我在印度建立企业 SaaS 销售团队时学到的经验

原文：https://medium.com/hackernoon/lessons-i-learned-building-an-enterprise-saas-sales-force-in-india-7b0ab555ed8a

2014 年夏天，我开始在 HackerEarth 组建销售团队。今天，我们是一个由 15 名 fo(FoS)组成的团队，5 人负责销售领导，4 人负责销售支持和客户关系管理，在 3 个地方设有销售办事处。

我们的收入在 100 万美元左右，85%的收入来自印度。过去的三年就像坐过山车一样，赢了很多，输了很多，学到了一生的教训。请注意，以下大部分内容更适合早期的 SaaS 创业公司

组建团队

你的第一次招聘将是最关键的销售招聘。你不会在第一天就雇佣销售副总裁，但你也不能从一个新手开始。你需要一个有足够销售经验的人，他们有一个名片夹，5-6 年的现场经验，以及管理一个小团队的经验。
雇佣那些在寻找晋升机会的人，他们应该能够随着组织的发展而发展。
确保他们愿意至少在未来 3 年内出外勤。从第一天起就拒绝任何想当经理的人。
不要回避通过招聘机构。他们会做技能匹配，你做文化契合度检查。
允许这个人建立他们的核心团队。他们总是与其他高成就的销售人员联系在一起。
你的第一批雇员应该来自你要销售的行业。建立管道在早期是最艰难的，你没有品牌，企业销售很大程度上依赖关系和品牌。你需要与你的潜在客户有工作关系的人。
下面列出的所有结构性和战略性的事情都应该在销售主管的指导下协商完成(最好是从你的前 2-3 名雇员开始)。

早期销售

第一周应该是产品培训。你的早期销售人员必须成为产品专家。确保这一点的一个方法是让他们在销售会议上做演示。注意:随着团队的成长，培训过程会发生重大变化。
作为首席执行官，承诺至少在最初的 2 年里在现场工作。即使你没有任何销售经验，你也将是早期销售你产品的最佳人选。
和你的早期销售团队一起参加每一次会议，因为他们需要了解公司的使命和愿景，任何课堂培训都比不上实际的实地考察。
仅关闭后不要运行。印度的企业销售全靠关系。设定每周会议目标，尽可能多地与人会面。
从第 0 天开始设定目标。一个没有目标的销售人员就像一个板球队追逐一个它不知道的目标。不一定要精确到最后一位小数，任何雄心勃勃但可以实现的目标都是好的。
用几个市场调查实习生来补充你的 FoS。他们的工作将是处理入境线索，并产生一些出境线索。
一开始不要太担心过程。Excel 表格就可以了。
从团队获取每周更新。他们需要告诉所有事情——电话次数、会议次数、他们遇到的客户、客户、演示次数、他们关闭的客户和他们失去的客户。
为您的团队提供合适的支持基础架构。你不希望他们在合同、接收付款、记录付款等方面陷入困境。
更多地关注失去的交易，而不是赢得的交易。你的销售团队会想更多地谈论赢得的交易，但你真正想知道的是你失去了什么以及原因。

扩大销售

尽早建立正确的团队结构。大型销售团队中的混乱会对发展极为不利。建立团队组织有多种方法。它可以基于地理位置，可以基于客户的性质(企业对中小企业)，可以是行业(医疗保健对银行)。这取决于你的业务性质，但你应该有一个适当的结构。如果你的团队超过 5 人，你应该设置这个。
必须有适当的等级制度。理想情况下，在组建团队之前，先雇佣你的销售经理。第一年，销售经理应该完成个人和团队目标。
当你的团队超过 5 人时，带一个 CRM 软件。仅仅设置是不够的，条目和跟踪更重要。除了收入目标，销售人员还应该实现会议/演示目标，并通过 CRM 进行跟踪。
如果你有一个核心技术产品，期望每个销售人员都彻底了解这个产品是不公平的。5 0%的产品熟悉度是一个公平的基准。这意味着他们需要技术人员来完成销售。你一开始做这份工作。在 7-8 人之后的任何时候，你都应该考虑雇佣一名产品专员。
不要急于扩大你的销售团队。你可能犯的最大错误是，仅仅因为你给自己施加了不必要的收入压力，就雇佣了错误的人。这种情况在销售部门发生得最多，因为销售部门提倡雇佣和解雇的思维过程。
投资培训 —这是我的第一课。当扩展团队时，你最大的风险是拥有差的生产销售能力。生产性销售能力，这个术语是我从 Jyoti Bansal 的这篇精彩文章中摘出的，是你的销售团队满负荷运转的部分。指望企业销售人员从第一天就开始工作是愚蠢的。根据销售类型，扩大规模的时间可能在 2-9 个月之间。这是你必须在功能(正确的销售方法)和技术(对你的产品进行全面培训)两方面培训员工的时候。
雇佣销售培训师/教练完全没问题。
顽强地分析销售渠道—仅仅将它记录在 CRM 中是不够的。销售经理应该每周与他们的团队举行会议，团队必须谈论所有失去的交易、赢得的交易和他们正在处理的案例，以及预测的成交率和大约的交易价值。
不要只关注收入数字。过于关注收入数字会造成一个盲点。销售的圣杯是一致性和可预测性。如果你只问收入，你的团队只会关注最大的交易，而最大的交易往往是最不可预测的。你需要对你的团队进行所有指标的测试，比如他们开了多少次会，有多少潜在客户，他们做了多少演示等等。最可预测的销售策略总是有一个大的渠道，能很好地分配大小交易。
客户成功——拥有某种客户成功团队非常重要。增加收入的最可持续方式是拥有愿意推荐你的快乐客户。无论产品多么易于使用和不言自明，客户都需要一个接触点，你最不希望的就是你的销售团队因为需要提供客户支持而被拖累。

