建立成功团队的实地指南:第二部分心理安全
建立成功团队的实地指南:第二部分心理安全
发展团队心理安全的实用工具。
Image courtesy of Ricardo Gomez Angel
“心理安全”是哈佛大学博士和 T4 教授艾米·埃德蒙森在 1999 年定义的群体特征。心理安全水平高的团队意味着其成员对承担人际风险感到舒适，而不用担心负面的职业或社会后果(即尴尬或地位降级)。实现这种动态已被证明能够改善团队学习并提高产品和流程的创新的功效。我想很多人会说学习和创新共同构成了任何创业公司的核心目标。
在这篇文章中，我的目标是描绘一幅在你的团队中培养心理安全的总体框架图。三大支柱非常突出:
- 创造声音
- 为失败腾出空间
- 以身作则
对于每一个，我会给你指出可以为心理安全搭建脚手架的关键工具。这些工具在其他地方有很好的讨论，所以我不会对每个工具的实现进行太深入的讨论。正如我的朋友阿克谢所说，“总会有细节。”我会把这些点联系起来，让你来解决细节问题。从那里你有希望掌握它，并在你组织的每个角落创造一种心理安全的风气。
创造声音
给你的团队发言权是心理安全的第一个关键因素。对于一群雄心勃勃的人来说，一个强大的声音通常会自己显现出来。然而，这并不意味着你不应该有意识地为这种声音进入你的组织建立健康的渠道和流程。如果缺乏声音或没有提供太多信号，这些工具绝对可以帮助启动这个过程。
从高水平的一对一开始，提升个人的声音。对于那些不熟悉一对一的人来说，这很简单，但如果做对了，会有很大帮助。从表面上看，它们只是与你有重要工作关系的直接下属和同事定期举行的会议。
那么，他们是如何创造声音的呢？首先，他们创造了一个安全的空间让人们开始交谈。其次，他们给你一个机会来指导你的团队参与行为。有效的一对一文化对于任何规模的初创公司或团队都至关重要。即使你的团队只是一小撮人，我仍然可以建议为这些人腾出时间。
质量至关重要。本·霍洛维茨声称建立沟通架构可能是一个领导者最重要的任务，而良好的一对一交流对此至关重要。记住，交流是双向的，不仅仅是讲述你的故事。一对一是信息收集、倾听的前沿，因此是你的基础设施的重要组成部分。如果你在漏斗的开始没有得到一个好的信号，整个管道是非常没有价值的。我想到了一个流行的短语，“垃圾进来，垃圾出去”。教会你自己和你的团队，让它们变得有意义。
有大量的方法描述如何进行富有成效的一对一。马克·拉伯金甚至向我们展示了如何通过“尴尬的”一对一来征求相应的反馈。我的建议是拥抱技术的多样性，找到一种符合你风格的格式，但总要有一些锦囊妙计。团队中不同的个性类型通常需要不同的方法。有些人可能需要更多的哄骗，有些人可能会提供过多的信息，你需要从中提取价值的核心。
无论你用什么方法，从构建声音的角度来看，有几件关键的事情要记住。
- 保持它们的频繁和规律。尽你所能遵守这些承诺。这建立了对作为有效沟通渠道的一对一的信任。当问题或顾虑在整个工作周出现时，你的团队会知道有时间和地点来讨论它们。我喜欢有一个谷歌文档，我们可以随时在议程中添加主题。这让我们两个都可以安全地放下这些问题，让我们专注于当天手头的工作。
- 这个时候主要是他们说话的时间。如果你大部分时间都在说话，那么你就没怎么听。问正确的问题，甚至强迫自己沉默到尴尬的地步，(谢谢马克)。当然，这与同伴一对一是不同的，时间应该在这里分享，但仍然要记住这是关于听而不是说。
- 反思一对一的形式和质量。获取 meta。和你的团队谈谈这段时间的目的，并获得这段时间效果的反馈。这将有助于在过程中灌输所有权并提高效率。
- 不要事事亲力亲为。我再说一遍，不要什么都自己搞定。我们都想成为我们团队的超级英雄，以最快的速度解决问题。然而，最令人印象深刻的团队解决他们自己的问题。这是你戴上教练帽的地方，而不是来救援。寻找任何机会鼓励个人畅所欲言并找到解决方案。可能是与同事进行坦诚的讨论，提出一个可以创造巨大价值的想法，或者提出一个可能会被搁置的功能。给他们关于如何以及何时沟通的建议，肯定你的支持，并在他们行动起来的时候帮助他们发光发亮。
接下来，用回顾培养建设性的团队声音。我相信回顾是你剧本中最有影响力和最通用的工具。与一对一的回顾一样，有许多许多形式的回顾。我倾向于像 Mad/Sad/Glads 这样的轻量级和轻松的方法，但可以随意阅读这个详尽的列表并挑选最喜欢的。在你的工作周、冲刺周期或任何对你的团队最有意义的转折点结束时举行。以下是需要关注的事项:
