在会前就进行了专门的准备。我在开场白中说："中国这几年发展迅速，在世界经济不稳定的背景下，成为新的亮点和推动力量。中国经济有什么新的特点，在历史的关键时刻它如何展现自己的力量，这都是大家所关心的。今天，我们荣幸地请来了领导这场改革的朱?基副总理……"
　　当朱副总理走上台来，台下响起了热烈的掌声，摄影记者们更是频频按动快门，一时间讲台变成了光的海洋。朱?基副总理发表了十分精彩的演讲，他表达了中国政府对金融危机的关注，同时宣称："中国将坚持人民币不贬值的立场，承担稳定亚洲金融环境的历史责任"。这是中国政府第一次在正式的国际场合，向全世界表明应对亚洲金融危机的态度。事后证明，人民币坚持不贬值的决策是正确的，它保证了中国金融体制在暴风雨中的稳定性，躲过了一场后果难以预料的资本灾难，同时也为亚洲金融秩序的复苏做出了贡献。

　　第12节：为朱?基主持演讲 (3)

　　朱?基副总理的演讲刚结束，就看见很多记者已经飞快地跑去发新闻稿了。他重申的人民币汇率稳定政策无疑将是明天全球各大财经媒体的头条新闻。
　　接下来是提问时间，原来的安排是，先由听众递条子，再由朱副总理回答。由于现场场面实在太热烈，只好改成举手提问。第一个提问的是来自中国北京大学的教授，他可能是教授当的时间长了，所以提了一个问题，自己又解释了好长一段，朱?基副总理幽默地回答他："你不只是提问，你已经把自己的问题给回答了。"言毕，引得全堂大笑。
　　国内外电视全程转播了朱?基的这场演讲，作为主持人的我也第一次代表世行、代表中国人从幕后站在了前台。我在上海的母亲和在加拿大的老师们都通过电视新闻看到了我。母亲在电话里说："我在电视上看到你了，你还是站得蛮直的。"
　　争吵、控诉、抗辩、表白。
　　1997 年的香港年会便在这样的热闹和喧嚣中开了五天。
　　年会结束的当晚，我专门召开了一个香槟酒会，将筹备会议的世行工作人员聚集在港岛展览中心，感谢他们半年来的辛苦工作，同时也为我们会议的成功而庆祝。
　　1997 年的年会，让中国向世界展示了自己，也给了我一个中国人、一个世界银行的高级管理人员登上国际舞台的机会。
　　回过头来看，这是在相当长的时间里最有影响的一次世行年会，它适时地在历史的一个关键时刻召开，展现出世界银行敏锐的战略视野和强大的影响能力。
　　没有预料到是，针对香港的金融狙击，就在世行年会后不久降临，或许是那些金融投机商想在全世界面前显示一下他们令人恐惧的能量。 10 月 20 日 ，美国华尔街股市上演了"黑色星期一"的惨剧。同一天，香港股市开始下跌。 10 月 21 日 、 22 日香港恒生指数连续两天大幅下挫，累积跌幅近 1200 点，下跌了 9% ，被当地市场人士形容为小股灾； 23 日，香港恒生指数最低曾落至 9766.7 点，跌幅高达 1871 点，恒生指数闭市时报 10426.3 点，退低 1211.5 点，下跌了 10.4 ％，有人甚至认为这一天的跌幅可和 1987 年的黑色星期一相提并论。香港的上市公司市值在 23 日一天就损失了 4335 亿港元，同 8 月份市值高峰期的 43354 亿港元比较，减少了 15420 亿港元，跌幅达 35% 。与此同时，香港十大富豪估计损失超过 2100 亿港元。恒生指数持续暴泻，跌势之猛、损失之巨，震惊世界。
　　《战略合同》：
　　"沃尔芬森时代"的开始
　　亲爱的晟曼：你用自己的智慧有效地沟通了执董会，我知道，如果没有你的参与，我们不可能走到今天。
　　--沃尔芬森
　　97 香港年会，其影响力和轰动性，缓解了国际舆论对世行的种种质疑，这让世行的管理层大大松了一口气。在金融风暴的善后处理上，世行发挥了积极的作用，它前后向印尼、马来西亚、泰国等国家提供了 160 亿美元的援助，是出力最勤的国际组织之一。在另一个意义上，金融危机也让一度萎靡的世行贷款业务出现了井喷式的增长，自 1990 年以来，世行贷款一直在 200 亿美元左右的规模徘徊不前，到 1997 年，更是创下了八年历史新低，只有 191 亿美元。然而，到 1998 年，贷款总额猛然一跃升至 286 亿美元，打破了世行的历史记录。作为一个国际发展组织，世行在全球性重大经济危机中的平衡作用毕现无遗。
　　历史为沃尔芬森带来了前所未有的机遇，也在这时，信心满怀的他正式拉开了世行全面改革的序幕，正式开始施展他的拳脚。
　　沃尔芬森的一揽子改革方案早在这一年的春天就已基本成形，改革的内容包括：对世行现有的组织结构进行全面改造，更新组织、引进矩阵管理模式，提升工作人员技能等等。这个方案的实施需要 2.5 亿美元的经费，他希望这个一揽子改革方案能获得董事会的支持。
　　针对这个一揽子改革方案，我的责任是协助行长，说服那些有着不同想法、主张各异的执董们。经过好几轮的游说，大多数执董同意了沃尔芬森的改革方案，都认为世行的业务的确存在问题，大家在改革的方向和必须性上没有异议。不过在三个方面存在争议：一是世行的发展战略和贷款的方向，沃尔芬森执意把减贫作为第一目标，并要求加强对社会部门的贷款，如教育卫生等方面，有些执董对此不以为然；二是如何解决贷款项目的环保保证，这是 NGO 和发达国家叫嚷得最利害的；三是世行改革是不是要花钱，发展中国家的执董大多表示理解，但是，发达国家则认为，改革可以，但最好不要花钱，其中顶得最凶的是美国。
　　我跟美国执董琵尔丝的关系不错，我必须想办法去说服她。在国际组织的有关事务上，美国老大一向叫嚷最响，但每每到了出钱的时候便最不爽快，政府承诺的，国会也不一定批准，这与美国政体的相互牵制性有关。我跟琵尔丝斡旋了很多次，最后问题被递交到美国财政部部长鲁宾手上。直到要举行执董会讨论的前夜，美国的态度依然不明确，到晚上 10 点，我跟琵尔丝最后一次沟通，我俩达成一致，让鲁宾和沃尔芬森直接通电话来解决这个问题。在行长办公室，鲁宾的电话被接通了，沃尔芬森向鲁宾介绍了他的一揽子改革方案，鲁宾始终听而不言，当沃尔芬森表示将定期向执董会通报实施进展时，鲁宾才终于松口，表示可对改革方案"不反对"。

　　第13节：执董会正式开会(1)

　　当沃尔芬森放下电话的时候，我察觉到他的手微微有点发抖。
　　当时在场的人，除了他、常务副行长山德斯壮姆、负责战略和预算的副行长拜瑞德、外事主管莱斯，还有我。沃尔芬森反常地从抽屉里拿出一根雪茄烟，大口大口抽了起来，要知道，世行大楼里是不允许抽烟的。在我的印象中，沃尔芬森在大楼里抽雪茄只有两次，一次是后来发生" 9 · 11 "事件的当日，一次便是此刻。
　　第二天，执董会正式开会，无一反对地通过了沃尔芬森的改革方案。从此，长达十年的"沃尔芬森时代"真正开始了。
　　当天下午，我收到行长办公室送来的一个便条，是沃尔芬森亲手写给我的：
　　亲爱的晟曼：
　　虽然我没有在公开的场合表达，但是我还是希望告诉你，我是多么欣赏你在《战略合同》的启动工作中做出的种种努力。在某种程度上，你用自己的智慧有效地沟通了执董会，我知道，如果没有你的参与，我们不可能走到今天。
　　我想利用这个机会说，我们之间的合作关系正在越来越默契。虽然我不经常当面说这些话，但是我还是要再次说，我是多么欣赏你的工作，并感激你对世行的贡献。
　　詹姆斯
　　沃尔芬森天生是个改革派。他给自己的改革方案起了一个很古怪的、但别有新意的名字：《战略合同--焕发银行在反贫困中的效力》（ The Strategic Compact ： Renewing the Bank ' s Effectiveness to Fight Poverty ）。他似乎想用"合同"这个专用名词来向执董会表达他锐意改革的承诺和决心，也想用这个词汇清晰地告诉所有的世行同事：我们已经签了一个"合同"--一个必须被实施的诺言。
　　他上任的时候显得有些时运不济。正如前面已经叙述过的，舆论对世界银行的存在和作用提出异议，几年以来世行资助的项目效益也不明显，" 50 Years Is Enough "的声音让世行四面楚歌，焦头烂额，连是否能生存下去都受到了挑战。沃尔芬森花了一年时间进行调查及出访各国，现在的他基本上已经有了自己的看法，他决心要对银行动大手术。
　　沃尔芬森阐述了为什么需要这次改革：几十年来，全球的发展事业已经发生了巨大的变化，私人资本流动增大，能够提供资本的来源越来越多，而关于如何才能实现经济社会的发展等问题上观点也在不断变化，同时，技术革命也对组织的管理和发展提出新的挑战。在过去的一段时间，世行显然没有跟上这些变化，在 1996 年前后，世行的三分之一项目没有达到满意的程度，一般性贷款项目不但多年没有增长，而且有减少的趋势，在银行内部，普遍存在专业精神不够、技能提高太慢的状况，社会部门和金融部门的人才都十分缺乏，客户普遍抱怨世行动作缓慢、服务千篇一律。
　　在这种情况下，世界面临两个选择：要么继续过去的做法，小修小补，要么进行根本的全方位的改革，通过对整个方向、内容、机构、人员进行全面更新，使世行能够满足今后五十年的需要。沃尔芬森在《战略合同》中坚决地写道："我们选择了后者，决心用两年时间进行一次全方位的改革。"
　　在改革的项目上，沃尔芬森具体提出了四个方面：
　　改进业务质量：提高业务的质量和产品开发能力，建立适合新需要的业务组织结构。
　　加强重点部门：社会发展、农村发展、金融发展、非洲、反腐败和私人部门。敏锐的人注意到，在这些被例举部门中，一向是世行重点的基础设施被悄然摒弃了。
　　建立银行的人才和知识共享系统，加强发展经验方面的收集和传播。
　　改进世行本身的机构能力，进行人事等方面的改革。
　　总之，"增加发展的能力和影响力"是《战略合同》的核心，用一句在中国十分流行的话来说，这份合同中从始至终贯穿的理念就是：发展，发展，发展是硬道理。
　　沃尔芬森在《战略合同》的最后写道：
　　"世行最基本的目标是减少贫困。今后，我们的工作是让这个目标更有效率地实现。
　　"我们将通过改革使世行成为一个灵活的、有成本观念的、拥有各个领域专家的、支持发展中国家改革发展的催化剂。我们要致力于减少全球贫困并产生实效。我们也将承诺在世行服务的广度、质量和及时性方面做到显著的改进。
　　"我们将努力地、更加系统地观察发展中国家，用可以衡量的指数来监测我们的每一项援助项目，这是一个长期的目标。
　　"我决心，要让每一块美金都发挥出最大的效用。我已经告诉所有的管理人员，他们必须认真地去了解每一个项目的预算，把更多的人力投入到援助的第一线去。我们将启动一个彻底的、支出有效的审核系统……我意识到这个《战略合同》是雄心勃勃的，我们将面临很多艰难的选择，我们必须保持最清醒的意识。我们的客户每天都在面对大规模的贫穷，我们有责任有效地帮助他们，我们有责任尽全力地帮助他们。"

　　第14节：执董会正式开会(2)

　　这套方案的改革面很广，涉及到银行产品、服务、人员激励机制、世行内部与外部的联系等方方面面，需要两年总共 2.5 亿美元的支持。为此，沃尔芬森提出了一系列数据化的评估目标，其中包括：工作质量的自我评估满意率要从 66 ％上升到 100 ％，项目达标的第三方评估要从 65 ％上升到 75 ％（世行内部有一个独立的"业务评价局"，直接向执董会负责）。
　　为会员国提供服务的费用占整个行政费用的比例将从 52 ％提高到 60 ％（相当于每年 1.5 亿美元），等等。
　　应该说，沃尔芬森给自己出了一道不小的难题。他试图在几个方面同步并行，全面地改造世界银行。正如外界所评论的那样，这是一份充满了华尔街气质的反贫穷宣言。它第一次把质量、监测、成本等纯商业理念，与反对贫穷、反对腐败等社会名词融合在一起，给向来理想主义色彩浓烈的世界银行注入强劲的新鲜空气。尽管在此之前，效率与质量也是世行一直在反思和改进的方向，但是从来没有决策层把它提到如此迫切和战略性的高度。
　　这个《战略合同》不但成为之后两年世行改革的主轴思想，对未来很长时间都有着更深远地影响。也可以说，沃尔芬森在世行的十年改革，在这份不长的文件中已经确定了基调。
　　"这是一个新时代的开始。"当我再次认真读完这份我参与起草的文件的时候，我这样想。不过当时我没有想到的是，自己竟会成为这个《战略合同》的主要推进者和实施者之一。
　　意外晋升：
　　"你有没有考虑过你自己？"
　　"章是一个火箭般蹿升的低调的人。"
　　--世行工会报纸
　　当改革风暴即将刮起的时候，世行核心管理层出现了人事变动。负责业务的高级副行长、印度籍的卡基宣布退休。一个空缺出现了。
　　在世行庞大的官僚体系中，副行长级的职位有 20 个（到 2000 年，由于业务的增多和机构的扩展而添加到 27 个），日常的管理团队有 7 位，而最核心的执行委员会则有 5 位，分别是行长、常务副行长、两位主管业务的高级副行长、一位主管行政的高级副行长。我作为副行长兼秘书长，属于 7 人管理团队之一（与我同样级别的还有法律总顾问），当时的我尚未进入最核心的执委会。卡基的离职，意味着执委会需要一个新的人物来替补。
　　在卡基宣布退休后不久，常务副行长、瑞典人斯万·山德斯壮姆约我共进午餐。他问我："依你看谁将是替代卡基的合适人选？"
　　我说，我虽然来了快两年，对具体的人头还不是很熟悉，这个位子很重要，从世行出发，除了才能，还应该考虑发展中国家与发达国家的人选平衡。
　　接着，我们把可能备选的名单一一过了一遍，我坦率而简短地谈了自己的看法。他认真听着。斯万不是一个话语很多的人，他只是偶尔点一下头。
　　快吃完饭，正要站起来。他突然脸带笑容但语调认真地说："晟曼，你有没有考虑过你自己？"
　　我以为他在开玩笑，但仍真诚地回答说："我到世行不久，一是不敢想，二是不敢当。"
　　我说的是真心话。尽管我到世行已经两年多了，但我并没有太长期的打算，我认为我早晚都会奉召回国，因此，我的住房还是租住的，我的中国外交护照也没有更换。
　　斯万听了我的回答，无声地笑笑，没有接着说什么。
　　大概又过了一周，行长办公室来电话，通知我行长要约我共进午餐，参加午餐的还有斯万和沃尔芬森的私人顾问、前哈佛商学院院长 J ·麦克瑟。我准时来到一楼行长的私人餐厅，坐下不久，行长就话归主题，他说："我们今天是工作午餐。关于卡基走后的分工问题，斯万与我讲了，我同意由他接管卡基负责的地区业务部分，人事、行政部门的高级副行长，经过征询各方意见，晟曼，我想让你来接替。"
　　说到这里，他看看其他两人，他们均点头，并向我表示了祝贺。
　　这个决定完全出乎我的意料，我连连说："我不行，太年轻，你们还是再考虑一下其他的人选。"
　　沃尔芬森笑着说："我观察了你两年，也听了其他人对你的评价，我看你是最合适的人选。 40 岁也许对世行惯例和你们中国的传统来说，比较年轻，但是对迅速发展的世界来说并不年轻。我当初在所罗门投资银行干的时候， 40 岁都已经是老人了。"说到这里，商学院院长也接茬说："人选的核心是能力，而不是年龄。"斯万也接着说："晟曼，你别谦虚，你能干好，我们一起干。"
　　显然他们已经事先商量过了，我只好改口说："如果行长信任，我一定努力不负众望"
　　11 月 14 日 ，沃尔芬森在执董会的例行会议上宣布了世行新的五人领导班子。
　　就这样，我在没有任何心理准备的情况下，被推进了世行最核心的领导层。在班子里，我刚过 40 岁，服务世行才两年，是世行历史上最年轻的高级副行长，我的同事们都在 50 岁以上，除了行长，别的几位都已经在世行工作了二十年以上。

　　第15节：涉足业务(1)

　　不久之后，沃尔芬森又向执董会提议，除了常务副行长之外，我也可以代表他主持执董会。这意味着，我实际上成为了世行的三号人物。
　　我的快速升迁，在世行的成员国和世行内部成了一条大新闻。 12 月 5 日 的世行工会报纸上评论说："章是一个火箭般蹿升的低调的人。""这个中国人很能干，提升很快，他善于保持各方的平衡，遇事不慌，敢于决策，效率很高。"工会习惯对世行管理局持批评态度，要他们积极评价一个世行现任高官，这可是很破例的。
　　而在了解内情的人们看来，这个消息似乎不算意外。 11 月 25 日 ，即将离任的法国执董马克·奥瑟曼在告别信中写道："章就像是执董会的第二十五个成员，他是管理当局与执董们之间的桥梁，是优秀的典范。他像是一棵树，每年都在成长，都在结果子。"一位副行长则在听到这个消息后说："任何有嗅觉的人对此都不会感到意外。"
　　在任命宣布后的一次招待会上，已经退休的卡基告诉我，是他向沃尔芬森推荐了我。卡基是我十分敬重的前辈， 80 年代，我在财政部世行处工作的时候，曾在北京接待过他，他先后担任世行中国局局长和东亚太平洋地区的副行长。也许由于多年的交道，所以他对我比较了解。他对我说："新行长来后，有时候议而不决，班子里能说会道的多，敢于做决定的少。基于这两年的观察，你虽然话语不多，但是很沉着稳重，敢于做决定，而且你来自最大的发展中国家，你应该是比较合适的人选。"
　　客观地说，在我的升迁问题上，卡基等人的推荐和我个人的表现，都是有关的原因，在过去两年里，秘书局的改革、香港年会的成功举办以及协助行长推进改革方案等工作，均给沃尔芬森留下了深刻的印象。不过，一个同样重要的原因是，中国的崛起和发展中国家在世行组织中的角色也越来越重要。
　　到 90 年代中后期，快速发展的中国成为世行最大的借款国。从 1995 到 1997 的三年里，中国一直是世行最大的借款国，总计贷款 88 亿美元。每年在世行的总贷款量中，中国所占比例都超过了 13 ％。
　　与此相关的是，沃尔芬森需要一个来自发展中国家的人选进入他的核心团队。在原有的 5 人小组中，行长和负责财务的高级副行长是美国人，常务副行长是瑞典人，另一个负责业务的高级副行长是德国人，只有印度人卡基是来自发展中国家的，这样的构成保持着发达和发展中国家代表性的平衡。随着卡基的退休，理应由一个来自发展中国家的人选进行递补，在这一点上，我显然占到了天时、地利、人和的便利。
　　涉足业务：
　　管辖 74 个国家
　　我之所以能够站稳脚跟，做事的信条起了不小的作用：低调的态度，比他人学在前头，以及尽力体现自己的存在价值。
　　1999 年秋天，华盛顿的枫叶早早地就红了。从世行大楼望出去，可以看到林肯纪念堂前的那片大草坪已经开始有点泛黄。据说，美国联邦政府将在那里建设一个第二次世界大战的纪念公园，到 2005 年正式开放。
　　周末，世行的土耳其籍同事艾奇维特邀请我去他在华盛顿郊区的山村别墅度假，他在世行服务了将近三十年，此前当过管理中国环保业务的处长，后来升为东亚地区主管环保业务的局长。
　　丰盛的晚餐后，我们坐在别墅的原木平台上，望四周落叶纷纷飘下，我深深地被晚秋黄昏的山景吸引了。这时候，艾奇维特问及我在世行的职业方向。
　　在那些日子里，关于我将涉足具体业务的传闻已经悄悄散布开来了。艾奇维特认为，过去两年多，我负责后勤、人事、组织，这条路是对的。但最终，我还是应该去管理业务。鉴于我以前没有直接做过具体项目的工作，他建议最好先到一个大的国家当局长，下放实践一下。他用老资历的口吻说："你不要一下子管太多，如果管不好，会招架不过来，这样反倒会声誉扫地。"
　　我自然将他的话视为发自肺腑的忠告。我们是十多年的老朋友了。
　　一周后，我获得新的任命，分管世行六大业务地区中的三个：非洲（ 47 国），中东北非地区（ 19 国，在世行的业务划分中，讲阿拉伯语的北非 5 国与中东划在一个区块中），南亚（ 8 国），一共 74 个国家。
　　自从考科维瑟回德国当财政部副部长之后，所有的世行业务便都压到了 58 岁的常务副行长山德斯壮姆头上，沃尔芬森决定让我分担他的一部分工作。
　　这一变动，对我来说，是相当重要的。这意味着我首次真正进入了世行的业务部门。在世行的历史上，地区一直被认为是银行的核心部门，在人们的眼中也是最重要的。按世行职员的说法，谁负责地区业务，谁就是最优秀的，最有权威的，那些职位也被认为是最肥缺的。
　　我很清楚，我是中途加入世行的，没有从最基层的业务做起，实际上存在一种可信度的问题。虽然行长让我接手了这项工作，虽然四年多来，我管理过了不少的部门，通过人事改革、信息系统建设和矩阵管理模式的推进等几项重要工作，世行上下对我的评价也比较高。但是，在普遍的评价中，我是一个不错的行政管理者，至于能否适应业务性工作，却还是一个不小的疑问。况且，这也是中国人第一次接掌世行业务的管理工作。

