这不是一个特性问题——避免启动陷阱

这不是一个特性问题——避免启动陷阱

原文：https://medium.com/hackernoon/its-not-a-feature-problem-avoiding-startup-tarpits-7d5ec4b8c81b

创业 成长可能会慢得令人痛苦。如此之慢，以至于许多企业家在他们的启动没有达到预期时就放弃和退出。你想想，谁能怪他们辞职。是的，真的很难。太难了，如果你想得太多，你可能会进精神病院。然而，这并不是我认为大多数创始人会选择退出的原因。

他们失败是因为他们从来没有机会，而不是因为每一个激励都把他们引向错误的方向。顶级思想领袖和商业专家用捷径和技巧欺骗我们，这些捷径和技巧是为了短期的成功而优化。没有灵丹妙药；没有捷径可走。

曲棍球棒增长的想法让我们眼花缭乱——这种想法认为，初创公司的增长存在一个拐点，将扩张速度从线性提升到指数级。有一天，你在车库里想出了一个主意；第二天你就变成了脸书、优步或 AirBnb。

我们被告知，当一个伟大的产品遇到一个伟大的市场时，这种从线性增长到曲棍球棒增长的跳跃就会发生；在这个时刻，口碑将开始推动非凡的增长。

产品和市场确实很重要——它们实际上非常重要。然而，有一种诱惑让我们走得太远。努力生产一个产品，直到你得到一个完美的产品。这正是我们在推出我们的第一家公司时所做的。这是我们的原罪之一。

我们开发了新功能，认为每个功能都会导致我们正在寻找的拐点。“票务将会改变游戏规则”，或者“这个新的移动应用将会让我们以更高的价格销售。”每次我们几乎没有推动增长。我们梦想银子弹，但我们只是推出了纸子弹。

原来纸子弹很贵。功能以工程时间的形式花费金钱。我们把所有的种子基金都投入到开发一个伟大的产品中。这样一来，我们的功能列表扩大了，但我们的实际收入增长从未以有意义的方式支持这一发展。

最终，我们停止了所有的新功能。我们别无选择；我们无法满足工资来继续所有这些发展。我们在一个我称之为创业的地方。创业公司 tarpit 是惰性之地。我们有足够好的产品，但没有足够的营销资源来摆脱我们的停滞。我们筹集资金来开发一个伟大的产品，但是当我们的钱用完的时候，我们却没有任何东西来展示它；几乎不可能筹集到额外的资金。

谢天谢地，我们的产品是稳定的。我们的首席技术官设计了一款极具弹性和可伸缩性的产品。我们不必完全关闭公司；我们只需要在名义上的预算下保持产品的运转。名义上的预算意味着没有更多的功能。

在扼杀我们对功能的沉迷中有一线希望。我们开始将收入再投资于营销。我们以前从未致力于营销。我们总是担心我们的产品还没有准备好投放市场。我们的想法是，如果我们为用户付费，他们会在订阅初期就取消账户。

当我们第一次打开付费广告时，注册人数有了相当大的增长。我们总是担心新用户会因为我们认为的产品缺陷而流失。虽然有用户为此感到不安，但这绝不是我们想象的噩梦。我们注意到的所有不完美甚至都没有考虑到我们的用户。我们的大多数用户对产品本身非常满意。

很明显，我们一直坐在一个企业；我们只是不知道这一点。它清楚地表明，业务比产品本身更有活力。业务实际上是一个以产品为基础的动态模型。

这个模型是可以预测的。一位客户通过 Google Adwords 找到我们。通过点击我们的一个广告，让该企业成为付费客户的成本平均约为 70 美元。普通用户每月为我们的订阅服务支付大约 35 美元。这意味着只需不到两个月的时间，就可以收回获得该用户所需的营销投资。在头两个月之后，任何进一步的收入基本上都是利润。这只是让客户满意的问题，比我们想象的要简单。

无一例外的营销是我们做的最好的投资。产品的小规模迭代无法与我们的营销投资回报相比。我想大多数创业公司都是如此。经受住一个想法的一些有意义的支点，一个产品的第一次迭代交付了价值的核心，这个核心将在未来几年交付。产品中的小迭代只是交付边际回报。

这就是为什么产品开发不是一切。这当然是业务的基础，但是如果不能以一种有意义的方式获得用户，你的业务就永远没有生存的机会。

早期营销的含义很容易理解。想象一下，如果我们认为我们的种子资金是一种提高收入的手段，而不是我们的功能列表。例如，如果我们少雇一名工程师，把他的工资投入到我们的营销预算中。这将从根本上改变企业的发展轨迹。

假设我们每个月拿出 12k 投资到 Adwords。我们知道，我们平均花费 70 美元来获得客户。这意味着通过每月 12k 的预算营销，我们每月可以购买大约 170 个用户。一个用户平均每月支付 35 美元。这意味着我们每月的经常性收入增加了 6000 美元。营销预算在两个月内就收回了。

有了这个预算，当你考虑到客户流失的因素时，应该需要大约 16 个月才能达到 100 万的运行率。尽早创造一个营销引擎，这项工作的成果将会永远得到回报。百万美元的运行率让你安心，你不会很快倒闭，它也让你继续开发你的产品。收入达到 100 万美元，你就有了自己的公司，你不必依赖风险投资来生存——这就是创业的希望之地。

现在想象一下，如果你用你的时间来制造你的产品。想象一下，你唯一的产品成本是名义上的托管和运营成本。想象一下，你筹集了资金，并在早期投资于客户获取，而不是特性。你可以拥有一个可以永续经营的企业。

这种方法还有其他副产品。在我们的案例中，营销以一种可衡量的方式实际上改善了我们的产品。

在我们的营销计划之前，我们已经在通过免费获取渠道(博客、口头传播等)找到我们的小用户群的基础上做出了发展决策。这就是很多创业公司如何在他们自己版本的创业陷阱中结束的；他们认为口碑和有机增长将是增长的主要驱动力。

我们从这些渠道获得的流量很少，我想大多数初创公司都是如此。因此，我们只真正听取了一小部分用户群的需求。听了这些用户的话，我们认为我们的产品有问题。我们停滞不前是因为我们没有构建足够丰富的功能。

事实上，我们发展的最大障碍之一不是我们的产品缺乏功能，而是很难注册我们的服务。当我们打开广告时，这一点变得显而易见。我们每个月会花费数千美元让用户进入注册页面，这是获得产品的瓶颈。

产品中有意义的改进是通过更大范围的反馈产生的。从规模上看，你可以看到业务和产品中的裂缝。在我们的案例中，我们能够通过对注册的小改动，将获取客户的成本从平均 130 美元降低到 70 美元。我们在保持精干的同时做到了这一切。

事实上，保持精益是避免创业失败的关键。这是我希望我们更多关注的事情。事实上，我再也不会筹集资金来推动更多的发展了。我会用已经开发的功能性产品来筹集资金。另一种选择风险太大。如果你筹集了资金，但除了增加人数和功能列表之外没有任何进展，就没有办法筹集额外的资金——你死定了。一个投资者为什么要投资一家没有表现出任何达到一些有意义指标的能力的公司呢？

一头扎进市场营销是可怕的。但是我开始相信这是必要的。创业公司的物理学很重要。为了避免惰性，你必须对你的资源有条不紊。如果你能在早期投资获取客户，你就能从一开始就创造一个可持续的业务，你创造了一个几乎可以自我执行的增长引擎，推动你走过初创企业的困境。

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