雇用

衡量销售业绩不佳是一个高度客观的过程。任何没有达到目标(不仅仅是收入数字，而是你关心的每一个指标)的人都应该被正视，如果没有改善，就应该被解雇。我这么说并不是因为我相信雇佣和解雇的哲学，而是因为你会在最初的 3-6 个月内知道一个人是否适合你的销售团队。如果不是，对双方都不公平，所以放手宜早不宜迟。
销售技能可以分为两类——职能技能和性格特征。前者是可以学习的，后者是普通销售人员和明星演员的区别。
职能技能是相当标准的——过去达成目标的经验、他们的目标成就、他们一个月参加的会议次数、他们的销售渠道、他们的销售漏斗、销售线索达成率等。这是纯粹的数学，让他们解释他们从领先到结束的漏斗，并根据他们实现的目标进行衡量，你就知道谁在胡说八道，谁没有。
在过去 3 年做了大约 500 次面试后，我没有发现过去在同一行业的经验、过去的销售经验、血统或任何其他传统信号与工作表现之间有任何关联。我手下表现最好的一些人来自不同的行业，一些人没有任何过往经验，一些人根本没有任何经验。
正如我所说的，职能技能可以通过良好的指导获得，但销售人格特质却不能。我只寻找两种品质——渴望成长和愿意学习。优秀的销售人员对成长有着永不满足的渴望。你为他们设定了一个目标，但他们为自己设定了 150%的目标，他们不是来赢小钱的。他们也知道他们并不知道他们需要知道的一切，所以他们愿意学习。他们将了解的第一件事是你的产品/服务，因为他们知道在他们出去销售之前，他们需要了解它，更重要的是他们需要相信它。任何表现出这两种品质的人，我都会雇佣他们，不问任何问题。
记住，行为技能与功能技能同等重要，如果不是更重要的话。如果他们不能与同事合作或尊重他们的经理，即使他们实现了 200%的目标也没有关系。战争不是由单个士兵赢得的。**
有一个客观的评估。给他们一个任务，可以是对你产品做一个竞争性的研究，可以是一个潜在客户的练习，也可以是一个潜在客户的任务。人们很容易被油嘴滑舌的销售人员迷住，因此进行客观测试非常重要。
让你的面试官给出一个是，微弱的是或者不。如果只有一个反对，就不要雇佣。只有在大多数人都赞成的情况下才雇佣。
说了这么多，面试是一项极其困难的技能。不可能每次都是正确的，假阴性比假阳性的代价更大，所以要愿意在人们身上下注，你只需要意识到如果没有成功，就让他们快点走。

薪酬和激励

一个简单的经验法则是，你的总薪酬应该是 70%固定，30%可变。
目标应该是每季度一次，激励措施也应该每季度发放一次。每季度一次让他们保持一致，同时也为糟糕的月份留有余地。
激励机制每年都会改变，这取决于你想优先考虑什么。如果你只是寻找覆盖面，而不是太担心收入，你会保持对客户的激励目标，而如果你想要更多的续约，你可以保持更高的续约激励相对于新客户。这完全取决于你的业务。
奖励支出应始终基于托收。它们将包含一个收入目标和一个收款目标。为了获得激励，他们应该同时达到收入和收款目标。收款目标可能是他们上一季度预订的 100%。
我遵循一个计算固定工资和激励结构的简单规则，即销售团队的总成本不应超过总收入的 20%。你可能在第一年或第二年达不到这一指标，但你需要关注这一点。
您可以探索的另一种模式(如果您对续约有信心)是，您可以在第一年的合同中提供很高的比例，但在随后的续约中则没有。例如，Salesforce 客户的平均寿命是多年，因此他们愿意支付前 2 年合同价值的很高比例。这是因为他们知道客户不会去任何地方。然而，在新公司中，这种情况很少发生。

我绝不自称是销售专家。这些只是我在过去 4 年里学到的东西。如果你认为你能做出贡献，我将很高兴阅读你的建议/评论。