　　第16节：涉足业务(2)

　　世行在全球的业务被划分成六大区块，沃尔芬森原本的想法是让我接管考科维瑟的那部分，即欧洲、拉美、中东、北非和南亚，而山德斯壮姆则仍然管理非洲和东亚。我则提出了不同的想法，我跟山德斯壮姆商量，能否进行一些调整，我希望他管欧洲和拉美，而由我来管非洲。在六大业务板块中，从业务量来讲，拉美最大，而国家数目则非洲最多。我的考虑是，由一个刚刚开始熟悉业务的亚洲人去管欧洲，恐怕会有难度，非洲人对中国很友好，而我对非洲也十分有好感，那里也是最需要开发扶贫的地方，如果能够为那里的人民做点事情，是我最大的心愿。
　　我打的这些"小九九"当然没有逃出老谋深算的山德斯壮姆的"法眼"。他当然没有太大的异议，笑着说："那也好，让我去对付傲慢的俄罗斯人吧。"
　　我知道，自己要尽快地进入状态，就必须跟眼前的这个瑞典人好好相处。山德斯壮姆管理业务很多年，在职员中威信很高。他少言寡语，考虑周到，看上去有点深不可测，我从秘书长开始与他相处，发现他其实是一个水平很高、品质优秀的人，一旦他对你信任，便很容易共事。在我开始涉足管理业务领域的时候，他是我最好的老师和拍档。
　　同时，我知道，在业务领域，我不是科班出身，而且我也不可能再有从头学起的机会。所以，我必须抓住业务程序的关键步骤，以高度浓缩的时间快速掌握。基于此，我给自己定下三条办事原则：我管辖的国家和部门很多，我不可能什么都知道，所以要把注意力集中在某些国家和部门上；在官僚机构中，决策是一个缓慢的过程，我要使下级感到我的到任带来了决策程序和办事风格上的改变；对一些敏感和重要性决策，发挥我在最高当局工作的经验和优势，从战略的角度帮助下属作出判断、解决难题。
　　这三条的关键都在于，我要在领导过程中，体现出存在、参与和工作的"价值"。
　　为了尽快地熟悉业务情况，我给自己定下任务，每个月要去两个或三个国家实地访问。由于时间上的原因，我一般都是周五出发，到下一个周末回来，尽量多用一些自己的休息时间，少占用平时工作的时间。我去一个国家都是三天左右，我的意大利籍的业务顾问曾开玩笑说，"意大利有句名言，即便是鱼，三天也会发臭"，含义是任何人都切莫忘记不要久留，时间太长了可能会不受欢迎。所以，我明确交代，不要刻意地迎送，不要准备专门的访问材料，尽量不给当地的政府和世行官员带来负担。我的三天安排，一般是：第一天开会，会见政府、企业部门、 NGO 、国际外援组织、世行官员等人员；第二天用于项目实地考察；第三天，根据需要安排，包括与政府部门举行总结会议，下午就用于去下一个国家的路上。几年下来，加上以前去过的国家，我前后一共走了 160 多个国家，其中 47 个撒哈拉以南的非洲国家中去了 43 个。
　　世行是一个高度集中的机构，沃尔芬森到任后特别强调权力下放，我决心在自己的部门用具体行动实践他的理想。我把审批程序进行了梳理，根据不同问题和内容，重新确定了审批标准和时间。我自己也非常清楚，下级向上面递交一个报告，是非常希望得到回音的，如果久久不复，将会打击工作的积极性。我还公布了一个规定：不管是谁，给我发电子邮件，我 24 小时内给予答复，哪怕是回复一个"收到了"。到后期，我每天收到的 Email 有 500 ～ 600 封，但这并没有成为太大的问题，因为紧急的事情由我的助手随时帮助处理。后来大家知道我的 Email 多，也很体谅，发信便都尽量简短。在具体的业务事项上，我也从不虚张声势、故弄玄虚，我了解的和有看法的，明确提出，不了解的，就请专业人士和有关部门先提出建议再决定。对于一个决策者来说，清楚地知道自己该做什么，应把精力投注于何处，恐怕是最要紧的本事之一了。
　　我在接掌业务部门的第一天，就碰到了一个棘手的问题。
　　在我到任前的三个月，西非的塞内加尔等国发生了一个项目事件。世行出资一笔无息贷款支持当地小企业用于修建村庄道路，在招标、审标过程中出现了舞弊现象，银行的内部审计部门质疑主管局长有问题，沃尔芬森下令彻底调查，并把这个局长停了职。
　　我到任第一天，审计报告出来了，这个项目有不严格的地方，当地公司确实有舞弊行为，但是世行工作人员没有参与，那个局长也没有从中受益，按规定，他需负领导责任，但罪不至停职。
　　结论出来了，但是却没有人敢做决定。因为，这个局长的停职是沃尔芬森下的决定。连老资格的山德斯壮姆也有点犯嘀咕，行长此次下令停职，颇有点整肃反贪，拿局长"祭旗"的意思。
　　我知道，这是一个大难题。如果让该局长复职，有可能会让行长没有面子，使他的整肃运动扑了个空。
　　全系统的人众说纷纭。大家都盯着我，看我是按原则办事还是惟命令是从。
　　我考虑再三，最终还是觉得应该实事求是，我专门找行长，把审计结果详细地说了一遍，我以巧妙但清楚的语言表示，我不是来向他要处理意见的，而是来向他通报我将作的决定："我准备恢复局长工作，让他牵头提出防范意见。"


　　第三部分

　　第17节：一次冒险的决策(1)

　　出乎我意料的是，行长表现得心平气和，他说："你现在负责，决定由你作。你认为是合适的，我没有异议。"
　　这是我在上任第一周处理的事情，它让我在业务人员里顿时有了威信。我也敬佩和感谢行长的通情达理。
　　接着几个月后，非洲板块又给我出了一道难题。
　　当时，非洲板块由两个副行长共同管理，他们两人都很成熟，尽量互相尊重，但毕竟是两个人，在具体的工作中，性格、专业背景的迥异，他们的意见往往不容易取得一致。在世行历史上，非洲一向是由一个人管理或两个人分片管理，到了 1997 年，沃尔芬森改变了原来的做法，实行"联席制"，让两个副行长一起管非洲。
　　"联席制"对领导方式、个人个性有很高的要求。这两个副行长，一个是非洲津巴布韦籍，一个是法国籍，都很优秀，但是放到一起由于个性不同，工作起来碰手碰脚。
　　我到任没多久，他们就分头找我谈，都提出"联席制"难以为继。我做了进一步的调查，发现这种领导方式确实是效率低下，难以对非洲进行有效的领导。就在这时，中东、北非的副行长将调到其他岗位，我觉得调整的机会来了。
　　但是，马上有人提醒我，"联席制"是沃尔芬森在非洲搞改革的试点，你要拆，他怎么想？
　　我觉得，不管怎样，还是要与沃尔芬森商量。在向他汇报的时候，我再三斟酌说法。首先，我强调了 1997 年时确实需要加强对非洲部门的领导力量，搞"联席制"是合适的，但现在已步入正轨，可以由一个人来管理了，这样可以强化个人负责制，也可以减少"联席制"下的协调。
　　沃尔芬森仔细地听完我的汇报，他当然听懂了我的意见，笑着说："你们东方人的辩证法和唯物主义学得真不错。"
　　他这么一说，反倒弄得我不好意思起来。
　　有了他的默许，我接着说出了自己的打算，我决定留下津巴布韦人。理由有三条：第一，中东和阿拉伯地区的一半国家是法语通用国，法国人去，在语言和文化上有优势；第二，非洲下一步的重点不是制订战略，而是如何采取更多的业务行动，让非洲人来管理非洲，有本土的优势；第三，是鉴于两人不同的经验、优势和长处。
　　事实证明，我当初的建议是恰当的。津巴布韦籍的副行长独掌非洲事务非常称职，从 2000 年到 2004 年，非洲的业务量从 25 亿美元增加到了 44 亿美元，项目的独立审评满意率从不到 50 ％上升到了 70 ％。
　　我从山德斯壮姆手里"抢"过非洲看来是正确的，至少我为它选了一个能干的、干得好的副行长。
　　在南亚的业务上，我也曾经有过一次冒险的决策。
　　在我接手南亚不久，世行在那里的第二大借款国--巴基斯坦发生军事政变，穆沙拉夫将军上台，他请在花旗银行任职的同胞阿奇兹和世行的中亚局局长胡塞安分别出任财政部长和中央银行行长。世行当时正在准备第十笔的政策调整贷款，以帮助这个人口大国走出困境。受阿奇兹和胡塞安的邀请，我前往巴基斯坦。
　　行前，世行主管南亚业务的副行长，向我汇报以往的援助情况：世行投入在巴基斯坦的前面九笔调整贷款均告失败，这次也不能抱太大希望。这位副行长特别强调，穆沙拉夫政权是军政府，希望我此行多观察，不要予以公开的支持。
　　我的想法倒与她有点不同，因为根据我的材料，巴基斯坦独立三十年中，有经济增长的年份都是在军政府期间。当然，这并不意味着我支持某一个军事政权。
　　到巴基斯坦后，我拜见了穆沙拉夫将军，并跟他的经济班子进行了深入的交谈。阿奇兹悄悄告诉我，当时国库的外汇储备只有 1.25 亿美元，经济已经到了濒临破产的危机关头，如果世行不加以援手，他们无法从其他来源获得支持，后果不堪设想。更重要的事，我发现他们不仅真心想恢复国家的经济，且清楚地知道他们需要做些什么。他们还详细地给我介绍了他们拟采取的各项改革措施和经济政策。
　　与巴方的会谈及其他各方的磋商使我形成了自己的判断，在巴政府与外交使团的见面午餐会上，我做了明确表态发言。
　　我谈到，巴基斯坦过去多年的经济发展令人失望，但是，此次见过总统和他的经济班子，使我相信，这次的改革调整有可能成功。世行是愿意支持巴基斯坦的努力的。我们将本着开放与合作的态度开展工作，希望第十次政策调整贷款获得成功，当然也期待政府采取必要的改革和实施相应的政策措施。只要是有利于巴基斯坦推进政治改革和经济恢复的，世行愿意给与合作。
　　阿奇兹当即表示对世行的感谢，我的前同事胡塞安甚至激动得满脸通红。
　　而陪同我同行的巴基斯坦国家局局长则表现得忧心忡忡。
　　在我的大力主导下，世行开始积极参与巴基斯坦的改革工作。若干年后证明，世行当初采取的立场是对的，在过去的六年里，巴基斯坦年均经济增长 6 ％，外汇储备已经增加到 160 亿美元。世行的第十笔政策调整贷款获得了成功。当然，巴基斯坦的经济成长还有很长的路要走，但是毕竟已经从濒临崩溃的边缘走出来了。在这个过程中，世行起到了应起的作用。

　　第18节：一次冒险的决策(2)

　　跟我之前管理的人事、后勤等工作相比，业务工作显然刺激不同，挑战也不同。从我接手这项工作，到获得信任和建立威望，大约花了两年时间。这是一个逐步的过程，我从下面职员对我交谈的神色和举止中看得出来。有意思的是，过了一段时间，人们甚至已经忘了我是中途加入的。
　　世行的业务系统，其高级管理人士一般都是从基层做起来的，如山德斯壮姆和卡基等人。从麦克纳马拉行长起，每任行长都会从外面空降一些高级资深人士进来。这些人大多都有很强的资历和经历，但到了世行后，他们常常出现水土不服，因而成功率不到 25 ％。回过头来看，我之所以能够站稳脚跟，也许是多种因素的综合结果，恐怕做事的信条也起了不小的作用：低调的态度，比他人学在前头，以及尽力体现自己的存在价值。
　　后来我又去艾奇维特的山间别墅度周末，我们忆起三年前的那次谈话，他说："看来我太保守了，你干得很不错。我真为你感到骄傲， 也为中国人骄傲。"
　　" 9 · 11 " 当日：
　　紧急疏散 7000 人
　　就在那一刻，我的心中突然划过一个念头：这次袭击对于一家全球性发展金融机构来说，可能意味着什么呢？我竟不敢深想。
　　世行每天有 3000 多人在全球各个国家工作，其中包括住在 100 多个国家的 2800 多人和每天坐飞机穿梭在太平洋、大西洋、加勒比海上空的几百人。几十年来，世行形成了一套对付、处置各种应急事件的程序和做法，有的国家发生军事政变，有的出现民事动乱，有的涉及飞机、轮船、汽车等重大事故，也有处理日常犯罪的事务（交通、被盗、医疗急送）。在世行五十多年的历史中，尽管有那么多人在上百个国家作业，每天有上千人乘坐各种交通工具在各地奔波，但是几乎没有出现过大的恶性事故。
　　在这些年里，尤其是冲突和灾难众多的 80 年代和 90 年代的多数时期，世界银行采用了不断加强的综合性应对体系来防范和处理这些危机。例如，每隔一定的时期，各个国家的办事处都会有应对灾难的演习。在很多局势不稳定的地区，当我们的职员进入那些没有固定的电话线路或手机不通的乡村时，都被要求带上卫星电话。
　　所有这一切，都把注意力放在华盛顿总部之外，总部更多的是考虑防火防盗。因此， 2001 年 9 月 11 日 ，当本·拉登的袭击突然降临美国本土的时候，我们跟所有的美国人民和机构一样，一点心理准备都没有。世界银行总部地处华盛顿特区市中心，离最可能的攻击目标--白宫只隔两个街道，不到一公里。
　　" 9 · 11 " ，世行经历了创建以来最惊慌的一幕。
　　所有的一切都太突然，太出乎意料。
　　那天上午 9 点，跟往常一样，执委会开碰头会，这是例行的三十分钟。突然，门被推开，沃尔芬森的秘书喊道："世贸大楼被撞了！"我们立即打开电视，看到正在直播的画面：整幢大楼浓烟滚滚。我们都惊讶地想着到底发生什么事情了？秘书一直在不停地絮叨说是有架飞机撞进了大楼，我们还都认为那不过是场意外而已。
　　接着，又看见另一架飞机撞了进去，在方形大楼的中部冒出了个大火球。直到那时，我们还没意识到是恐怖袭击，只是觉得奇怪，一定出了什么问题。
　　有人叫了起来，这会不会是有意的攻击？但是还没有人用恐怖主义的字眼。
　　秘书进来报告说，保安部门来电话要汇报。沃尔芬森要求把电话接到会议室。
　　值班保安经理的声音十分紧张--他曾是美国国务院的保安局副局长：又一架飞机撞入了五角大楼，还有另一架正飞向白宫。
　　这不正是我们所在的方向吗？我们就在白宫的隔壁。
　　从我们的窗口可以看得到五角大楼。当大家往窗外看时，五角大楼上空已经冒出了黑色的浓烟。
　　还有一架飞机正朝白宫方向飞来！真的吗？！
　　真的吗？！
　　瞬时，与会的人全部紧张了起来。行长说，我们要赶紧撤离。
　　我是银行危机管理领导小组的组长。行长要求我立即启动危机管理程序。
　　那时，局面已经开始混乱了，尤其是在外面的大街上。从窗口看出去，人们已经在街道上四处乱跑。我们的大楼内也是如此，员工们急着涌向电梯和消防楼梯。
　　我告诫自己，这时候不应该慌张。我必须按照危机处理程序协助行长指挥紧急疏散。
　　行长和我迅速确定了危机处理方案，同时通过电话与危机管理领导小组的成员进行了联系，给他们下达了三个指令：除非有新的进一步的通知，所有人员必须迅速撤离大楼；通知所有国家办事处人员，让他们在当地加紧安全措施；检查旅行记录，看是否有我们的工作人员在撞楼的飞机上。
　　紧接着，行长冲进了大楼的广播室，通过大广播，要求大家立即离开大楼。

　　第19节：我和行长分手了(1)

