如何处理人际冲突

原文：https://medium.com/hackernoon/how-to-deal-with-interpersonal-conflict-df25496c9c12

在我们与人的日常互动中，我们期望事情失去控制。人们并不总是有相同的兴趣，如果处理不当，这可能会导致一些非常糟糕的事情。

这是一份关于 Myriatek 员工如何处理与同事和客户冲突的指南。虽然这不是一个严格遵循的指南，但我们希望人们可以将其作为衡量和计划自己行动的指南。

让我们假设一个团队，他们的经理让他们远程工作，但仍然要求他们去办公室登录指纹识别机。团队结束了在办公室的时间，因为他们已经到了那里，一起工作。

然而，经理不在。他不需要登录指纹，他远程管理团队。尽管他知道他的团队花时间在办公室里。

团队开始提出一个问题，关于经理不在那里解释项目，不在那里给出反馈，等等。

这是我经历过的一个真实的问题，但略有变化。这个问题真的很危险，一些队员想推翻经理，另一些说经理的坏话，一些不在乎。所以，让我们从如何处理这类问题的指南开始。

规则 1——在采取行动之前，想想如果别人对你做了那件事会怎么样。

这是我们社交互动的基础。做你喜欢别人对你做的事情，如果你不喜欢别人对你做的事情，就不要做。

这里的例子是推翻，你真的喜欢被推翻，破坏吗？如果不是，那么这是你应该采取的最后一个行动。

当与客户打交道时，例如，我应该放弃这个客户吗？好吧，把你自己当成一个客户。当你真的需要一个解决方案的时候，你愿意被放弃吗？

规则 2——控制质量。

在事情失去控制之前，必须有人来控制群众。不要让任何人对这个问题采取任何进一步的行动，也不要作为一个团队来解决这个问题。

相反，控制每个人并收集他们的意见，在内部协调他们，然后安排解决方案。他们会说换经理，找经理谈话，让我们翘班，扔指纹仪等等。

将这些投入有序地投入到影响较小但最大的事情中。那时会是这样的:

与经理交谈。
让我们在远程工作时跳过指纹识别过程。
换经理。

你不得不抛出一些对每个人都很危险的意见，比如翘班，这可能会让这个人被解雇，而且这个问题现在会更加普遍，因为公司知道你的团队出了问题。

在这种情况下，如果质量得不到控制，每个人都面对经理，很可能每个人都会说出他们脑海中的想法，问题会变得更多，经理会开始把你当成敌人，而不是接受你的意见。

按照上面的规则 1，我肯定没有人喜欢让大众接近他们，对他们说不好的话。

规则 3——私下交谈。

在上面的场景中，没有人和经理私下交谈。如果你已经控制了质量。从与经理私下交谈开始。

当你收集了每个人的意见后，首先从解决问题开始，而不是解决方案。如果你一开始就说解决方案，我们想换经理，很可能经理将不再接受你的任何意见。

相反，解决问题。解释团队因为远程工作的实施而不同步，团队确实需要经理的帮助。

你很可能会从经理那里得到积极的反馈，他也可能会提供另一个解决方案供你的团队讨论。例如，我们只让远程工作几天，而不是每天。

规则 4——传达对方的反馈。

当你从经理那里收到反馈时，你想与团队沟通，并仍然控制质量。您可能已经与经理安排了一次会议，与团队讨论这个问题。所以你希望在这个会议中每个人都处于控制之下，所以没有人说可能会破坏谈判的话。

在这种情况下，你真的应该充当主持人，因为团队已经信任你，信任你的意见，而且你已经和经理谈过了。所以确保你说的最多。

规则 5——永远不要小声说话。

在谈判过程中，不要小声说话。这可能很简单，但耳语是危险的。对立的一方可能会开始考虑最坏的结果，他们会在这个问题上提出更高的辩护。

相反，问一个开放性的问题，问问题会让有答案的人感觉一切尽在掌握。经理会感觉更好，因为他们收到了输入并有能力回答。

记住，你是来进行积极谈判的，不是来打仗的。

规则 6——不要替别人说话。

作为一个版主或者团队中的任何人，在你不确定这是不是别人想要的时候，千万不要替别人说话，尤其是泛泛而谈的时候。

例如，你说不是每个人都能远程工作，因为有些人可能家里没有互联网连接。但其实大家确实都有过，或者就算有人有，最好还是让那个没有联系的人代替你说话。

当与有真正问题的人交谈时，对立的一方会真正看到有问题的人，以及他们在这方面的投入。作为主持人或其他没有遇到问题的团队成员，你只是在转述事实。而有问题的是讲故事。

规则 7——病人。

谈判结束后，结果可能不是你想要的。继续下一个解决方案非常容易，但是您可能仍然不想这样做。

如果对方说他们会履行谈判的结果，但后来突然他不做了，不要马上判断他背叛了谈判。

相反，等几天看看，然后评估结果。如果协商后看不到任何结果。去和对方谈谈，问问他们为什么不履行谈判协议。

如果他们解释得合理，再给他们一次机会。如果不行，再私下和他们谈谈。你来这里不是为了谈下一个解决方案，而是想办法让目前的解决方案得以实施。

规则 8——向更高的职位咨询。

如果他们仍然没有履行他们的谈判协议，请他们与更高的职位讨论。在这种情况下，您的团队可能会与经理的经理、主管，甚至是高管讨论这个问题。

你仍然需要控制它的质量，首先与更高的职位私下谈论这个问题，然后安排与经理、更高的职位和团队的谈判会议。

像第一次见面时一样解释事情。改变你的解释会让对方有机会质疑你的可信度，因为你一直在改变你的输入或解决方案。

规则 9——结果来自更高的位置。

一旦谈判结束，高层将决定采取什么行动。你选择地位更高的第三方的原因是相信他们的决定。在谈判过程中，永远不要质疑他们的决定。

如果上级的决定仍然导致团队有问题，直接向上级提出。一旦上位者认为除了换对方可能没有机会了，你就要做好最坏的打算，换人未必更好。

当更高的职位提出替换时，你必须非常清楚地说明替换的标准。因此，当替代者不能满足标准时，你可以对更高的职位说替代者可能不能解决问题。

如果你不清楚自己想要什么样的替代者，那么他最终会比前任经理更糟糕。你将很难与更高职位的人交谈，因为他们会认为问题不在于经理，而在于你的团队。

结论

处理冲突不容易，也不难。这里的基础是像你希望被对待一样对待别人。当你有了这个基础，你总会找到一种方法，以最小的负面影响来解决冲突。

记住，沟通很重要。

你以前有处理冲突的经验吗？请随意与他人分享您所做的事情，以便他人可以学习。