　　由于人员集中，楼道全部挤满了慌张不堪的人们。行长在广播里一遍一遍地通知，叫人们离开后不要马上回来，等待通知，并要求保安在每个楼层仔细检查，以确保没有员工滞留。
　　接着，我陪同行长到一层的保安调度中心，巡视了周边的情况和收看电视台的最新报道。这时候，我们才意识到这次有组织的恐怖行动，在短期内不会立即结束。
　　我们要求保安经理马上启动电话联络网，并给全银行的职员发 Email ，发出了立即回家，等待通知的命令。
　　11 点，在确定所有职员都已安全离开银行大楼后，行长和我一起回到了他的办公室。在回顾已经采取的措施和确定了还要采取的措施后，他感叹道：“这是个什么样的世界啊，现在真变得不认识了！”
　　他点燃一根雪茄，并给了我一支——在和他相处的十年里，这可是我第二次看他在这里抽烟。
　　我感到有点累了。在那个禁烟的房间里我们默默地抽着烟，相顾无言，却彼此感到了一丝慰藉。此时是上午 11 点半，原来人声鼎沸的房间忽然间变得空荡荡的，一切都如梦幻般诡异。
　　就在那一刻，我的心中突然划过一个念头：这次袭击对于一个全球性发展金融机构来说，可能意味着什么呢？
　　我竟不敢深想。
　　我和行长分手了。我们约定用电话保持联络，等到形势明朗了，再决定什么时候恢复办公。
　　接下来的几个月里，我们和全世界的人一样被深深地笼罩在袭击造成的恐惧和不安之中。
　　然而，让我们稍感欣慰的是，在这样的局面下，整个世行的安全 / 紧急应对体系表现出色。二十分钟之内，将 7000 多人从世行的四座办公大楼疏散，没有一例伤亡，没有任何员工在被劫持的飞机上，全银行都迅速地警觉并行动起来。这在一定程度上要感谢我们现在拥有的全球现代通讯系统，以及辐射全世界的三颗轨道卫星。在遇到这样的紧急状况时，我们的决策系统还算是敏捷的。我们做出撤退和疏散决策，比隔壁的国际组织整整早了三十分钟。这可是很重要的三十分钟。
　　“ 9 · 11 ” 彻底改变了人们，特别是美国人对世界安全的看法。它让世界的政治格局重陷混乱，至今混沌未解。世界银行在这样的国际环境中开始重新思考自己的使命与责任。在这一年的《世界发展报告》中，我们的研究人员写道：当意识形态的战争刚刚告一段落之后，东西方再次以宗教见解的分歧展开了对峙，这对于全球经济的影响将是更为深远的。
　　“ 9 · 11 ” 之后，我们还重新审查了危机管理系统，作了两个决定：
　　其一，我们将对整个安全保障程序作一些改进和调整，包括华盛顿总部和在所有国家的办事处。
　　在华盛顿：严密出入口和通道、大楼周围的安全措施；增加紧急应对设备；改进监控和情报搜集设施；新员工在聘用前要进行安全政审。
　　在办事处所在的国家：对安全设施进行重新审查；进行更多的安全训练和练习；改进紧急情况下的联系程序；检查和改进紧急疏散程序。
　　此外，世行的危机管理团队升格为危机管理委员会。沃尔芬森行长要我继续担任该委员会的主席。
　　在地区层面，设立由副行长牵头的地区危机管理委员会。为了在紧急情况下及时传播信息和实行有效联系，我们还会引入一个“安全监控传达”体系。
　　其二，我们对全行的关键系统进行了更严格的检查，检查的宗旨是要实行一个“连续性营运计划”，这在新形势下是完全必要的。
　　我们的目标是在一系列可能发生的情况下能够保持机构的继续运转。为此，我们审查了各种可能发生的情况，如发生大范围的交通和通讯线路中断的情况；如果发生华盛顿再次受到袭击，全行需要停业相当长的一段时间；假设银行受到直接的攻击，大楼是否会因此倒塌，不能再使用，等等。
　　为了防备最恶劣的情况发生，我们接受专家的建议，在离总部 25 英里的郊区，设立第二套备用的计算机系统，购买了一幢备用大楼，必要时计算机、财务人员可以搬入办公。并考虑利用在印度和巴黎已有的设施，建设全球范围的应急备用计算机指挥运作体系。
　　“ 9 · 11 ” 带给我的震撼是我从未经历过的。有行长的直接指挥，有危机管理小组成员的密切配合，这场 7000 人的紧急疏散，看上去还做得不错。
　　从那之后，世行介入国际突发事件的次数似乎越来越多。
　　2001 年，世行参与阿富汗重建，我亲自跑到实地参与考察。
　　2002 年，世行受委托对伊拉克进行经济普查，世行官员穿着防弹衣在全副武装的联合国军队护送下，深入战区搞调研。
　　也是 2002 年，科特迪瓦国内发生动乱，首都出现枪战，联合国宣布进入紧急状态，我们连夜派出专机把世行的工作人员紧急疏散到加纳。
　　2004 年， SARS 爆发，我们一边要求各疫情国办事处保护好自己的职员，一边则与世界卫生组织的官员一起讨论帮助受灾国家的紧急援助项目。

　　第20节：我和行长分手了(2)

　　2005 年，南亚发生海啸，世行是第一批奔赴灾区现场的国际组织。
　　每当这些事情发生的时候，我常常很悲观地想，这个世界是否真如马克斯·韦伯所说的，“已不再令人着迷”。
　　但是，地球还在旋转，每一个人还必须善尽自己的职责，在不稳定的世界上，找到稳定的支点。
　　世代更替：
　　最年轻的常务副行长
　　我知道，在我的任命上山德斯壮姆其实是一个不小的砝码，不过他从来没有向我表白。他婉拒了行长要为他举办一场告别会的请求。
　　2001 年 10 月，我的高层搭档、常务副行长山德斯壮姆要退休了。
　　他大学毕业就进入世行，从基层办事员做起，干了三十多年，从处长、局长一路迁升到行长办公室主任。 1989 年，沃尔芬森的前任普莱斯顿把他从办公室主任的岗位上直接提升为高级副行长。他为人话语不多，工作狂热，每天只睡眠五六个小时，在工作中要求极其严苛，在职员中威望甚高。我出任秘书长、加入执委会的时候，他早就在最高层了，因此他就像是我的导师，我常把他当成兄长。在主管业务之后，每当我有疑问，有不理解的地方或想要了解什么时，我总会咨询他。他是个工作狂，从早到晚在开会，因此我总是在晚上 8 、 9 点钟去他的办公室拜访他。尽管时间太晚，有时也不太方便，但这样的联络构建了我们在工作中相互信任的基础。
　　10 月 4 日上午 ，我主持了一上午的执董会，刚刚从闹哄哄的会场上出来。前脚刚迈进办公室，沃尔芬森的电话就追进来了。
　　他约我共进午餐。这次与往常不同，午餐没有安排在他的私人餐厅，我们来到楼下一层的职工食堂，那是一个可供一千人同时就餐的、熙熙攘攘的大厅。我们找了一个角落坐下来，我随手去拿了几块比萨饼，而他则要了一盘三明治。我们刚坐下，食物还没有进口，他神秘地告诉我：“山德斯壮姆要走了，我们需要商量一下山德斯壮姆之后的分工。”
　　事实上，前一天晚上，山德斯壮姆就到过我的办公室，他告诉我，一个小时前他刚刚向行长递交了退休的报告。不过此刻，在沃尔芬森面前，我并没有表现出已经知晓的神情。
　　行长接着说：“这就是我请你共进午餐的原因。我想请你提几个方案。”
　　我说：“当然可以，不过在提方案前能不能澄清几个问题？”
　　他看上去有点吃惊，问：“什么问题？”
　　我觉得这不是绕弯子的时候，便把自己的问题直接提了出来：“第一，你希望业务管理采取什么的结构？是两个人管还是一个人管？”
　　行长看了看我，说：“就一个人管。”我还没有来得及再问下一个问题，他紧接说：“就你管。”
　　“谢谢你的信任，不过若干年前你搭班子的时候，说过不愿意让一个人管业务，从卡基到斯万，都是两个人管的。”
　　“不，以后就你一个人管。”
　　“你放心吗？不怕我权力太大吗？”
　　“你是你，其他人是其他人，你一个人管合适。”他含着笑坚定地说。
　　我之所以一再地确认此事，是有渊源的。在沃尔芬森之前，世行的六大地区都是由一位高级副行长管的，而到了 1995 年，当我作为秘书长帮他搭班子的时候，沃尔芬森坚持要改成德国人考科维瑟和印度人卡基共管。那时，我曾问他为什么不让一个人管？他把脑袋摇得像一个拨浪鼓：“不行，不行，一个人权力太大。”所以在六年之后，我才这样一再地确认他的想法变化了。
　　我接着提出第二个问题：“你希望管财务的高级副行长哥德斯丁，是继续兼管条块的一些工作，还是专门管财务？”
　　“他应该专门管财务，不过这会有一场斗争。”
　　我听着，理解他的意思。
　　第三个问题：“你希望曼菲拉管什么？是继续分管教育卫生，还是作为一个顾问？” 曼菲拉来自南非，是著名的种族解放运动者，曾任开普敦大学的校长， 1999 年考科维瑟走后，沃尔芬森请她来出任高级副行长，分管教育、卫生、社会发展和培训，同时还在对外演讲方面分担行长的负担。
　　行长看了看我说：“这个恐怕变不了。”言下之意，他还将让她继续管下去。
　　我们的谈话到此，就转到其他的事务上去了。当晚，我拿出了山德斯壮姆走后的分工方案：业务和人事由我管理，哥德斯丁专管财务，曼菲拉主管教育卫生、外事和培训。
　　第二天，我把这个交给行长。 10 月 8 日 ，我们俩碰了一下，他在方案上加了一点，从现在开始，我接替山德斯壮姆担任常务副行长，他不在的时候，代理行长。
　　我又问他：“如果你让我接替山德斯壮姆，是不是可以把人事交给其他人？”
　　行长瞪了我一眼。我马上神会，他不希望我放弃这一块。
　　10 月 9 日 ，沃尔芬森把分工方案递交到了执委会会议上，参加会议的除了我、哥德斯丁、曼菲拉，还有另一位高级副行长、国际 金融公司常务副总裁、德国籍的瓦伊科。方案引起了激烈的讨论。

　　第21节：站到的最高位置(1)

　　哥德斯丁和曼菲拉均从各自的角度提出：“是不是晟曼的负担太重，我们应该重新考虑业务分工。”
　　沃尔芬森则表现得非常坚决。按世行的管理惯例，在重大人事分工上，行长素来有绝对的权威。
　　10 月 11 日 ，山德斯壮姆退休和我接任常务副行长的消息同时对外宣布。
　　由于美国是世行的首倡国和最大股权国，所以，必须由美国公民担任行长是一条不成文的规定。作为非美国公民，我在这个世界上最大的发展机构里站到了可能站到的最高位置。
　　第二天，全球主要的财经媒体都报道了这一消息：“中国人首次出任世行第二把手，他创造了两项记录：他是世行史上最年轻的常务副行长，同时是东亚人士第一次担任这个显赫的职务。”
　　朋友告诉我，中国国内的新华社和人民日报也以最快的速度发出了这条新闻。
　　尽管，我的任命在国际上引起了不小的轰动，不过，银行里却没有多大的反应，在很多世行的人看来，“这是一个最不意外的任命”。
　　在过去的六年里，我从秘书长做起，一路掌管人事、信息、业务等多个部门，主持了多项艰难的内部改革，成为沃尔芬森复兴世行的追随者和操作者，在他们看来，此次被选为山德斯壮姆的接替者似乎是“水到渠成”的事情。
　　在接下来的日子里，我占据了“一人之下，万人之上”（这句话用在这里似乎还算恰当，世行约有 1 万名雇员）的职位。公平地说，我也为自己感到自豪，我又回想起加入世行管理层前夕，朱副总理给我的告诫：“你要先站住，再站高。”
　　我也还记得自己当时腼腆地回答：“我想我有能力站住，我不敢保证一定能站在最高，但我一定会为我们的国家努力的。”
　　现在，我真的站到了世行所能提供的最高的平台上。
　　即将离开华盛顿的山德斯壮姆也来向我祝贺。
　　我知道，在我的任命上他其实是一个不小的砝码，不过他从来没有向我表白。他婉拒了行长要为他举办一场告别会的请求。他将回到瑞典北部的一个小山村，那里是他的出生地，他在那里有一个能够发 2 万瓦电的小电站。在行前的中午，我们两人吃了一顿饭，没有太多热烈的场面，没有太多话语，也没有互赠礼品，好像沉浸在一种默契里。我们毕竟在一起密切地工作了近十年的时间，彼此太了解了。
　　我问他：“你似乎是一个不太容易信任人的人，但为什么会信任我这个中国人？”
　　他淡淡地说：“因为你知道自己的情况，你注重行动而不是喋喋不休。”
　　“另外，”他突然调皮地朝我一笑，“你也从来没有在行长面前说过我一句坏话。”
　　我不得不对这个瑞典长者另眼相看。他从大学毕业起就意气风发地走进了这幢 13 层高的大楼，然后竭尽上万个日日夜夜，把一生全部奉献给了服务发展中国家和人民的事业中。在最后的几年里，特别是新行长来后，因他占据高位，不时有人在背后风言风语，讲他的坏话或怪话。其实对这些他是知道的，也一直在观察。
　　我把他送进电梯，看他的面孔在眼前消失。一个了不起的人，一个任劳任怨的好人，世界就是这样，人生就是这样。
　　我突然对自己的工作有了更深一层的感悟。
　　当我的任命宣布之后，我专门与办公室的助理和秘书们开了一个会，告诫大家必须继续保持谦虚和为人服务的姿态，我不希望我的办公室，我们的团队因我职位的升迁而变得盛气凌人，高不可攀。此时，办公室一共 5 人，一个顾问，一个助理和三个秘书，分别来自不同的国家。我们在一起工作了五年，互相理解，了解，信任，不需我多言。他们太能领会我的意图，又非常忠诚称职。
　　同时，我还宣布了我个人的三个原则：不见记者，少出头露面；不题词，不剪彩；出访不需要前呼后拥，接待待遇一切按世行标准办。
　　出任常务副行长，对我来说，与其说是荣耀，倒不如说是更多的责任。与之前的所有岗位相比，我现在要负领导责任的事情越来越多，但是直接管理的事情却越来越少。这意味着我又要适应一次新的挑战。我必须再次调整我的工作方法和工作重点。有效地处理时间和人物之间的矛盾。既要实行有效的宏观掌控，又须防止不必要的微观干预。沃尔芬森是一个外交能力极强的领导者，也是一个有超人战略筹划能力的领袖人物。由于行长经常出差在外，我常需替他主持例行的执董会会议、副行长办公会议和高级经理业务会议。有时候，我还要代表行长出席高规格的国际会议，从 20 国集团行长会议到专门的国际援助会议。
　　尽管如此，我还是决意要保持每个月出访两三个国家的习惯。我不愿意让自己整天坐在一尘不染的华盛顿办公桌前，冥思苦想贫困与发展的问题。
　　用人之道：
　　让精英部队更精英
　　在世行这样的国际性机构中，人们对机遇充满了渴望并具有时刻接受挑战的能力，所以，充分的信任，给他们创造一个能够施展的空间，是最有效率的领导方式。

　　第22节：站到的最高位置(2)

　　要管理一个大型的机构，必须要有与之相应的庞大的管理团队。因此关键是要选对人，用好人。我负责全面工作之后，选人、用人变成一个相当大的工作。
　　世行的人才结构非常复杂， 1 万名正式职员分别来自 160 个国家，每年的在建项目有 1100 个，进入筹备期的项目超过 600 个，其中每年递交执董会审批的有 350 个左右。还有大量的调研、技术援助和其他各种形式的合作项目。这里聚集着世界一流的专业人才，大量的精英分散在各个细密的领域里。如何有效率地用好这批高智商、高学历却也不无高傲的人中之杰，对于任何领导者都不是一件简单的工作。
　　世行在组织制度上采取的是分级管理，行长由执董会确定——实际上最大股东美国政府拥有最大的选择权，行长拥有聘用其他高级管理人员的权力，尽管各国都会想尽办法让自己国家的人进入银行的高层，不过总的来说，世行有一个相对公平竞争的好传统，政治力量的介入并不明显也难以成功。世行的官僚体系也很庞杂严苛，它有处长以上的高管 550 人左右，其中副行长以上干部 30 人，局长级 150 人，处级 370 人以上，在世行干部的任选中，除了专业要求、人品要求，还要考虑到地域平衡、男女平衡，甚至种族平衡。这一切都为选拔人才增加了难度。
　　不过让人不解的是——或许也是人才济济的缘故，世行历史上对用人问题并不太重视。在我的经历中，我就发现从当初的管理委员会到后期的执委会，都很少就用人进行讨论，惯常的做法是大量依靠人事部门，按程序办事。我记得美国通用电气公司的传奇 CEO 杰克·韦尔奇曾经说过，他花三分之一甚至一半时间，用在考虑人才的培养、提拔和使用上。相对而言，世行决策层在这方面花的时间要少得多。
　　这种轻视所造成的后果，在日常工作中不同程度地显现了出来，并逐渐降低了银行的工作效率和领导水准。早在 1992 年的一次内部调查中， 75 ％的职员认为项目经理“责任重大，但是他们却没有经验，也没有经过专门培训”，超过半数的职员认为他们的上司由于工作比较繁忙，没有时间帮助他们策划一个令人满意并且实际可行的援建项目，实际的工作能力也比较欠缺。
　　当我成为这个机构的决策者之一的时候，我觉得应该在职责范围内改变这种状况。
　　由于是一个开放式的国际组织，世行的高级人才往往呈现出全球化流动的态势，世行的官员有很多在国际舞台展现自己才能的机会，那些在关键岗位表现突出的人就经常被其他国际组织看中，或被他的国家聘去出任政府内阁成员。因此，历年以来，合适的副行长级、局长级干部最为稀缺。有的时候甚至会出现青黄不接的景象，最后只好由行长根据自己的偏好和熟悉程度确定一人。
　　为了改变这种状况，我向行长提议建立了一个“副行长、局长备选库”。由人事部门牵头组织，各个地区、行业部门都被要求上报两到三名副行长、局长的后备名单，由总部统一对之进行跟踪、考察、培养。这样，加上人事部门提出的人选，行长手上随时都有上百个可以挑选的对象。这个名单是不公开的，但每年都递交副行长会议讨论，以便作出必要的和动态的调整。这个备选库的建立，从制度上保证了人选的充足性，选人的主动性、程序的标准化，不久，在高级官员的选拔问题上，被动的情况大有改善。干部位置的空置情况从 10% 以上，降到了 4% 这样一个比较合理的水平。
　　正如我在前面所说，世行的人员配置始终存在种族平衡和国别平衡的问题。为此，我们特意在人事部门内新设了一个人员多元化办公室，其任务是对人员多元化进行专门研究，并提出具体的建议，以帮助当局确保采取的措施得以落实。从 1999 年开始，世行逐步形成了一些人员结构原则：要求来自非洲和黑人职员达到十分之一，要求处级以上干部队伍中女性占 45% ，来自发展中国家的专业职员不少于 40 ％等。这些指标都被分解到各个局处，以保证落实到位。
　　这些用人措施的逐步推出，让世行的人才越来越均衡，国际化色彩越来越清晰。尽管要达到完善的程度仍有很长的路要走。
　　与此同时，避免高层官员的政治化是另一个课题。作为最大的发展金融组织，世行的高层管理人员选拔，常常会受到各种国家因素的制约。在个别位置上，某些国家已经形成了一定的委任预期。在这方面，世行一直在做摆脱的努力，尽管有时候做起来很艰难。
　　世行下属有一个多边投资担保机构 MIGA ，其功能是向那些去发展中国家投资的私人机构提供政策风险担保。它于 1988 年开业，历史上有过三届执行副总裁（总裁由行长兼任）都是由日本大藏省推出的日籍人士，这种推举方式好像已经形成了一个不成文的规矩。
　　2004 年初，时任的执行副总裁退休。在确定新人选时，执委会的意见是：“日本是世行的第二大股东，应该充分尊重已有的从日本人中选派的传统，但是，这次应引入竞争机制。”因此，沃尔芬森派我作为他的代表专门前往东京，与日本政府磋商此事。

　　第23节：备好了几个人选(1)

　　与我会谈的是大藏省负责国际事务的副财长，我们曾经一起在世行执董会上当过副执董，所以彼此熟悉，交谈并无障碍。我开门见山地提出，此次前来是为商量 MIGA 下任执行副总裁的人选问题。
　　副财长很自然地答道：“我们已经给你备好了几个人选。”
　　我说：“这次行长委派我来是通报一个决定， MIGA 的领导人世行仍然想从日本人中选拔，但是希望通过市场竞争的方式选拔。”
　　副财长流露出非常吃惊的表情，显然没有料到世行会做出这样的决定，但他还想要说服我：“你们不了解日本，最好的人才都在大藏省。”
　　“我们可以考虑大藏省的人选，不过整个选拔要引进公开的市场方式。”我知道这是行长给我的任务，不可能有退让的余地。
　　副财长顿时严肃起来，他说他要向政府报告后才能答复我。
　　第二天，我如约前往大藏省。日本方面显然在此前已经开过了紧急的对策会议，财长的态度是：“同意世行行长的意见。不过我们要重申，这个岗位的受聘者应该不仅懂市场，也要懂公共部门的运作。”我自然懂得这么说的意思，他是埋下了伏笔，日籍人士而懂得公共部门的运作，这个圈子划下来十之八九跳不出大藏省的视野了。
　　我请财长理解，世行对于哪个特定人选，或者他是否来自于大藏省，并没有任何排斥性的意见，我们只是希望这个领导人像世行的所有官员一样，是从市场竞争机制中产生的。
　　在东京取得大藏省的默许后，作为推选委员会主席，我请人事部门当即雇佣了一家总部在欧洲的猎头公司，在全球范围内收集了 30 多个人选。经过多轮的筛选、面试和综合考评，一位侨居伦敦的日本女金融管理家脱颖而出，最后获得了聘任，大藏省推选的人士落选了。
　　在最后决定之前，我与大藏省副财长通电话，向他通报了这个结果。从电话中，我听得出来他很有点惊讶。不过，他还是表示了赞同。因为，他知道，这是世行的内务，而且通过了严格的竞选程序。
　　在用人问题上，我向来有一个观点，那就是选人以严，用人以宽。
　　当一个人经过层层程序被选拔上来的时候，他在一个专业的领域肯定有良好的素质，应该对所选的人充分信任和充分使用，避免微观干预。在世行这样的国际性机构中，人们对机遇充满了渴望，他们具备时刻接受挑战的能力，每一个人在用自己的行动为未来加分，所以，充分的信任，给他们创造一个能够施展的空间，是最有效率的领导方式。
　　在制度层面，把分工和职责的边际明确地划分清楚是一个十分关键的工作。在此基础上，领导者的工作就是掌握方向，同时，出主意帮助下属解决他们无法处理的难题。
　　我在担任常务副行长期间，向我直接汇报的人最多时有 22 个，绝大多数是副行长级。我与他们有定期的会晤时间，并以定期报表和进度表的方式进行沟通。平时，我不干预他们的具体事务，这一方面使我从日常的具体事务中解脱出来，可以协助行长思考一些战略性的问题，策划一些有长远价值的项目工程，而对于这些下属来说，则觉得授权很大，是对他们的充分信任。
　　此外，我允许下属犯错误，只要不是有意的错误。但是如果连续犯三次同样的错误，那么，他就必须被考虑调离。
　　每年，世行都有新任处长上岗的专项培训，每一次我都作为高管前去讲课。我常常用自己在世行的职业体会与这些新晋升的同事共勉：
　　——永远保持平衡，遇到挫折不要过度郁闷，遇到好事不要太激动。
　　——永远要设身处地地考虑问题。
　　——有勇气接受你的下属比你做得更好，至少做得一样好，只有这样才能留住能人。
　　——永远不要太喜欢权力，也不要给喜欢权力的人太多的权力。
　　——不管你做得多高，始终不要忘记你的作用应是增加价值。
　　同时，我还用几个英文单词的对比来陈述我对同事间、上下级间，交往处事的看法和感受：
　　“ Rough 不等于 Tough ”——粗鲁不等于厉害。
　　“ Loud 不等于 Strong ”——叫嚷不等于有理。
　　“ Harsh 不等于 Right ”——严厉不等于正确。
　　我还常提醒道：世行人员来源，背景不同，切莫把人的“客气”或“友善”（ Nice ）误作为“软弱”或“可欺”（ Weak ）。用我们中国人的老话：不要欺负老实人。
　　挑战贫穷：
　　艰难而天然的使命
　　如果我曾经让一个村庄亮起了电灯，如果我曾经把 100 个孩子送进了教室，如果我曾经让某个地区的人们分享到了他们应得的利益，那么，一切都值得。
　　在世行的服务国家中，有部分是极端贫穷的国家。他们资源贫瘠，政局动荡，缺乏自主造血和还贷的能力，是几乎所有赢利性商业机构都不愿意涉足的土地，但那里却生活着这个地球上最需要帮助的人类。

　　第24节：备好了几个人选(2)

　　根据世行的规定， 154 个发展中国家可以接受世行的服务，其中，大约有 30 个国家是我们所谓的“处于特困状况下的低收入国家”。这些国家都有一些共性，如：无政府或政府软弱；正处于或刚刚结束动乱局面；几乎没有实施的能力；大面积的贫困。
　　这些国家常常长期动乱，被饥饿和战火所笼罩，它们的总人口超过 5 亿，与世界银行所服务国家的 50 亿人口相比，约占了 1/10 ，是一个不可忽视的比例。从全球发展的角度看，这实在是个巨大的威胁，是对世界和平业已存在和潜在的威胁，他们中的一些国家还有可能会成为恐怖主义的温床。无论从哪个层面上说，世行的首要任务是立即提供援助以缓和局势。在过去的很多年里，世行以不同的方式和程度向他们提供了援助，但是我们普遍感到，我们应该能做的更多，更有效率。世行是全球最大的发展性机构，它不可能对此置身事外。
　　如果仅仅是输血式的援助显然是不够的。当一批大米吃完之后，需要有源源不断的大米继续送去，除了战时和灾荒时期，它并不可能持续。而如何为这些国家建立造血的功能，却一直是困扰世行乃至国际社会的一个难题。
　　在世行历史上，对绝对贫困国家的援助模式有多次的尝试。麦克纳马拉任行长期间，曾经全力以赴解决全球的贫困问题。在他任职内，农业贷款在全部贷款的比例高达三分之一，世行在南美和南亚等地区大力推广西方集约农业，但是，根据后来的调查显示，这些巨额贷款并没有使穷人真正受益，由于集约农业要求农户必须拥有大片土地，而且必须拥有足够的贷款资金，所以真正获益的是那些国家的地主。约占人口 2 ％的富裕地主控制了 75 ％的耕地，真正的穷人很少从中得益。 60 年代末期，世行开始在全球推广“绿色革命”，这是一项通过改善农用设备、种子和化肥，来达到农业现代化的宏大计划，银行投资兴建了大量的农药生产工厂、肉类加工厂和拖拉机厂，它们在一定程度上推动了农业的进步，然而，最大的问题还是让少数人成为受益者，一些与政府有关的公司获得了这些贷款。 1978 年，银行提供了 900 万美元的低息贷款帮助当时的扎伊尔振兴棕榈油生产，结果这笔贷款被投入到了总统蒙博托的家乡，而合作者的则是他的家属。一些不切实际的农业项目还造成了环境破坏的遗留后果，水库淤积、耕地积水、土壤盐碱成分增高、过量使用化学药品、农业产量逐渐下降等等。
　　因而，在帮助绝对贫困国家方面，世行的努力一直没有停止过，但成效却始终不能令人满意。渐渐地，世行的业务部门也越来越不愿意去碰这些国家，事情进入了一个恶性循环。在世行每年的贷款版图上，那 30 个来个国家成为了几乎没有任何项目的“援助沙漠”。国际社会对之的涉足也不多，这些国家只能靠有限的救济维持。
　　2001 年 10 月，我成为常务副行长之后，把第一个注意力就放在了这个难题上。在之前，我已经管了两年的非洲业务，每次在非洲，目睹种种贫困的景象，常常让我不能自已。在世界银行服务，给我最大的机会是，让我有可能用自己微薄的能力帮助这些人们走出贫穷的噩梦，哪怕只有一户一村。现在，“二号人物”的角色，给了我更大的空间，所以在上任后的第一个月，我就牵头成立了一个特别工作组。
　　我的一位同事提醒我：“你把第一步棋子下到这个领域，实在风险太大了，它启动困难，见效缓慢，那些穷国既不能进行正常的贷款合作，又不能进行有效的政策对话，而且存在各种的政策障碍，万一抓不起来……”
　　我感谢他好意的提醒，但还是坚持自己的做法。
　　我对特别工作小组提出，要认真地研究这些国家，找到在这些国家发挥作用的方法和与政府有效沟通的模式。我们对这些国家了解吗？我们在执行上是否需要一个新的思路？我们的业务方向有调整的空间吗？如何提高业务部门对这些国家的工作积极性？
　　我请银行内两个经验丰富的局长来领导这个小组，他们中的一个是研究部门的局长，另一个是中东地区的第二把手。我之所这样做，是想既能利用在这方面的最新研究成果，又能保证他们的最终建议不脱离扶贫实务。
　　半年后，他们拿出了一份详尽的《工作报告》。报告的基本结论是：
　　——这些国家虽然极端贫困，但仍是国际社会的一部分，是世行积极服务的对象。
　　——它们的问题与一般低收入国家不一样，要用特别的办法帮助它们。
　　——世行内部应采取鼓励措施，调动高质量的员工为这些国家服务，同时要提高职员在 这些国家有效工作的能力，包括经济和社会的分析能力。
　　——在这些国家，给予资金支持的同时，要与其他多边组织增强合作。
　　基于报告提出的分析与建议，我迅速开展了相关工作。先是在总部设一个专门的办公室， 负责协调和实施，调派了曾在东帝汶做过国家经理的处长负责。接着，在年度预算分配中，加强对这些国家的行政预算开支，并要求该处长每三个月向我直接汇报一次，听取对这 30 个国家的援助进展情况。这个制度我连续执行了三年。然后，采用人事鼓励措施，对到这些国家去工作的职员给予一定的补贴，在提升上给予一定的加分。由于这些国家的信用资信太低，不可能开展正常的贷款业务，我征得行长的同意，在负责财务的高级副行长的支持下，从世行的净收入中拿出 2500 万美元作为针对这些国家进行技术援助的基金。


　　第四部分

　　第25节：我们的梦想(1)

　　2003 年 6 月，世行牵头举办了一次关于最贫困国家的国际援助会议，这是近十年来发展机构第一次坐在一起讨论这个命题。 2005 年 1 月，由联合国、欧盟、世行、经发组织四方发起，在伦敦又举办了一次高层圆桌会议，对最贫穷国家的援助进行合作磋商，并在世行的方案框架之上达成了基本的共识。这次会议在著名的蓝卡斯塔大厦举办，我是代表世行的联席会议主席之一。在会议的发言中我说：“两年前，当我们提出这个问题的时候，还很孤单，现在那么多机构一起来关注这个问题，这是一件让人兴奋的事情。”
　　说实在的，我在讲这席话的时候，一方面为世行的领导作用而骄傲，另一方面确实也有职业上的自豪感。在国际上，如同在其他地方一样，当你带对头的时候，人家是会跟上来的。
　　近些年来，国际社会对这些国家的支持明显增加。世行在这些国家上的行政预算开支增加了 50 ％，分别帮助三十个目标国家制订了适合国情的国别援助的规划。在这些规划中，我们不是把重点放在贷款上，而是注重技术援助、机构建设和政府基本功能的恢复。此外加强与这些国家的民间组织的合作，与多边机构一起开发有关实施项目。
　　西南非洲的一个国家，是一个躺在“黑色黄金”上的穷国，它的石油储备非常丰富，但是石油收入账目管理不明，滋生贪污腐败。为了协助这个国家摆脱目前的困境，世行专门提供了 1700 万美元的无息贷款，帮助政府建立监控石油生产和出口的系统，增加财政控制的设施与人才，改进采购法规。与此同时，还与新闻界、议会和民间组织合作，共同监督石油收入的动向，督促石油公司在合同与支付上的透明度。随着这个项目的逐步推进，目前这个国家的石油收入已经受到正式的审计，财富也日渐流回到人民手中和国库中来。
　　地处中非的另一个类似的国家，它有举世闻名的钻石矿资源，但却长期被黑色势力把持，在这个国家进行的所有钻石贸易几乎都是非法的，政府无法正常从中获得任何利益。 2003 年，我曾专门飞赴中非该国，与该国政府洽谈援助与合作事宜。并与总统达成协议，世行帮助政府建立钻石的资源管理体系，使之合法化，收入能够归入国库。如今，这项艰难的改革正在进行中。
　　非洲之角某国的情况更糟。这里人民的年人均收入只有 100 到 200 美元，甚至没有一个全国性的政府。为了帮助他们，世行只好转而支持基层的扶贫努力，在国内找一些村庄，向他们提供一定资金，由村委会发放种子、农药和最简单的工具。我们还在各地建立一些简易的校舍，赠送教科书，让孩子们获得学习的机会。这将是一个漫长的过程，希望的种子潜藏在那些嫩稚的琅琅书声中。
　　贫困是这个世界最大的顽症。美国总统林肯曾经说：“一半富裕、一半贫穷的世界绝对无法实现永久的和平，因此共同富裕是防止战争再次爆发的必然选择。”六十年前，一群有远见的政治家和有理想的经济学家催生了世界银行这个“梦幻婴儿”，他们共同的理想就是通过跨国界的合作与援助，帮助落后的国家走出贫困，共同分享人类进步的成果。这真是一个艰难的过程，它充满了争议、风险和无穷尽的沮丧。
　　今天的世界仍不太平。在不少方面，时间的流逝并没有带来本质性的改善。但和 90 年代早期相比，毕竟已经有了进步，当时全球年均爆发 30 多起冲突事件，而如今已经下降到了十多起。今天，当我离开世行之后，回想在这个国际组织里工作的三千七百多天，每每感慨万千。如果我曾经帮助让一个村庄亮起了电灯，如果我曾经帮助把 100 个孩子送进了教室，如果我曾经帮助让某个地区的人们分享到了他们应得的利益，那么，一切都值得。这个崇高的事业，就像世行大厅墙上刻着的那句愿景一样，永远激励为之服务的每一个人——
　　“我们的梦想是一个没有贫困的世界。”
　　“指数行长”：
　　数量、质量与效果
　　在大型的官僚机构里，这是一个非常灵验的工作技巧，当你的属下知道你每天在看哪些数字的时候，他的工作自然而然就会往这个方向转移。
　　回到 1999 年，那时我被提升为高级副行长，并开始分管地区业务。这年初冬，我去南美的危地马拉巡视，这个国家刚刚从内乱中走出来，经济重建成为政府最大的任务，在我看来，这正是资金缺口最大、世行最有施展空间的时刻。
　　我兴冲冲地到达那个国家，世行的驻马工作人员向我汇报最近的业务情况。谈了快有一个小时了，他还在津津乐道地阔谈他如何与当地政府周旋，正在为他们提供一揽子的政策咨询方案。
　　我实在忍不住了，便在他咽口水的那一刻，快速地提出了我的问题：“那么，我们对他们的贷款项目落实下去没有？”

　　第26节：我们的梦想(2)

　　他很吃惊地看着我，脱口而出：“现在不是不主张贷款吗？”
　　接下来的几天，我又飞到临近的秘鲁、萨尔瓦多巡视。看到的状况，跟危地马拉的差不多，当地的职员一提到贷款似乎有一种本能的害怕，明显地企图避开这个话题。
　　当我坐在回华盛顿的飞机上的时候，我知道，出问题了。
　　问题出在，我们似乎从一个极端走到了另一个极端。
　　世行曾经有过一个滥贷的时代，在 90 年代前期，世行的项目质量非常不好，每年有三分之一以上的在建项目没有达到预定的目标，因此饱受国际舆论的质疑，在一定程度上助长了“世行丧失功能，五十年就足够了”的呼声。沃尔芬森到任后，决意要在短时间内彻底扭转这种状况，便把“改进项目质量”提到了战略的高度，在具有蓝图意义的《战略合同》中，他向执董会承诺在两年内把项目的满意率从 60 ％提高到 75 ％。由此，“质量至上”成了世行上下的一个新文化，很多人都把质量挂在了嘴上。
　　在一个组织里，任何概念或观念一旦被极端过分强调，整个团队里的人便会不由自主地变得偏执起来，事情就会像一只猛烈摇摆的钟摆，朝另外一个极端跑去。当“质量至上”在世行变成一个至高无上的口号的时候，我吃惊地发现：似乎没有人在关注数量。在预算文件里向董事会所作的承诺仿佛是一纸空文。在每一个分支机构，几乎所有的人都很认真地告诉我说：他们有多么重视政策性意见。同时，他们小心翼翼地避免谈到数量这个词汇，仿佛在发放贷款的数量和日常应用的质量间有不可避免的矛盾似的。
　　我强烈地感到这种状态是不能持久的。
　　我来自发展中国家，深深知道，当一个国家开始复苏和步入经济成长期的时候，是多么的需要大规模的建设，它将让国家面貌改观，将催生新的就业机会，将为政府创造充沛的财政收入。世行的诞生和存在，不正是为了帮助这些国家达到这些目标吗？如果没有一定数量的贷款支持，我们怎样才能实现这个天然的职责呢？
　　从世行自身的发展来说，保持一定规模的贷款数额也是必需的。我从来没有看到过一家贷款数量萎缩的银行，却能够维持高昂的士气和可持续的盈收。在世行，每 10 亿美元的项目，需要约 200 个员工，如果贷款总额持续下滑，我们怎么养——或者说为什么还要养那么多人呢？
　　事实上，这都是一些显而易见的道理。不过，在一个特别的、矫枉过正的时期，人们都“鸵鸟”式地不愿意去正视这个问题。
　　我决定改变这种新出现的偏激行为。
　　不过我也知道，蛮干将会适得其反。我刚刚接手业务部门，而“质量至上”是行长振兴世行的战略目标，在当时的银行内部有一种氛围，谁说质量谁就是“改革者”，反之就是落伍的和不开窍的人。在这样的大气候下，我不能简单地顶着台风上，而要因势利导。事实上，世行的贷款质量也确实需要改进。一天下午，我把自己关在办公室里，拿着笔在一张纸上胡乱地划，思前想后地考虑了很久。最后，我决定用迂回的方式来传递我的思路。
　　我提出召开一个“质量研讨会”。为了贯彻狠抓质量的战略，银行在三年前成立了业务质量保证办公室，它现在直接向我负责。现在，我要求办公室做一个整体的回顾。这是我主管业务后，开的第一个业务主题会议。
　　全行所有主管地区业务的副手都聚集到了总部，加上有关人员，一共有 50 多人，在会上，我系统地谈了自己的想法。我的观点很清晰：要继续大抓质量，但质量要为业务服务；质量和数量不是矛盾的；质量应该与时俱进。我说，数量与质量的关系，就像一个人的两条腿，缺一不可。我在一致强调质量的同时，多次提到了数量的问题，不少人立刻注意到了这一信号。
　　会后，我把这个讲话做成一个备忘录，发给了所有的职员。
　　这一招看来还是管用的，把数量和质量辩证地放在一起谈——事实上，它们也应该被联系在一起讨论——把有可能出现的攻击消弭于无形。
　　然后，在随之召开的一个业务副行长的会议上，我明确提出，在注重质量的前提下，银行要保证一定的数量规模。
　　我的讲话在高管中还是引起了争议，有人马上反应：“我们是不是又要退回到主推贷款的老路子上了？”针对这种预料中的批评，我没有办法再在抽象的道理上与他们周旋，我只是坚持，管理当局必须认真对待年度预算和给执董会的年度报告，所作出的贷款目标必须要兑现。
　　为了在实际工作中进行推动，我要求各地区分局和行业部门，用进度表的方式向我汇报新项目的准备情况。这个进度表由主管贷款政策和国别服务的副行长负责汇总编制，一开始是一月一报，后来缩短到每周一报。在报表上，分别设立了质量与数量的不同指数。我不仅仔细阅读这些表格，而且还不时有目的地在上面写些批注。在大型的官僚机构里，这是一个非常灵验的工作技巧，当你的属下知道你每天在看哪些数字的时候，他的工作自然而然就会往这个方向转移

　　第27节：大家自觉执行的行动

　　在此后很长一段时间里，我一直在不遗余力地传播和推动我的“并重理念”，不管我什么时候、去哪里出差，我随身都会带着最近的数量与质量报表，每到一地，就拿出来与他们分享，与当地官员一一磋商研讨。我也因而有了一个“指数行长”的雅号。我还逐步地发现，在世行这样的大型组织中，一个新的观念，从提出到实施，一般需要两年时间，其中，半年调研决策，一年传达、推动，再有一年普及落实，最后才会变成大家自觉执行的行动。
　　由于主观（强调质量而放松了数量）和客观（亚洲金融危机过后）两方面的原因，世行的贷款数量在跨世纪前后经历了一次惊险的“过山风”，其总额从 1999 年的 290 亿美元，一下子跌到 2000 年的 153 亿美元，跌幅将近 50 ％，之后才渐渐复苏过来。
　　便也是在这个过程中，银行上下渐渐达成了质量与数量并重的共识，一种比较偏颇的思潮平息下去了。在沃尔芬森行长的大力支持下，在管理层的共同努力下，我们形成了项目落实和质量监控的体系，从有关数据的体现来看，到 2005 年，世行的贷款数量已经恢复到正常时期的最高峰，而项目质量的满意率也达到了二十五年来的最高值。
　　管理从来是一项没有止境的工作。当质量与数量的并重在世行不再成为一个难题的时候，我们还没有尝到喜悦的滋味，却已经开始被另外一个问题所缠绕。
　　这个问题的提出者，是布什政府的财政部部长奥尼尔。
　　2003 年，世行的春季部长会议在华盛顿召开，奥尼尔部长应邀与会。美国财政部与世行的渊源非常之深，它代表美国政府，是世行的第一大股东，而在此前，世行的首席经济学家劳伦斯·萨默斯曾经出任克林顿政府的财政部长。
　　在会议之前的非正式交谈中，奥尼尔对我说：“晟曼，你们老是让我们捐款，但是世行什么时候可以拿出项目的效果来呢？”
　　我明白他的意思。在下午的演讲中，他已经阐述了自己的观点，他认为发达国家通过世行为发展中国家提供援助是必要的，不过，那也是纳税人的钱，他们要向国内舆论有个交待。现在，他显然想再次申明他的态度。
　　“世行会充分考虑您的意见的，我们将很快在这方面提出具体的方案。”我向部长回答道。
　　事实上，在奥尼尔发表这席言论之前，世行决策层已经在考虑这个课题了。沃尔芬森在一次执委会上形象地说：“如果我们在非洲的某个村庄决定建一所学校，这所学校真的建起来了，而且看上去还挺不错的，但是，我们的任务就完成了吗？这不是真正衡量的办法。我们必须还要问，有没有学生来上学，他们真的学到东西了没有，最后，是否还应看看多少学成毕业了？”
　　他说到了问题的核心。
　　半个世纪以来，世行在全世界各地建了成千上万的项目，其目的是为了改善当地的经济和生活条件，这些项目的数量和质量当然很重要，但并不是我们的最终目的，它们必须有用，必须发挥效益！
　　尽管世行一直在不遗余力地扩展着自己的事业，但是，的确没有建立起一个科学而完整的项目效果考核体系，它应该涵盖项目的筹划、建设的质量，直到效益的产生。从前，我们往往把全部的注意力都放在了投入的阶段，却不太重视对产出的评价，即项目建成后的效果考核。
　　“晟曼，我们能够在两年内建立起这套效果考评体系吗？”沃尔芬森问我。
　　我说：“我看大概需要五年左右的时间。”我之所以回答得这么明确是基于两个判断，一是我们抓项目的质量和数量出了成效，但是前后用了约五年的时间；二是与抓质量数量相比，抓效果将是一项很艰巨的工作，所需要的时间将会更长。
　　在发展经济学上，对效果的评估，是一个非常困难的课题。对于一个国际援助性项目，什么是效果，到底该从哪些方面来促进效果的产生，如何衡量与评估，一直在相当长的时间里困扰着世界银行。其他金融组织也没有可借鉴的办法。在工作启动之前，我觉得，首先需要提出一个理论框架。
　　我把这个想法与时任政策战略和国别服务的副行长、美国籍的萨拉普进行了交流，她表现出非常浓厚的兴趣。萨拉普是一个很好的宏观经济学家，在拟定战略规划上有很深的造诣，在起草世行政策文件方面更是技高一筹。
　　“如果你同意的话，我愿意承担这项工作。”萨拉普的话让我非常高兴，她是整个银行最合适这个工作的人。很快，她成为我的高级顾问，专门负责设计项目效率衡量的理论框架。
　　事实证明，这次我又选对人了，萨拉普非常出色。接手任务后，她首先调研，与其他国际组织和双边机构进行了广泛的接触，了解他们在这一方面的时间和经验。
　　“这是一个空白。”她后来对我说，“所有的双边和多边组织都在为此而苦恼，至今没有人能找到突破点。看来，世行这次又走在了他们的前面。”

　　第28节：项目新的运作模式(1)

　　半年后，萨拉普和她的工作小组提出了研究报告《更好地衡量、监测和管理项目效果》，在这份报告里，她第一次提出了“三加一”的理论框架，从项目所在国、世界银行、国际合作和人员培训四个层面，设计出系统化的衡量指数，用于对国际援助项目效果进行科学的衡量。
　　这无疑是一个令人兴奋的报告。在与工作层磋商的基础上，我们在摩洛哥的马拉卡什召开了一次国际圆桌会议，全球主要的多边发展组织均对此表现出浓烈的兴趣，很显然，这也正是困扰他们很多年的命题，各组织的第一把手全部与会，萨拉普的研究报告是背景材料，成了会议的“教科书”，拉美发展银行的行长依格拉萨斯说：“世行对效果的强调为所有的发展机构找到了未来需要推进的方向。”
　　2003 年以后，正如依格拉萨斯所预言的，效果成为发展组织中最重要的核心词。围绕这一主题而开展的一些改革，让人看到了援助项目新的运作模式。
　　以往，世行的教育援助项目从来只注重校舍的建设，最多考虑到设施的添置和老师的配备，但是学校到底提供了怎样的教育服务却往往被忽视。 2003 年以后，世行在各国的教育项目普遍改变了做法，积极地与当地政府和学校合作，帮助他们建立了学生所学习知识的评价系统，以动态测评的方式监控学校的服务质量。这些系数又成为世行对该国教育进一步援助的根据。这些措施的实施，大大地提高了世行对援助项目效果的可评性。
　　在基础设施的项目建设上，过去也存在效果难以评估的现象。世行的有关机构开发出了一个数据库，将全球各个行业的投资效益进行了综合性的研究，从而确定了各行业的基准参数。它的建立，可以为所有的援助项目提供具体的技术指导，同时也为援助项目提供了效果衡量的标准，进而在规划阶段，让项目操作者就有了效果评价的坐标。
　　此外，在一些国家性的扶贫项目中，世行也改变了以往自说自话、向各国政府单向输导的方式，转而帮助这些国家建立一个有明确的政策目标、衡量指标、审查机制和监测体系的扶贫计划，世行和各捐款国则根据计划来确定项目，同时将其与政府预算挂上钩。这一做法，不但让项目的效果能够被测评和监控，也受到所在国的欢迎。因为他们不再需要与各捐款国分别商讨，省事省力。
　　当我离开世行的时候，围绕效果而展开的种种努力还在继续中，而且可能还会继续很长的时间。但我确信追求效果是一个正确的方向。世行不是一个普遍意义上的商业银行，它有着与生俱来的普世理想，上万名优秀的人士从各自的国家出发聚集到这个国际组织里，他们中的很多人怀抱着的是一颗挑战贫困的火热之心。但追求这样一个崇高的目标，而不使它成为一个不可企及的乌托邦，则需要更务实、可以量化的科学精神。
　　这是我在世行学到的东西之一，它让人在拥有伟大的长远理想的同时，学会用指数指挥今天的行动。
　　简化程序：
　　把圣诞树上的铃铛摘下来
　　世行职员有一个无奈的比喻：项目准备工作宛如准备一棵圣诞树，每个部门都在上面放一个自己的铃铛，把树压得难以负重。
　　世行是一个很受人尊重的机构，因为人们都知道，这是一个专门为穷人服务的非赢利性国际机构。不过，世行也常常遭到批评，因为它服务的程序太漫长而复杂了。
　　在一个国际金融论坛上，一家商业银行的总裁跟我在闲聊，因为很熟悉了，所以讲话都比较随便：“世行的贷款员可能是全世界最认真的，你们每贷出一笔款子，我们的贷款员可以贷出五笔半。”
　　我当然知道他的意思。世行每准备一个项目的周期是二十五个月，而一般商业银行的周期要短得多。
　　这是一句玩笑，这位总裁也明白，商业银行与发展银行在性质上有很大的不同，做法上更是迥异。
　　商业银行在贷款时考虑的是，借款方有没有还款能力，以及自己如何获得更多的回报，所以它的贷款人员考虑的主要是财务上的问题。
　　而作为全球最大发展组织的世界银行，是一家非赢利性机构，它贷款出去的项目都有被贷方的政府当担保，所以还贷问题不是第一个要考虑的因素，世行更多考虑的是这笔钱使用的社会效益，以及相关的政策改进。
　　所以，世行与被贷方的谈判，与商业银行的谈判，完全是两种不同性质的工作。
　　这也每每成为世行职员认为自己的贷款周期比较长的当然理由。
　　正因为有了这个独一无二的理由，在相当长的时期里，世行明知自己的操作程序过于繁复，却没有变化的意愿。
　　世行是一个庞大的官僚机构。它有 18 个行业部门，六大业务地区下面有 50 多个国家局，还有很多支持性单位，诸如政策、法律、审计、会计等等。它平均每年在筹备期的项目有 600 ～ 800 个，递交到执董会通过的项目平均每年 350 个左右，加上正在执行的 1100 多个项目，这样加在一起，一共有 2000 个项目。它们每天在不同的局处里流转，每到一个地方就面临一次审核，日复一日，迟缓无比。

　　第29节：项目新的运作模式(2)

　　世行职员有一个无奈的比喻：项目准备工作宛如准备一棵圣诞树，每个部门都在上面放一个自己的铃铛，把树压得难以负重。
　　2002 年末，当人事、信息、矩阵管理等内部改革已经到位，以及恢复基础设施贷款和对中等收入国家贷款等战略性措施都已经确定之后，实施的问题变成了一个突出的问题。沃尔芬森多次提到现有的程序太繁多、太复杂。为此，我委托质量保证办公室和项目评价局搞一个研究课题：世行的项目准备与项目实施效果到底是怎么样的关系？
　　得出的结果让我们颇感意外：据评审专家的统计，在过去五年里，项目准备时间越长，成功率则越低。周期短的，反倒实施效果较好。
　　在专家给出的诸多理由中有一条很有说服力：项目的准备周期一长，到实施的时候，当初的各种适用性条件、环境条件乃至政策条件等等其实都已经发生变化了，所以，实施成功率就降低了。
　　在得出这一结论后，在一次副行长级会议上，沃尔芬森决然地说：“要让改革落实到位，要实施就必须要简化，简化官僚程序，解放业务工作，要让前线的业务官员轻装上阵，反应灵活。”
　　这几乎是所有决策层的一个共识。针对这个情况，经与有关部门商量，我提出了“简政方案”，核心是简化项目贷款的程序，实现贷款政策的现代化。
　　这是很多年来，世行第一次对自己的工作程序进行大刀阔斧的系统变革。在某种意义上，它再次触及到了世行的文化神经。
　　首先，项目贷款的审批平均周期被要求从二十五个月减少到十二个月，并在贷款政策和国别服务部门下专门成立一个解决难题办公室，必要时可以直接向我汇报。
　　有关贷款方面的政策大幅度简化，将现有的 55 个政策，进行重新的整理，或取消，或合并，或清理，含糊不清的则进行澄清，最后缩减到 20 个以下。
　　申报的项目文件也要求被全面简化。项目介绍从 16 页减少到 3 ～ 5 页，项目评估报告从 50 ～ 100 页减少到 10 ～ 15 页，技术内容可做成附页或附加报告。
　　同时，银行增加项目准备和项目检查的预算费用，对缺乏经验和经验不足的项目官员进行培训和技术支持。
　　在有关环保和招标的政策要求方面，我们提出实行改革，尝试利用借款国现有的门类和框架，必要的时候可以提供技术援助，同时，利用现有的电子手段进行项目监督和审批，以减少流程时间。
　　这一方案拿出来后，在银行内部引起了预料中的震动。大部分职工欣喜若狂。而怀疑和阻力也从两个方面袭来：
　　一些人认为方案过于“激进”，项目审批周期减少到十二个月，断无可能。他们担心，越简越多，最后弄成“新瓶装老酒”。
　　另一些人则从观念上反对这样的改革。他们认为，名义上的“简政”，实际上是降低世行的贷款标准，将使世行用贷款促进贷款国经济制度变革的作用无法真正的发挥。有的直接或间接地与执董会和外面的一些非官方组织，有意无意地成了联盟，原因各异，但都在反对，至少是消极抵抗。
　　如同过去五年里管理当局推出的每一项变革一样，反对与赞同几乎同样的鲜明。当决策既定之后，我们唯有一路就是坚持向前走。
　　作为这项改革的领导人，我仍然使出我的老三招：把工作目标都列出来，传达下去，编成行动计划；每月进行检查，定期通报进展情况；设立鼓励奖，对做得好的个人和单位进行表扬，营造创新变革的气氛。
　　很快，我们在各地的项目准备进度上出现了新的气象。
　　这一年，战后百废待兴的阿富汗向世行申请一个公路修复项目，投资额为 1.08 亿美元，政府表现得非常焦急。按惯例，这个项目先要调研，确定内容，然后进入项目评估、环境影响研究、财务分析，以及与政府谈判政策条件等等。当这个项目初报到我这里的时候，我提出，可否不搞复杂的调研，直接进入项目准备？我觉得，在阿富汗这种战后国家，公路建设是当务之急，纸上报告做得再多并没有多大的意义。这个项目在我的推进下，从提出到执董会批准，只用了六个月时间。它向所有职员证明，只要大家协力，还是可以把准备过程大大缩短的。具有讽刺意义的是，这个项目的准备周期很短，却在日后的执行中非常成功，阿富汗政府对世行再三表示感谢。
　　2003 年，非洲的艾滋病状况继续恶化，国际社会要求世行给予援助。鉴于艾滋病的蔓延性很强，而且在非洲很多国家肆虐，按世行原来的做法，需要在每个国家先进行调研，然后“因地制宜”地拿出各自的对策方案，再与各国协商，决定援助的方式等等，将是一项浩大而漫长的工程。在程序创新的氛围中，世行最终拿出了一个多国项目：投入 5 亿美元，设立一个特别基金，各国可根据自己的情况申请，同时把项目的使用集中在三个领域——药品供给、加强各国卫生设施和政府制订政策及宣传的费用。这个项目从提出到实施，前后只用了四个月，在非洲国家广受褒扬。

　　第30节：开始得到尝试(1)

　　当程序不再是一个一成不变的铁律的时候，新的思路和创新的模式便开始得到尝试。
　　2004 年，世行在墨西哥北部省份实施了一个地方综合发展项目，世行的贷款额为 1.1 亿美元。由于墨西哥已经有比较健全的法制环境，其环保标准等都比较接近世行的水准，所以世行史无前例地提出，在这个项目中尽量利用当地的环保指标和采购招标程序，世行不再另搞一套。同时，根据需要世行从项目的机构建设、人力培训、技术参数等方面予以必要的和有针对性的支持。
　　这些尝试兑现了世行要利用借款国已有程序的承诺。对墨西哥来说，这意味着大大地减少了与世行搞项目的准备成本。而对世行来说，无疑也实质性地缩短了项目筹备、调研和审批的周期。
　　同样在南美洲的巴西，政府为了加强低收入人口的人才资源开发，专门设立了一个支持贫困人口的发展基金。他们向世行提出，能否给予配套性的支持。
　　经过研究，世行巴西局大胆提出，世行贷款不再另搞一个项目，而是将 6.7 亿美元的资金打入巴西现有的发展基金内，混合使用。世行在财务管理和招标上予以必要的监控和辅导。
　　这个设想开创了一个新的模式，世行与政府把各种来源资金捆在一起使用。项目的实施效果，令世行和巴西政府都很满意。这个项目后来获得了 2004 年度世行的“年度创新奖”。
　　改革在艰难的推进中。 2005 年底，当我离开世行的时候，投资项目的审批周期已经下降到了平均十五个月，原来被认为断无可能的事情正在渐渐走向目的地。
　　不过，争议始终没有停止过，就像过去十年里的每一项改革一样。有人对之赞不绝口，觉得世行终于焕发了应有的青春，有人则认为世行为了扩大贷款而降低了标准，正在重蹈过去的覆辙。
　　世行是一个很独特的机构，多重的使命性和复杂的国家股东结构，让它的每一步都倍受多方面关注。不同的人往往得出截然不同的解释和结论。在这样的国际组织中工作，并担当决策者的角色，让我得以从一个广阔的角度、国际的层面来看待任何事务。
　　在过去的十年里，在沃尔芬森的领导下，我们创造了世界银行的一个新时代，它的贷款规模恢复到了 97 ～ 98 年亚洲金融危机之前的平均最高水平，它的项目质量达到了历史上最好的状态，它的内部组织都进行了彻底的改造。至少从管理的角度，我们让它变得更灵活了，更有效率了，更具创新精神了。
　　至于争论仍然存在，这是事实。其实，在我看来，争论从来就是世行这个巨人的影子，它的大小长短因观察者的视角而定，唯一可以确定的是，它永远不会消失。因为，世界上仍存在着太多的贫困，因而仍将需要世行这样以减贫为使命的机构。
　　埃及：
　　最老也是最年轻的图书馆
　　埃及人赛乐格尔 丁 博士曾是世界银行负责持续发展和环保的副行长，他可能是世行内知识最为渊博的人了，他有好几个——可能是三个也可能是五个博士的头衔，每次讨论全球事宜，似乎没有他不知道的，他的博识每每令我们叹服。他服务世行二十多年，在国际舞台上是环保领域的名人。 1999 年他退休离职回到了祖国埃及，没想到过了三四年后，他突然告诉我，他已经把世界上最老的图书馆——亚里山大图书馆全面恢复过来了。这真是一条让我吃惊的消息。因此，去埃及考察时，到赛乐格尔 丁 博士的亚里山大图书馆看看，便成了我必须的去处。
　　埃及是世界闻名的文明古国，在阿拉伯世界，它也是中心，整个阿拉伯世界的人口大约有 3 亿多，其中埃及有 7000 万人左右，是阿拉伯世界中人口最多的国家。埃及的经济起步不久，其全国经济规模相当于中国的上海。这个国家 90 ％的人口集中在尼罗河沿岸的纵深 十公里 区域，尼罗河是真正意义上的母亲河。上世纪 50 年代，纳赛尔总统在任期间修建了阿斯旺大坝，如今即使三年不下雨，水库储水都足够埃及人用。 2004 年，埃及政府组建了新的经济班子，对埃及经济开始进行全面的改革。世行成为他们积极争取的合作对象，双方很快在基础设施投资和金融部门改革等方面达成了合作的意向，从那时起，世行每年给予埃及 5 ～ 8 亿美元的贷款规模，对于这个农业国家来说这笔贷款无疑具有很重要的意义。
　　在此过程中，作为世行老职员的赛乐格尔 丁 博士也起到了牵线搭桥的作用。当我 2004 年底前往埃及访问的时候，他见到我显得非常热情，专程邀请我去参观他的图书馆。
　　亚里山大图书馆在埃及北部、地中海边的亚里山大城内。数年前，当赛乐格尔 丁 博士退休回到这里的时候，图书馆早已毁于战火，亚里山大图书馆仅仅是一个历史概念。在总统姆巴拉克，特 别是他 夫人的支持下，赛乐格尔 丁 博士白手起家，在图书馆的原址上重新建造一个图书馆，博士四处化缘，世界银行也义不容辞地提供了技术援助。新建后的图书馆是非洲，乃至全球最先进的图书馆之一。这里有世界上最现代化的设备，它不仅仅是图书储备和科研的地方，还是全民文化和历史教育的场所，每天早上都有来自埃及各地的孩子们参观、学习，图书馆对历史文献的数字化处理是一流的，达到了让人惊叹的水平。赛乐格尔 丁 博士告诉我一个细节，有一年，世界首富比尔·盖茨也受邀前来，在参观之后，他也惊叹不已地说：“你已经这么先进了，我还能怎么赞助你呢？”

　　第31节：开始得到尝试(2)

　　那天，我在图书馆参观了几个小时。不仅有机会参观了它现代化的藏书室和阅览室，观摩了工作人员用高科技修复古书，编制目录的过程，而且，还仔细了解了图书馆从筹建到开幕，从人员选聘到财务管理，从董事会到中长期发展计划。赛乐格尔 丁 博士的详细而带有激情地介绍，使我受益匪浅。我甚至想，中国和其他发展中国家也应该多建些类似的使社会和人民受益的公共设施。我也为赛乐格尔 丁 博士的贡献精神赞叹。他是一个停不住的社会活动家。
　　我离开的时候，博士送了我一卷当年亚里山大用希腊文写的经文，他们采用的是一种新的复制技术，据说全世界上只有 10 来份。我小心翼翼，惟恐碰坏了它。
　　科索沃：
　　喜欢收藏矿石的总统
　　2006 年 1 月 21 日 ，我一早起床，打开电视， CNN 新闻报道：“科索沃共和国总统、 61 岁的易卜拉欣·鲁戈瓦去世了，死于肺癌。”我的目光不由自主地转向离电视柜不远的客厅一角，那里静静地摆放着两块形状奇特的矿石，它们原先的那个主人就这样离开了喧嚣而动荡的世界。
　　记忆把我带回到科索沃，它地处欧洲巴尔干地区，是原南斯拉夫的一部分，与阿尔巴尼亚接壤，国内大半是阿人，小半是塞尔维亚人，因为种族的问题，数百年来一直征战不断，被称为是“火药桶上的引线”，当年的铁托采取高压政策，一度保持了该地区的稳定。南斯拉夫解体后，整个国家一分为六，这个地处欧洲腹地的地区再起战事。从 1991 年开始，科索沃就陷入极度的动荡，各派势力纷纷插足，地方的民族独立力量也风起云涌，地区性战争多次爆发，到 1999 年 1 月，西方以武力强迫科索沃冲突双方进行谈判。谈判最终破裂，美国和北约便对南联盟动武，发动了代号为“盟军”的空袭行动。
　　科索沃战争结束后，世行应国际社会邀请，从经济和社会方面给予科索沃支持。 2003 年，我第一次到科索沃访问，实地走访后，我非常震惊，在欧洲腹地居然有那么穷困的地方，国民人均收入不到 400 美元，住的都是最简单的棚房。这里的贫困不是资源的贫困，而完全是战争造成的，一打仗就没有任何的就业机会，十多年的战火终于把这里拖累成了典型的第三世界国家。科索沃的国民属于日尔曼血统，都长得高鼻子蓝眼睛。在这里，你时刻可以感觉到种族冲突造成的紧张气氛，在首都普里什蒂纳，四处可见联合国维和部队的高塔形观察哨，坦克车在街上来回巡视。城市的某些敏感地带还划有分界线，在同一条马路的两边，一边是阿人，一边是塞人，稍稍有矛盾就会发生流血冲突。
　　由于科索沃在国际上还未获得合法的国家地位——虽然有人希望它成为一个独立的国家，可是塞尔维亚则始终不愿意放弃它的主权，联合国在科索沃问题上难以调停，因此它的出口贸易受到阻碍，无法与世界发生正常的贸易关系。科索沃最受欢迎的资源之一是野生蘑菇，老百姓到山上采取，用特殊手法烘干处理后，味道特别鲜美，是举世闻名的天然食物。但是因为没有国家地位，所以一直不能正常出口。科索沃人只能廉价地卖给爱琴海对岸的意大利商人，由后者贴上商标才能出售。在欧美的著名西餐馆里，来自科索沃的蘑菇是一道非常昂贵和受欢迎的菜肴。
　　为了帮助这个国家恢复和振兴经济，世界银行进行了很多努力。到科索沃的第二天，我就被安排去拜访总统易卜拉欣·鲁戈瓦。总统府设在城中央一座很不起眼的房子里，这里既是他的住所，又是他办公的地方。总统是个阿尔巴尼亚人，身材并不太高，非常客气，他是一个折衷主义者，赞同用和平谈判的方式解决种族问题，他非常感谢世行在道路建设和教育卫生领域给予的大力援助。因为科索沃的种族问题和政治问题，之前双方的工作人员都已经打过招呼，交谈不涉及政治，所以我们只是礼节性的见面。我和他的内心其实都非常的清楚，如果不在国家认同和种族关系上彻底解决问题，科索沃的贫困是无法摆脱的。世行的援助如同把一桶水浇进干涸的土地，只能解决一时的干旱而已。
　　总统有一个特别的嗜好，就是喜欢收集各种矿石，在他的总统府里到处都是他从欧洲各地收集来的珍贵而又奇特的矿石。为了表示对我的欢迎，他特地挑出两块当作礼物送给我。那是两块拳头大小、黑色、带有黄金成分的石块，在夜晚会发出荧荧的暗光。他告诉我，两天前，美国国务卿鲍威尔刚刚来过，他也送上了同样的矿石，我想他给鲍威尔的那两块可能会大一点。
　　根据世行的规定，一般礼品都是要上缴，不过这两块矿石很难做价值上的评估，所以我破例把它们带回了家中，放在客厅的一角。每次看到它，就想起那个动荡不安的欧洲一角。
　　马尔代夫：
　　一个袖珍迷人的千岛之国
　　这是世界上最小的国家之一。实际上只是印度洋上的一群小岛，据说有 1192 个，但绝大部分没有人住，或不能住人。首都位于主岛上。围绕着全岛跑上一圈用不了半小时。要去那儿，飞机得降落到附近的岛上，一个类似跑道的岛屿，再搭渡轮到达主岛。

　　第32节：旅游是第一产业(1)

　　虽然很拥挤，但还是有很多轿车。这是世界上最担心全球变暖的国家之一，因为他们的陆地平均只比海平面高大约 1 米 ，最高的也只有 2 米 半左右。总统告诉我他去的最频繁的国际会议是有关全球变暖的。他希望全世界要充分认识到其危害性。
　　马尔代夫人口约 30 万， GDP 人均收入为 2400 美元。世行每隔一年在那里搞一个贷款项目，金额在 500 万美元到 1000 万美元之间，更多的是帮助它进行专项研究，提供所需的政策性指导。倒是世行集团内的国际金融公司 IFC ，在那里的世界级旅游宾馆投资颇巨。我去那里考察时乘机参观了一下，但却住不起——因为我们的住宿费有上限。
　　这是我看到过的最豪华的旅馆之一。 5 星级，窗户下面就是碧绿的大海，仿佛触手可及。躺在床上，大海清晰得就像床头电视里的 CNN 一样，你可以从房间里的任何角度跳到海里去，甚至可以从卧房走进海里。在这个宾馆住一晚的费用是 800 美元！显然是只为那些高端的度假者所准备的。不过尽管昂贵， 30 万人的马尔代夫年接待游客人数达 60 万，为其人口的两倍。全国共开发了 90 多个度假岛，旅游是马的第一产业。
　　还是回到发展事务。当地政府让我乘船去参观其他的一些岛屿。我发现，一旦离开了主岛，任何人都会怀疑这个国家是否真的人均国民生产总值有 2400 美元。岛上的居民靠渔业为生，居住条件比较简陋。在这些岛上，到处可见被捕上来的沙丁鱼，有晒干的，有被腌的，有堆起来的，也有随地放的。总之，到处是鱼，在这里水比鱼贵。为了帮助当地的居民们挖井，世行提供了贷款和技术支持。我还即刻发现当地的菜谱中几乎没有蔬菜和肉类。一边参观，一边想，他们是光靠鱼类生存的？我自己默默地想着，但是没敢问，怕引起陪同的不快。在这些小岛上，医疗卫生和教育服务也是个大问题，因为住在每个岛上的居民太少，学生要上学、居民生病，都必须坐船到主岛上去才行。虽然他们迫切的需要这些服务，但解决起来很不容易，因为没有最基本的规模效益。
　　从一个岛到另一个，乘摩托艇需要 1 小时左右。在波涛汹涌的印度洋上，摩托艇越行越远，波浪哗哗地溅在船舷上，我不禁有点紧张，尽管深知船长是老把式了，经验丰富，我还紧紧抓住船舷，惟恐一不小心被抛入这碧波之中。
　　应该说，正是在访问这些国家时的切身体会才使我在后来开始思索：世行怎样才能用现实可行的途径来更有效地帮助类似马尔代夫那样的袖珍小国。世界上，人口不足 150 万的小国多达 45 个，遍布世界各大洲。它们是国际社会的重要成员。我想如果世行能给予这些国家更多更有效的支持，那该是个多么伟大的使命啊！ 2000 年，世行与英联邦共同体秘书处一起提出了一个名曰“小国问题”的专门举措，旨在唤起国际社会，针对小国面临的一些共性问题给予特殊的关照。
　　斯里兰卡：
　　深入泰米尔猛虎组织的冒险之旅
　　这是个美丽的国家，满眼葱郁，与世行关系良好。我常惊叹为什么这个国家会冲突不断。那里人们的谈吐是我遇到过的最清晰流畅的。他们还在社会和教育领域取得了巨大的成就。
　　2003 年 2 月，经过调停人挪威方的努力斡旋，斯里兰卡政府和泰米尔猛虎组织达成了和平协议。这是近三十年来的第一次。为了支持这个来之不易的和平，国际社会同意提供财政支持，以帮助实现猛虎组织控制地区的发展和稳定。世界银行被要求成为即将设立的多边信托基金的受托人。
　　在战乱期间，世行与斯里兰卡政府和猛虎组织都有联系，因而成为唯一被双方信任的国际机构。 2003 年 3 月，在世行斯里兰卡国家局局长的建议和安排下，我前往斯里兰卡与斯里兰卡政府就双边合作计划进行磋商，并实地考察和见证和平协议的落实情况。其间我被安排进入猛虎组织的控制区域。
　　斯里兰卡政府告诉我，我是少数几个被允许进入该地区的国际组织高级官员之一。
　　由于冲突不断，在猛虎组织控制地区与政府军控制区之间多年来存在一条无法逾越的分界线。在协议签署后，双方在这之间开放了一条空中走廊，以方便直升飞机飞越。那天早上 9 点，我们在市中心的军用机场穿上防弹马甲、戴上钢盔，钻进军用直升飞机。
　　从飞机上往下看，我能看到下面的无人区域——扁平状的地形，杂草丛生，在我们进入斯里兰卡岛的北角前，几乎没什么建筑物。机上舱内只有我们三人。尽管知道我们会很安全，但还是不停地往下看，生怕有什么危险发生，毕竟我们正飞在全世界最危险的一条飞行走廊上。
　　在经过近四十分钟的飞行后，飞机降落在一所小学校的操场上。我们受到了猛虎组织代表的迎接，而那架直升飞机却不等熄火，就掉头飞走了。当我问原因时，被告知这是协议中规定的。后来我才知道这是由于政府和猛虎组织之间缺乏信任的结果。政府不希望在猛虎组织的管辖区内留下任何东西，直升飞机当然更不行。而猛虎组织方面也不愿意被人看到，他们在帮助曾经为争取独立而与之战斗过的政府方。


　　第五部分

　　第33节：旅游是第一产业(2)

　　双方碰面后，我们坐上一辆越野吉普车，领路的一辆卡车，坐满荷枪实弹的战士，为我们保驾护航。尽管从飞机上看这里的土地呈扁平状，但路途却很颠簸，漫无尽头。我对此早已作好了充分的准备。车行途中，一池湖水出现在我眼帘，幽静极了。我被告知这是水上飞机的降落点，以方便猛虎组织的二号人物的来访，他一半时间都在伦敦。我还得知泰米尔组织不仅在国内，还在国外拥有一个网络，后者实际上为他们提供了主要的财政来源。
　　经过近半小时的行驶，我们开进了一个院子，院子打扫得很干净。下车后，我被带到一座平房的客厅里休息。房间很整洁，挂着泰米尔领导人的画像。不久，一个矮个子男人过来问候我。他笑容可掬，腿走起来有点瘸。我们相互握手，然后在简易沙发上坐下，茶几上早已备好茶水。
　　经过介绍，我得知他是猛虎组织的第三号人物，政治部主任，负责与政府方面的谈判和与国际组织的联络。我们的谈话相当顺利，双方没有任何争议。他向我表示欢迎，希望合作愉快。我祝贺他达成了和平协议，希望协议顺利实行。他高度评价了世界银行的作用，我则保证我们将继续支持斯里兰卡的和平进程。
　　当只有我们俩的时候，我问他对和平协议的进展怎么看？他回答说：尽管他们致力于和平解决冲突，但还是保持着高度的警惕。他也不相信政府会遵守协议。
　　在谈话中，他向我介绍了自己是怎样加入这个组织的——这是个本应前程似锦的学生的故事：一天，在从学校回家的路上，他被打了。告到警察署，非但没有得到帮助，竟然还受到了指控。正义无处可寻，于是他走向了丛林……
　　在领导 600 个猛虎组织战士和 10000 个政府士兵斗争时，他的腿受了伤。虽然他们取得了最后的胜利，他的腿却因此落下了残疾。我默默地听着，心里想的却是更深远的问题：在一个多样化的社会里，如何才能确保社会和种族的平等与公正。
　　他带我去参观猛虎组织的农业灌溉项目、他们的银行、医疗室，这是一个“国中之国“。如果他们和斯里兰卡政府能够达成停火，实现和平，老百姓就能注重发展。谁都清楚，几十年的内战，他们互相的信任度很低，要真正达成互信谈何容易。我与随行的世行同事讲，这可是一个千载难逢的机会。作为世行我们一定要尽自己的最大努力。
　　在离开猛虎组织驻地的两个月后，世行按和平协议牵头在东京为斯里兰卡的和平重建举行了一场国际募资会议，各国各方向世行提议的多边信托基金承诺捐款 10 多亿美元，大家都为此高兴。因为，这是国际社会对斯里兰卡和解与和平重建的支持。遗憾的是，其后，政府军与猛虎组织的和平谈判时断时续，局势始终处在风雨飘摇之中，令人担忧。每当我看到有关这个国家的新闻时，我都会想起那次危险的直升机旅行，和那个目光坚定、瘸腿的矮个子泰米尔解放运动领导人。
　　巴勒斯坦：
　　会见阿拉法特
　　巴勒斯坦还不是世行的成员国。但经董事会同意，世行被要求向巴勒斯坦当局提供援助，这源于六年前签署的“奥斯陆协定”。我们关注的重点当然是经济和社会问题。众所周知，巴勒斯坦和以色列的冲突是半个多世纪以来中东动乱的主要根源。尽管过去，我读过有关巴勒斯坦难民苦难的报道，也知道巴以冲突根深蒂固，但我却从未到过那个地区，更没有亲眼看到过。
　　十一年来，世行每年要向巴勒斯坦提供约 4200 万美元的无偿援助，并帮助管理几亿美元的信托基金。在奥斯陆协定的实行初期，一切都进展顺利。我们迅速准备了约 10 个项目，包括都市服务、建立聘用体系、改进财政管理制度和道路建设等。巴勒斯坦人民是充满智慧的民族，他们很快学会了怎样与世行合作。在这期间，由于工作需要，我和他们的很多高级官员都有接触，包括阿拉法特本人。
　　然而在 2000 年底后，以色列和巴勒斯坦之间的和平进程受挫，奥斯陆协定难以实施。特别是巴勒斯坦当局的财政经济陷入巨大的困难之中。
　　2003 年 9 月，在世行年会之前，我到巴勒斯坦访问。我先从迪拜飞到安曼，然后由世行驻约旦的职员开车送我到约旦和以色列的边界，我们在那儿下车，经过边界审查程序入境。这是我第一次看到以色列检查和搜查阿拉伯人的情况。不但彻底，而且痛苦。
　　虽然我是国际组织的高级官员，并持有联合国的外交护照，我也没有受到任何特殊的优待，一切都要通过检查。看到双手握枪的以色列士兵不停地来回巡查，我在心里默默地祈祷：先生，可千万别走火啊！
　　通过检查点后，车行驶片刻，就进入了巴勒斯坦的领地。我们停在一座小的砖楼前，在这里，我见到了刚刚上任的首相阿布·杜拉。他个头较矮，是个历尽沧桑，对巴以冲突有着深刻理解的男人。我们见过面，因此很快就把谈话集中到有关继续发展经济，和在困难时期向政府提供财政支援的问题上。谈话始终在友好的气氛下进行，没有什么大的分歧。但我们都深知如果巴以间的大环境不改进，世行将很难有效地开展其应尽的工作。我们都希望情况会好转。会谈完毕，他亲自送我到门口，我们就此道别。

　　第34节：去非洲国家访问(1)

　　接着我随车前往西岸的拉马拉市，拜见巴勒斯坦总统亚西尔·阿拉法特。一路上，我们经过数个公路哨卡和检查点。由于我们已提前告知以色列的安全部门，路上还算顺利。透过车窗，我看到排着长队的巴勒斯坦人，正等着慢慢地通过那些检查点。天气很热，这种等待之难熬，可想而知。
　　为了安全起见，我乘坐的是防弹性能最好的越野吉普车。坐在里面，我能感到它重得像卡车，车的前挡风玻璃有几英寸厚，关车门需要很大的力气 , 而且我还得知不仅是底部，连顶部都是防弹的。当它启动时，我能感觉到引擎的强劲。不管外面如何的枪声不断，坐在这样的车里，心里确实感到安全。车开进一处复合结构的院子，这里大部分墙都倒了，只剩下角落的几间房屋。这就是巴勒斯坦总统阿拉法特的所在地。和其他人一样，我曾在电视画面上见过这个院子，也看到过当时被以色列坦克炮火摧毁的情景。难以想象，如今我就站在这几乎化为废墟的院子内。世行同事和巴勒斯坦官员陪我径直走过站岗的哨兵，来到了院子角落的房前。阿拉法特就住在那里。门口早已有人等着迎接我们，简单的介绍后我们被请到屋里。阿拉法特正在那小而干净的屋子等着我。其实这是我们第三次见面。前两次是在华盛顿，他访美时到过世界银行。那时我曾经陪同沃尔芬森行长请他共进午餐。
　　我注意到和第一次相比，阿拉法特看起来更老更虚弱了。不仅他的手和嘴唇在不停地颤抖，好像还瘦了很多。不过精神依然如旧。声音也像以前一样的强劲。他对以色列实际上对他的监禁表达了强烈的愤怒，也对美国支持以色列的所作所为表示了不满。但他自始至终，都对世界银行以及我们正在努力进行的工作予以正面的评价。我转达了沃尔芬森行长的问候，并祝愿他一切顺利。当我们谈到发展项目和财政管理事项时，他鼓励我们继续做下去，但没有提供具体的建议。对此，我深表理解。屈身于这样的一个废墟中，并被隔离于他的人民，尽管他对前线的政局和时事发展了如执掌，但要他了解发展项目的详情，还是很困难的，也是不合情的。审时度势，我没有再就经济和社会发展项目的具体问题谈去。我不想再给他的处境雪上加霜。当我站起来准备告辞时，他突然笑着对我说，我见过你们的毛主席，周恩来，也见过你们的江总书记。巴勒斯坦人民不会忘记中国人民对他们的斗争的长期支持。我点点头，用双手有力地握了一下他的双手。我想，这一无声的动作充分传达了我们想要表达的意思。
　　我离开了那个复合结构，但已成废墟的院子，不知道它是否还会存在，也不知他是否能平安离开。在某种程度上，那院子似乎象征着巴勒斯坦当时乃至日后相当长时期的处境。我感到悲哀。这是我最后一次见到阿拉法特。这位巴勒斯坦人的领袖在 2005 年病逝。
　　安哥拉：
　　飞机无法正常起降的国家
　　去非洲国家访问，你常常会遇到一些意想不到的事情。
　　1999 年，在安哥拉访问期间，我搭乘联合国粮食署的飞机，去东南部考察。飞机到达省府机场上空后，就盘旋着下降。这让我感到很奇怪，到我离开这个地方时，飞机又是盘旋着起飞和上升。我实在忍不住好奇心，便问随同人员：“为什么会这样起飞和降落呢？我们之前坐过的任何飞机可都不是这样的。”
　　告诉我的答案是：这是因为安哥拉国内动乱的原因，政府控制了机场周围 5 公里 的区域，超出之后就不能保证安全了，为了防止游击队的便携式导弹把飞机打下来，所以只能盘旋着上下，只有飞到一定高度后才是安全的。
　　我一听，简直是吓了一大跳 , 不由得有些后怕。
　　安哥拉地处西南非洲，有 1400 万人口，人均国民收入 800 美元。这个国家的资源非常丰富，近海有石油，内陆有钻石等矿藏，土地也异常肥沃，是非洲自然条件最好的国家之一。然而，这个国家却长期陷入战乱。从上世纪 50 年代开始，安哥拉为了国家独立打了几十年的外仗和内战。 1991 年，政府军与以萨文比为首的反对派安盟签署和平协议。第二年举行多党制大选，安盟败选，萨文比拒绝接受大选结果，安哥拉重陷内战。一直到 2002 年 2 月，萨文比被政府军击毙，安哥拉才结束长达二十七年的内战，实现全面和平，开始进入战后恢复与重建时期。
　　因此，我第一次去安哥拉的时候，这个国家还身陷战乱之中。从机场到首都，沿途房子的墙上都是弹孔，百里无人烟。我曾去一个村庄考察，这里离萨文比游击队的基地只有 100 公里 。萨文比的军队占领的是钻石矿区，他大肆走私钻石，进口武器。政府军则控制了石油资源。
　　我去安哥拉的任务，是与政府商谈如何扩大石油资金管理的透明度。多年来，政府表面上控制着资源，但利益却不少流进了私人石油公司的钱袋里。世行要帮助安哥拉发展经济，首先要协助它建立必要的财务管理，公布石油收入。由于涉及到多方面的利益，谈判进行得非常艰难，有关细则始终无法确定。即便到了 2002 年和平之后，谈判还是持续了将近三年，到 2005 年，政府才承诺让石油收入的账目透明化。

　　第35节：去非洲国家访问(2)

　　和平的降临，让这个非洲国家重新回到了经济建设的轨道上，这些年来，很多外国资本进入安哥拉，单在 2003 年，该国就吸引了 14 亿美元的资金，位居非洲第二。在安哥拉境内，到处可以看到壳牌等跨国石油公司的牌子。非洲是世界上重要的资源输出地，目前中国有将近 8 ％的石油是来自这个区域的。当然，在这些国家中，腐败和贪污已经成了新的社会问题，一位在非洲工作的大使曾向我抱怨说，这里办事，什么都要收钱。因此，世界银行的一些做法还是值得倡导的，它将经济援助的提供与政策环境的改善结合在一起，以此推动那些国家法制的建立与完善，这可能是迄今为止最为有效的方式之一。然而，治理腐败将是一个长期的过程。
　　效率第一：
　　同时处理多种事务
　　在任何人的一生中，时间永远是不够的。主要在于你怎样设立先后顺序。虽然我事务繁忙，但努力做到井然有序。
　　在世行工作的后期，沃尔芬森行长经常出差 , 我因而需承担代理行长的工作。每天还要处理大量的事务，从内部管理事项到对特定国家的决策，从考虑问题到接待来宾或代表团 , 同时我还必须时不时地出现在不同的分支机构里，因为他们有时会聚餐或因为一个特别的事情需要总部领导的参加或出席。
　　因此，在那些我不得不解决的事情和特定一天里可用的时间之间，难免会产生矛盾。而且很多事情偏又会挤在同一天里。我该怎样分身呢？这可能是所有机构的决策者都会面临的难题。
　　通常我早上 7 点半开始办公，晚上 7 点半下班。回家后 , 我会在晚饭后散会步。 9 点，我又会回到工作台前。首先扫一眼白天到的需要处理的电子邮件，然后处理需要我签署的文件，或阅读第二天的文件，不仅是关于董事会议的还有其他方面的。从我出任秘书长到成为常务副行长，平均每天的工作时间都在 15 ～ 16 个小时左右。
　　事实上，时间并不能保证工作的效率。为了保质保量，长期以来，我采用了以下的综合性策略：
　　第一个策略是，在我的办公室有能干高效的助手。这是很关键的。他们不仅自身要有能力，还要有团队精神。还需要有较强的处理上下左右人际关系的能力。
　　相对银行的标准而言，我个人办公室的人员并不多。从工作强度比，我的队伍比其他的要小得多。因为我担心如果我的办公室庞大，其他人就可能效仿。人们似乎都乐意跟我们在一起工作。十年来，除非晋升和正常的工种调动，没有人因不高兴而离开。我的办公室一直都被评为团队精神最强，工作最有效率的办公室。具体地说，我的办公室有如下人员组成：
　　一个业务顾问，处理所有银行的营业事务，覆盖 14 个单位。业务顾问一般跟我工作三年左右，然后正常调动到其他位置，包括晋升在内。我最后的一位顾问玛丽撒拉·蒙托努是委内瑞拉人，来自业务政策和国别服务部。在她之前的叫安托娜拉·巴托尼，意大利人，来自拉美部。都很精干 , 业务娴熟，工作极度敬业，并且非常谨慎和忠诚。
　　一个业务助手玛格丽特·贝林格，负责除业务部门之外的其他部门。共有 10 个单位，包括人力资源（ HR ），信息管理 (IT) 和后勤服务 (GSD) 等。她原籍古巴，自从我掌管人事部门后就一直与我一起工作。多亏了她，我能从没完没了的人事问题上脱出身来。在她之前是玛尔乐·威廉姆斯，美国人。
　　此外还有 3 个秘书：一个是来自菲律宾的奥菲·法尔太科。她是我的大秘书，处理我所有的会务及日程安排，包括接听电话等。她在银行工作的时间有我的两倍长，对这个机构非常熟悉。她很有耐心，几乎从没发过脾气。这点对我们部门的形象和声誉非常重要。另一个秘书来自印度尼西亚的拉维他·哈姆坦。她处理所有的文件和信件，还负责全银行的组织机构和有关数据的更新。这是很琐碎的工作，需要特别仔细和专注。她似乎天生就是做细致工作的人 , 做得非常好，以至于老有人找她帮忙。最后一个是来自海地的埃沃琳·喀斯特罗。她是从拉美地区调来的。负责办公室内部事务的管理，包括办公用品的采购，出差费用的报销等。她还兼任我的顾问和助理的秘书，并帮助接听电话和安排日程。
　　第二个策略是，充分发挥互联网和银行信息系统的效能。在日常的工作中，我更习惯用电子邮件 , 它是我主要的联系工具。我的助手和秘书都能进入我的信箱。这样他们可以协助我在各自的分工范围内，及时帮助消化处理日以百计的邮件。
　　我们根据紧急程度和长度，把邮件分为三类：
　　甲类：又紧急又短的。直接打出来，我在会议间处理，甚至有时在会上处理。
　　乙类：常规的正式文件。助手会处理好，让我签阅或者签字。一段时间后，我熟悉了并了解它们的内容，对没有争议内容的文件，直接就可以签字，不必左顾右盼。关键是要确保判断准确无误。这种感觉是需要时间和经验来培养的。

　　第36节：坚持的一个原则(1)

　　丙类：正式的业务文件、政策和董事会文件。这些邮件一般很长但不急。我一般都将这类文件留在周末，以便有更多时间的时候认真阅读，并考虑和它们相关的后续事项。同时，我的助手们会与负责处理这些事务的部门进行联系，听取他们的意见和建议。有些文件我并不用每页仔细阅读。
　　对任何高级主管而言，时间不够永远是个挑战。我始终认为：关键不是你有没有足够的时间，主要在于你怎样设立先后顺序。在人的一生中，时间永远是不够的。虽然事务繁忙，但一切都井然有序， 就会赢得时间。另一方面是权力下放，让人代理。我走到今天的位置，一半是因为相信和依靠团队，并放手让人代理。如果一个高级主管自己处理一切事务，或对部下常表怀疑，永远不放心，他们的工作效率就不会很高，而自己也会陷进事务堆中，不能自拔。决策过程顺畅，事情就会顺利。我曾开玩笑说：我是靠干活升上来的，不是上来干活的。（ I worked my way up, not come up to work. ）
　　我坚持的另一个原则是，如果某单位有问题，他们有责任来找我汇报。我需要做的是：无论任何时间都能被找到。如果他们不汇报，问题拖下来，责任则在他们。因为不同部门各自有自己的职责，在管理问题上，上下级好像一个“链条”。链条的每一环都不可缺少，也不可松掉。我不但对此非常强调，也带头执行。我相信当人们能各自处理他们的分内工作时，他们会感觉愉快，往往进步也大。
　　在任何行政机构里，当你成为最高主管时，还会面临一个真实的危险，即：和现实失去联系。这也许是因为你自己高高在上，使人不可接近；或者是别人觉得你位高权重，不便和你接触太多。这样的例子在现实中不胜枚举。
　　为了避免这种情况，我采取了一个简单而直接的办法。首先，我提供与他人沟通的渠道，明确规定当他们有重要的或紧急的事情要找我时，可以直接打电话或随时到我办公室来；其次，把公事和私事分开。一个人的职位是会改变的，但同事之间的友谊和工作关系不应因此而改变。我发现这种友谊和工作往往可以使你了解不少通过正式渠道得不到的信息和情况。
　　每年年初，我和助手们一起讨论决定一个年内要拜访哪些单位。十年来，我的足迹踏遍了银行的每一个角落：从锅炉房到经营室；从控制中心到安全中心；从主要单位到从属机构；从自助食堂到世行的书店；从医务室到健身房；从幼稚园到照相室；从地下室到楼顶。这真是奇妙的经历。每去一次，我就会找到一个新的视角，听到一些新的事情，学到一些新的东西。我也因此结识了各种各样的人，在很大程度上拉近了与他们间的距离。
　　最后，我还有一个习惯，就是每月要去不同的会员国巡回考察。在世行的十年间，我有机会访问了 184 个会员国中的 160 多个。国家各不相同，每次访问都是独一无二的。这段经历让我更加明白为什么人们总说“这是个大千世界”，我进一步亲身感受到了人类的多样性。
　　我每次出访都要到两三个国家。为了不影响日常的事务处理，我尽量安排周五出发， 8 到 9 天内返回华盛顿。年复一年，很多的周末，特别是长周末和美国的节假日，我多是在飞机上度过的。
　　每到一处，我都要去拜访当地的领导人，并与有关方面和世行办事处的官员见面，开会。我要求我们的工作人员尽量用现成的材料向我汇报，这样可以减轻接待的压力，也便于我用直接提问和亲眼考察的方式来评估他们的工作。对我而言，重要的不是他们准备的如何，而是他们的办事能力和实际执行的效果。访问之余，我还有幸参观了不少名胜古迹和著名景点。这使我能更好地理解那里的人民、文化，同时更深刻地了解那个国家的历史和特点。
　　虽然访问安排很满，很紧，但我也乐此不疲。这正是世行工作的有趣的一面，它使你有机会了解真实的世界：它的财富，它的多样性；它丰富的资源和众多的挑战；一切，一切。
　　站住站高：
　　努力遵循的做事准则
　　作为世行最年轻的常务副行长，也作为第一个中国人进入决策高层，我经历了从惊讶、怀疑、接受，到尊重和信赖的过程。
　　2005 年 12 月 30 日 星期五，我签完最后一个文件，在灯光阑珊中，离开了世行大楼。
　　二十三年前，我第一眼望见它的时候，还是一个涉世不深 , 忐忑不安的青涩青年，如今，却已是览过沧海万事，跑过上百个国家的中年人。我眼前的这座浅灰色大楼，在过去的二十多年里也已彻底翻新，经历了风雨变迁。让我始料不及的是，自己居然有如此的机遇，得以在这个国际机构中服务十年，并参与领导了一场令人难忘的改革。
　　此刻，我驶离一切以往的岁月。华盛顿的夜风料峭，我打开音响，一位我喜欢、却从来不知名的内蒙草原歌手的音乐再次在耳边响起，在我的轿车上，除了若干文件，我从办公室里还带回了一个镜框，镜框中是一个沉稳磅礴的“龙”字。那是我在从中国执董转任副行长兼秘书长时，一位中国美院的知名画家送给我的。我一直把它挂在我办公室的墙上，它日日伴我身后，是身份，是责任，更像是永随的灵魂。

　　第37节：坚持的一个原则(2)

　　十年过去， 3650 个日日夜夜，有风光无限，也有度日如年，还常常记起朱基总理说的那句话：“先站住，再站高。”我当时勉强应承，今日豁然践诺。时逢新老行长交替，我即急流勇退，见好就收，说来竟有满身轻松之感。
　　这是酸甜苦辣的十年，所历之事，有的是预料到的，有的是没有的，有的是令人欣喜的，有的至今甚为遗憾。作为世行最年轻的常务副行长，也作为第一个中国人进入最高决策层，我经历了从惊讶、怀疑、接受，到尊重和信赖的过程。我从一开始就清楚，如果说沃尔芬森看中我，是打开了一扇机遇之门，祖国的发展强盛则为我提供了有利的外部环境，然而到底能否站得住，进而能否站得高，却在相当程度上要靠我自己，我的努力和业绩。
　　书写到这里，细细回想，我似努力遵循了以下几个准则——
　　努力办事，勤于工作。
　　过去十年，我平均每天 15 ～ 16 个小时左右，每周大概有 100 个小时，从来没有渡过像样的年假，我始终相信爱因斯坦的那句话，天才是九十九分汗水加一分聪慧。
　　每年 8 月是世行惯例的休假月，对我来说，正好是出访的好时机。到了圣诞和新年，大多数人都休假去了，我一般会安排到中东、北非的穆斯林国家去考察，因为那些国家不过这些节日，正是拜访的最好时间。在这些年里，我跑了很多个国家，一些地方是世行副行长级干部从未去过的偏穷小国，这种游历让我看到了世界之大，也使我的决策和思考更为实际，更有发言权。俗话说得好，眼见为实。
　　熟悉业务，成为内行。
　　“必须在某一方面成为内行。”这是在世行担任任何职位都一定要具备的能力。
　　跟任何机构一样，“万金油”是不受尊重的。世行尊重权利和职位，但更尊重专业知识和实干能力。尽管我做秘书长的时候，已经跟世行打了十年交道，但是到真的开始为它服务的时候，我还是诚惶诚恐，一切以学习为要旨，在这个岗位上，我努力从外行变成内行，学习掌握世行上层的决策过程和文件运作过程，通过主持秘书局改革，了解具体工作。提升为高级副行长后，我把很多时间花在人事管理方面，特别是就业、招聘政策、干部人事培养和各种福利政策，可以说到后来几年，世行内很少有人比我更熟悉这些业务。
　　当我开始分管业务之后，我又通过具体项目的剖析和准备，全面而系统地了解世行的业务政策，尤其在环境保护领域等方面学有所长。到后来，我已经被业务干部视为是他们中的一员，是一个懂行的领导，这始终是让我高兴和难以想象的过程。
　　少说多做，说到做到。
　　每个领导者都需要树立自己的威信，关键是如何确立适合自己的威信。
　　东方人和西方人，因受不同文化的熏陶，在领导风格上也各有千秋。西方人往往性格外向，善于表达和鼓动，我每每看到一些激情四射的领导人也暗暗的会羡慕不已。而对于东方人来说，则内敛沉稳，思敏于行。我本来就不是一个很喜欢公开演讲的人，所以也从来没有勉强过自己，反倒愿意以此为优势，树立自己的领导风格。
　　作为一个特殊的援助性的发展金融机构，世行历史上就存在着注重能说会道，而不注重实施能力的情况，作为一个来自发展中国家的领导者如果也混于其中，无疑是以己之短攻人之长了。我的威信则要建立在做事、做成事、做好事上。
　　具体地说，便是少说多做，先做后说，说到做到。任何事情都必须具体化，列出指标和行动计划，有重点，说到一定做到，按时交工。
　　很显然，一个做实事的人终归会得到人们的认同。大家开始注意到我的特点，并非常喜欢，这在世行的高级领导中是较新颖的做法。当然，也有人不喜欢，他们在私底下把我说成是“数豆子的人”，也就是“做任何事情都一板一眼的人”，这个词汇在英语中带点俏皮的贬义，不过我也不生气。我曾在一个场合告诉我的职员们，“我就是那个数豆子的人，只要数的是我应该数的大豆子，重要的豆子就可以。”这句话讲完，下面响起的掌声把我淹没了。
　　化繁为简，杜绝繁琐。
　　做领导，一定要让下属知道，你要说什么，你要做什么，你的目的是什么，只有这样，整个团队才可能发挥出最大的效能。
　　在大公司或官僚性大机构中，总有很多人喜欢炫耀自己的知识，想要人家觉得他是多么地老练，也总有人喜欢把简单的问题弄得非常复杂，仿佛唯有如此才显出工作的能力和成效来。这其实是效率和效益最大的敌人。
　　跟上述的做法相比，我更愿意让事情变得简单和不做作。每次做出决定前，我首先都要问一下自己：“你用最直接的语言切入问题的核心了吗？你说的话是下属能够明白地听懂，并正确地以此行事的吗？”当我如此要求自己的时候，我必须让所有的工作都化繁为简。
　　世行是一个研究氛围很强的机构，这当然是好事，但同时也带来了另一种风气，那就是任何事情都会形成一本厚厚的“研究报告”。后来我就要求所有的项目说明和研究成果都必须压缩在几张纸里，一个项目或思想，如果在 10 ～ 15 页纸中还说不清楚，则说明它还没有被搞清楚。

　　第38节：给人机会勇于任事(1)

　　这样的做法在一开始受到了抵触，但是不久后人们就发现了它的好处。毕竟，一般来说我们还是喜欢用简单的方式做正确的事情，而不是反之。
　　充分授权，不诉不问。
　　当我被宣布为常务副行长的时候，行长授予我的权力非常之大，从银行所有的贷款业务，到人事管理、信息管理等等，有人说，我是世行历任常务副行长中最为集权的一个。在我上任之际，一位很熟悉的朋友就担心地对我说：“你要干那么多的事情，只有两种可能，一是，干得一塌糊涂，六个月后下台，还有就是什么都不管，事事都向行长请示。”
　　事实上，我没有被他言中。我的做法是，把权限充分地放下去，发挥各个部门的积极性和工作能力。作为决策者，我则以一定的流程来进行管理，如果下属不把问题递交上来，我则视同他没有问题，而一旦他们把困难提了上来，我则在第一时间以最快的效率帮助将之解决。这不仅是一种领导的理念，同时也需要有一个机制来配合，为此，我在组织架构上也动了很多脑筋，使之吻合我的这种领导风格。
　　在我的管理生涯中，我一直在尝试的事情是，如何充分地降低管理的成本。我的体会是，首先必须信任人，然后在制度上保证这种信任是可以被监控和评估的。
　　在最多的时候，直接向我汇报的副行长有 22 人之多，但是这一点也没有影响到效率，因为，“人人头上一片天”，只要充分信任和授权，人们总是会努力去尽职工作。
　　给人机会，勇于任事。
　　世行有 2000 多个博士，人才济济众所周知，这是人才的渊薮之地，但也是人才的惨烈沙场。在这样的机构当领导，面临的最大挑战是，如何让一颗钻石在一堆钻石里放出光芒。
　　我的做法是三条：
　　第一，不拘一格用人才。每当有重大改革和项目，我们都尽量公开竞聘，让人才从人才群里自己跳出来。这个办法在世行屡试不爽，信息系统改革、矩阵管理、跨国家项目执行、 OETF 研究课题等等工作的设计与推进，都得益于一群高质量的专家从各个岗位聚集到了一起。
　　第二，给人才表现的机会。在所有执行的项目中，我们都把办事的人推到最前台，在项目阐述、项目执行、项目评估等工作中，都让他们有舞台充分展现自己的才华。作为领导者，最大的忌讳就是与下属争夺功劳，这实际上是最不明智，也是最愚蠢的做法。
　　第三，如果出现问题，我首先承担责任。在官僚机构中，一旦出现问题，一级一级地往下推责任，是一种很糟糕的文化，这成为效率低下、程序繁杂的病灶之一。在我领导的项目中，如果发生了错失，只要不是有意为之，我就尽量把责任往自己身上揽。让做事的人有安全感，这样才不至于打击他们工作的积极性和无限创新的热情。实际上，我从来没有看到哪个领导人因为勇于任事而失去人心的，反倒是推诿者最后将失去所有的信任。
　　不抢风头，不怕丢职。
　　在世行的最后三年里，我所拥有的权限确实很大，因而，很多同事担心我喧宾夺主，甚至会“架空行长”。这一度是一个很敏感的事情。
　　对此，我一直很坦然。作为“二号人物”，我始终不愿意让自己处在聚光灯下，我几乎不接受媒体采访，也很少代表世行发表某个观点。这一方面是我的性格使然，另外一方面也是对行长的尊重。我始终认为，在一个机构里有两个领袖是最危险的事情，它几乎可以将一切摧毁。
　　与不抢风头相关的，则是不怕丢工作。在世行这样的机构里，决策者之间不可避免会有不同意见和看法，我的感觉是，越害怕越得不到尊重。特别来自发展国家的人，更需要克服缺乏安全感的想法。
　　我也常常看到一些人终日唯唯诺诺，谨小慎微。然而，他们最终得不到尊重，当然也得不到重用。在漫长的时间里，我与行长有过冲突，有些还是很严厉的冲突，我始终坚持我认为是正确的观点，随时准备着辞职。有几次，我也说了这话。正如此，行长知道你是出于公心，为机构而与他争执。
　　不怕丢官，才不会丢官。
　　尊重规则，严于律己。
　　在银行内，我有很大的审批权、决定权，因而树大招风，自然也可能会有人希望我犯错误，栽跟头。也有人对我有超出能力的期望，希望我利用这个职位为亲近的人多谋点福利、多提拔一些“自己的人”。
　　所有这一切，都是我从一开始就非常警惕的。在国内工作时，常常听老同志们说到的一句话是“不能对别人马列主义，对自己自由主义”，虽然现在大家都不这么说了，但此言确乎是真理。世行是一个有着良好传承和专业文化的国际金融机构，在这里，一切都有规则程序，什么事情都是公开的，什么“阴谋”或“阳谋”都会漏出去。你必须非常认真地按规矩办事，不存任何侥幸之心。在世行，我没有自己的“小帮派”、“小团体”，我知道这些除了害人害己，不会有任何益处。
　　因为没有私心，所以才能做到秉公办事。在每年世行工会评选的“职员最可信赖的领导”中，我总能有幸入选，我的努力获得职员的信赖。在我宣布离任之后，先后收到了 900 多名职员给我的来信。这些来信长短不一，但都真心实意，令人感动。其中一位我并不很熟悉的职员在给我的电子邮件中写道：“如果让我选谁是世行中可以信任的人，你是我会想到的第一个人。”——如果我还在职位上，会警惕这样的恭维；如今我已离开，这样的留言使我欣慰。

　　第39节：给人机会勇于任事(2)

　　埋头做事，抬头看天。
　　每天工作 15 ～ 16 个小时，全年无假期，并不足以让我成为一位称职的领导者。我面临最大的挑战，是帮助行长决定银行的大方向。
　　事实上，在担任常务副行长的时间里，世行曾一次又一次地走到十字路口：我们该不该扩大对基础设施的项目贷款？我们该不该放弃对中等收入国家的支持？我们还能为低收入国家做些什么？当外界舆论对我们展开批评的时候，我们该坚持还是转向？这些问题，每一个都足以让世行转变成长的轨道。它们都没有绝对的对或错，决策者只是要做出适当的、自以为正确的决定。
　　尽管我每天要处理成百的文件，但是我并没有让自己陷入其中。我常常努力学习着思考一些战略性的“大问题”，我让有关部门拿出他们的意见，我去世界各地听取人们的建议，我总觉得自己应该有一双眼睛，远远地悬挂在世行大楼之外的三公里处，以便更清醒、更全面地看清楚真实的状况和未来的种种可能性。
　　我一直在不时地抬头看天。即便在即将离职之前，我还是与同事们一起完成了一份报告，指出世行需要继续改革的方向。我想，这是决策者的天职，也是最具挑战性和最有魅力的地方。
　　要站高，首先要看得高。为人做事，莫不如此。
　　国际组织：
　　中国人能有所作为
　　我始终认为，自己真正的贡献，不过是给中国人，或东亚人开了一个“堪称其职”的先例。万事开头难，有了我这个先例，或许后来者遇到的怀疑和阻力会比我小一些。希望如此，我也相信会如此。
　　对于国内的很多读者来说，可口可乐、通用电气、 Google 、沃尔玛等等，都是一些耳熟能详的公司名称。而对于世界银行、国际货币基金组织（ IMF ）、世界贸易组织（ WTO ）、等等，则会感觉陌生很多，遥远很多。
　　前者是这个世界的主流商业力量，而后者则是全球贸易和发展的游戏规则制订者及均衡者。世行、 IMF 和 WTO ，并称为国际三大经济组织。
　　从我个人的体会来说，当中国日渐崛起，在很多商业领域拥有自己的声音、力量和人才的同时，也确实应当研究在国际组织中的力量酝酿，它在某些时间甚至可能是决定性的。
　　二十多年与国际组织打交道，特别是直接服务世行的十年，不仅使我有机会了解世行的具体运作，还直接参与了一个国际组织日常运作的领导。这使我更深感中国深度参与这些组织的重要性。
　　在日趋全球化的今天，各国的经济建设行为已经影响到其他国家，除此之外，世界到今天，越来越多的全球化问题，必须通过多边协商才能够有效地解决，安全政治问题如是，经济和社会问题同样如是，比如蔓延世界的艾滋病、正在流行的禽流感，还有争议不断的气候变暖、热带雨林问题，以及种种环境保护问题。当然更包括直接涉及世界经济的资本流动、金融合作、反洗钱等问题。面对这种情况，多边组织和非官方组织的作用已经越来越大。很多全球性磋商、多国间谈判、直接提供贷款、技术援助、国际会议、协调国际立场，往往都是由国际组织先出面，一些重大的国际经济协定更是如此。国际组织由此经常承担着一个国家不能或难以承担的角色。
　　我在工作中，一再地目睹发达国家如何利用国际组织为自己的利益服务，通过国际组织把一国或几国的想法变成国际社会的意识和决议。有的时候，他们利用国际组织办了一个国家办不了，或不便于办的事情。而在更多的时候，他们则发挥国际组织的跨国优势，动员各种资源，形成一股影响超出一国范围和影响力的全球化势力。
　　在国际组织中，虽然财大气粗、国家实力是根本。不过，在平常运作中并不时时处处都是强权政治和帝国行为，因为它们毕竟是专业组织，提出的是专业问题。所以，在这个过程中，还是要从专业上予以探讨、论证，提出各种方案，研究各种相应的利弊，这项工作主要是由在这些组织中的工作人员承担的。这也是制订国际游戏规则的基础。
　　与一个国家的情况一样，国际上的事情往往也是专业建议先行，然后在政治层面上决定。承担这些工作的人，当然要有专业知识，同时又有价值观看法。在很多事情上，做判断的时候，当事人者的立场、看法、偏好、判断就会起到作用。与国家不同，与机构不同，这就是个人的作用。
　　这便也是为什么很多国家非常重视自己国家的人士在国际组织中立足和担当重要岗位的道理之一。
　　在国际组织中出任高级职位，往往并不会给他的祖国带来立即直接的效益，因为各国际组织都有明确的规定，其工作人员必须忠诚于本组织。但是，他的“卡位”毕竟会让自己的国家在很多问题和协商中获得特别的说话权，这显然是毋庸置疑的

　　第40节：给人机会勇于任事(3)

　　在世界银行等重量级的国际组织中，不久前几乎所有顶级官员还都是欧美人士，他们以一种居高临下的姿态控制着国际经济发展的“话筒”，这些组织基本上成了发达国家利益的“代言机器”，而他们为发展中国家所做的工作，看上去更像是一种“施舍”。进入 90 年代以来，亚洲势力的提升以及全球化浪潮的迎面扑来，让这些组织逐渐趋于透明，高官来源开始多元化，一些来自发展中国家的人士也逐渐接近最高权力的边缘，甚至核心。
　　伴随着中国的崛起，中国人应该在国际组织中发挥相应的作用，世界也需要中国发挥这样的作用。要发挥作用就要有人，合适的人。但要进人，怎么进，路子对不对很重要，否则事倍功半。
　　我从十年的经历来看，深感不能寄希望于一蹴而就，而需从长计议。与有的联合国机构不同，世界银行这样的多边组织的人员迁升是竞争性的。所以，如果要在这些经济组织中形成自己的势力，则必须有相当多的青年才俊从基层做起，集团式地向上冲击才行，特别是来自发展中国家的人士，将要付出更大的努力。
　　以世行为例子，处长以上的干部有 550 多人，局长以上有近 200 人，其中绝大多数是从内部提拔的。从历史看，只是在大的变革和改革的时刻，才倾向于从外面找管理人员，即便在那些年，调入的高级干部也屈指可数，且其成功率不到四分之一。在大型的国际组织中，“占着茅坑不拉屎”是很难维持的，如不胜任，时间长了就会站不住。世行曾经有一些人通过政治压力或者金钱外交的方式获得某个官位，但是最终都不成功。那些空降而至的干部大多先天不足，或受制于重，难以被人真正接受，更糟糕的是，还可能因此坏了整个国家的形象。
　　我相信中国不该也不会走这样的路子。
　　目前在世界银行，中国籍的国际雇员有 88 人左右，（按世行现在的招聘政策分类，还有当地的雇员和短期雇员等），占全部同类职工的 2 ％，在数量上比十年前增加了 50% 。过去十年中，世行的国际职员人数基本没有增加。但从结构上看， 88 人中多数为技术业务人员，担任领导的无几，担任行级领导的，则已为零。
　　讲影响，就不好说了。世行与其他机构一样，不同岗位各司其职，不占有必要的席位，难有作为。在世行，不做到副行长的位置，就没有机会参与整个银行的政策与决策。如果不是局长，也很难对其部门事项拥有做主权。
　　这十年中，我力图遵循和坚持世行章程，维护发展中国家的根本利益和满足它们的合理要求，同时，也凭借我的位置和授权，尽量支持借款国的经济和社会发展，在力所能及的范围内，全力为中国人在招聘、晋升和培训方面创造公平待遇的条件。
　　不过我必须坦诚地讲，上述的努力要操作起来并不是容易的事情，有时甚至很难。真可谓心有余而力不足。
　　90 年代中期之后，不少中国人进入世行。他们的基本条件和专业素质都很好，但似乎经常缺乏必要的耐心，刚进来就想提升。我曾经碰到几个，在交流中我一再告诫，这种急不可待的心态不利于在世行的发展，一定要从最基础的工作干起，逐渐在这个国际组织中站稳脚跟，再向上攀升。遗憾的是，不少人缺乏这样的耐心，等不了，不愿等，便离开了世行。这也就造成了中国人在世行始终有青黄不接，后备不足的状况。据我了解，此类现象在其他国际组织也存在。
　　自我离开世行之后，国内有媒体评论说：“在各大国际经济组织中，中国人已没有一个处于顶级职位了。在未来相当长的时间里，大概是三年、五年乃至十年，当这些经济组织为全球经济提供各类服务、进行各种磋商和设计各种游戏规则的时候，作为崛起中的、也许是最重要的经济力量之一的中国，将没有自己的国人参与其中。”
　　我不知道这种状况会延续多久，希望在很短的时间内，局面就会改变。但这确实是一个不尽理想，令人担忧的状况。在很多敏感的或关键性的时刻，有没有自己的国人在场，将会发生一些很微妙的不同。而这些，局外人往往是不了解，也不会知情的。
　　跟中国人目前的弱势相比，印度人却表现得很抢眼。在世界银行，印度籍国际职员有 332 人，其中有行级干部，也有局级干部。而中国则只多为专业技术人员，即便总数上也只有印度的四分之一左右。在其他两大经济组织中，印度也有多人占据高级位置，中国人尚无踪迹。
　　近年来，由于中国市场的重要性及中国人在商界的杰出表现，我们在一些跨国大公司中的角色已经越来越重，也有不少出任了副总裁级的职务。而在国际组织中，我们现在缺乏这样的角色。未来的世界竞争，除了企业竞争之外，更体现为一种经济权力和规则的竞争，在这方面，国际组织势将扮演越来越重要的角色。
　　我们怎样才能在国际组织中有所作为，怎样才能让中国人真正成为其中的一员？
　　——正确认识自己，保持长处，克服短处。
　　十多年中，我经常听中国同仁向我抱怨，说我们中国人受到歧视。“我们的技术水平很好，就是不太能说会道，不善社交，不愿搞管理”，这样的声音很多。这也许是事实，但我的答复是：“你是在世行，这是国际组织，它对说写与管理看得很重，当领导更是如此。”言下之意，我们不能只看重技术专业水平，而看轻说写与管理能力。
　　国际组织对人才的要求是非常全面的。特别是做一线干部，技术上过硬是基本的，成为中层干部，则必须有一定的解说能力。所以，对中国人来说，即便是无意的也不应该拿自己的长处来原谅自己的短处，相反，应要有效地积极地克服我们的不足。在交际和交往上，我们应尽量入乡随俗。与其用文化背景为理由原谅自己、抱怨别人，还不如多多考虑我们应该如何融入进去并从中扩大我们的影响。要做到这一点，就需要学习和掌握国际游戏规则。这是件不容易的事，世界上凡是值得做的事情都未必轻而易举。
　　——不走捷径，直面人才竞争机制。
　　这些年来，越来越多的中国人从世界名校毕业，不仅在年轻时来到西方接受国外教育，专业知识和语言水平都好，文化习惯和生活方式上适应性也强。这是一批有能力有潜力的中国人，他们完全有条件有能力到国际组织任职，取得成功，国家可以从信息提供等方面予以帮助。这是有所作为的正途。
　　从我本人的经历来看，试图通过国家的干预施压或者近亲繁殖的方式来操作，则往往会造成适得其反的效果。
　　一次，世行要选拔非洲地区的一个处长，其中一位入围者是非洲某国总统的顾问，她的条件和资历均不错，原本可以通过正常渠道竞争。谁知在预选时，行长突然给评选委员会打招呼，说是总统来电希望关照此人，评选委员们顿时紧张起来，产生了种种猜测，结果她没有被选上。还有一次，中东某领导人的侄女想要进入世行，找行长托关系，但是，人事部门按章办事，顶着不干，行长很生气，可也无奈。他来问我：“晟曼，你能不能在你的办公室给她找个位置？”我说：“我没有空位置。”最后，此事不了了之。
　　我在世行主管人事工作长达八年。在分级管理体制下，副行长级干部由我负责提名，送行长任命；局长级干部由人事部门推举，一般由我签字任命。局级以下的提升、雇用等则由有关副行长和局长与人事部门商量决定。一般雇员包括专业技术人员是由评选委员会评审推举，有关处长选定。一次，我破例找一位副行长，干预了一位普通干部到银行任职的事情。结果人事部门很快就来找我说：“您工作很忙，这些具体工作我们会处理好的。”这话说上去很漂亮，其实是暗示我不要干预。
　　几乎所有的国际组织都有一套复杂的招聘提干制度，其核心便是防止一人专断和外来干预。尽管这套制度绝非十全十美，但它确实在相当程度上保证了国际人才竞争的公平性。
　　——从长计议，形成多点、滚雪球式的人才梯队。
　　当我们认识到国际组织的意义以及在其中工作的价值之后，便应当鼓励更多的才俊之士服务于这些机构。同时，要尊重国际组织的人才选拔机制，立足从基层做起，逐渐地培养自己的影响力和工作能力，最终形成一股人才储备充足、职务梯级鲜明的中国力量。历史正在把中国推向经济大国的地位，在各种国际性事务中，中国人的分量已经并将越来越重，而同时，中国也需要让世界听到自己更多的声音，学习自己的经验，需要在各种国际磋商和协定中发挥自己的智慧和捍卫自己的利益。但这是一项需要从长计议，周密思考的，细性和耐心的工作。成功需要时间，欲速往往会不达。
　　我始终认为，在十年的世行生涯中，如果说有什么贡献，那么我说自己真正的贡献不过是给中国人，或东亚人，开了一个“堪称其职”的先例。万事开头难，有了我这个先例，或许后来者遇到的怀疑和阻力会比我小一些。希望如此，我也相信会如此。

(完)