- 保持频繁和有规律(听起来熟悉吗？).就像一对一一样，保持这些一致性将使他们成为一个可靠的讨论场所，并将使你的团队保持专注。我喜欢的一个技巧是增加新团队或似乎在挣扎的团队回顾的频率。这迫使更多的沟通，并收紧反馈回路，提高改进的速度。当回顾开始觉得他们提供的价值越来越少时，延长节奏。你的团队制定了更多的共同原则，建立了信任，解决了流程问题，并开始规范。(如需额外学分，请阅读塔克曼的团队发展阶段)。
- 鼓励每个人都做出贡献。谷歌研究的一个重要发现是，最有效的团队都有一个非常明显的特征。在观察会议时，团队中的每个人都有大致相等的发言时间。这是你指导参与式团队动态的机会。如果你注意到有人没有插话，询问他们的意见。在一对一的谈话中加倍鼓励你。如果某个人主导了会议，扭转局面，找时间私下请求他们帮助鼓励每个人参与。
- 记得庆祝胜利。无论是大是小，这个反思时间都是一个让你兴奋并为已经完成的工作感到骄傲的机会。这是对进步的积极促进。还要记住，在新发现的效率上加倍努力可能比纠正小障碍更有影响力。避免“一切都坏了”的心态，而是关注大量的机会和你正在取得的进步。
- 让每个人都成为领导者。参与不够。我最喜欢的回忆之一是，当我让我们的营销实习生带领一个大约 30 人的全公司回顾会时，他把它搞砸了。为每次回顾创建小角色，主持讨论，做笔记和/或创建行动项目。领导的实践不仅会灌输所有权，还会确保对回顾的掌握分布在整个团队中。随着规模的扩大，你可能会越来越远离工作的细节。在这一点上，最好离开，(和会议)。让你的团队接手。
- 公开分发笔记。希望你和你的团队领导至少能够浏览其他团队的笔记。你永远不知道什么时候这种交叉授粉可能对其他团队同样有用。透明度增加了你在这些团队中的话语权，并创造了让他们做好的社会压力。
最后，在市政厅+问答环节创造一个全公司讨论的场所。注意到这里的大图案了吗？你在为公司的不同层级建立不同的渠道:个人、团队和整个公司。随着你进入每一层，谈话的话题应该变得更广泛，面向更广泛的受众。
市政厅可能很难，需要付出很多努力才能做好。一些大公司投入了大量的工作，然而，这种交流的积极效果会在整个公司成倍增加。每个公司都想整合不同的东西，数据深度挖掘、展示和讲述、客户亮点等。在创造声音方面，你可以做很多事情，以下是一些关键的想法:
- 提前收集匿名问题。有些人在如此大的论坛上提问会感到不自在。此外，它可以给你一些时间来收集更多的信息和准备回应。
- 创造双向对话。对老兵来说，这似乎是显而易见的。对话几乎就是市政厅的定义。有时候，你可能会对与公司分享大量信息过于兴奋，而忽略了这一点。在组织的所有层面上进行开放、坦诚的对话是非常重要的。
- 闭环。向你的团队展示他们已经在你的其他渠道中被听到。你已经仔细收集了团队的共同话题。通过复述他们所说的/所要求的，向公司展示这些沟通渠道是开放的和有效的。希望你也能有答案，但有时这需要时间。站起来说，“我听你的”，宜早不宜迟会有很大帮助。那么了解多了一定要跟进。
- 分享舞台。请其他人分享他们的工作和想法。不要只挖掘团队中的其他领导和经理。把这里作为一个公平竞争的场所，给那些没有机会的人一个机会。这可能看起来违反直觉，但这实际上是在同龄人面前说话的一个更安全的环境。对于一些人来说，有时间准备和交付，比在聚光灯下的自发时刻要容易得多。
为失败腾出空间
如果说在硅谷有什么事情是我们念念不忘的，那就是失败。像失败得快和成功建立在失败的基础上这样的短语充斥着整个社区。在一个小团队中，你本质上可以看到每个人的努力以及强大的人际关系。这给了你很多内在的信任和背景，当事情出乎意料地发展时，你可以依靠。随着一个团队的扩大，知名度和人脉自然都会淡化，无法依赖。你必须想办法为失败留出空间，并从中吸取教训。当个人知道有一个过程可以抓住他们时，他们会更愿意冒适当的风险来改善你的产品和组织。
我们已经看到在工程团队中几乎无处不在的一个工具是无可指责的事后分析。我相信这种心态适用于广泛的团队；事实上，核心理念来自制造业和医疗保健业。无可指责的事后分析是一个很好的起点，因为失败总是会发生，即使我们不希望它发生。我将把实现的细节留给比我更精通的人，这里是 Etsy 团队对这个主题的一个很好的介绍。
这显然为失败创造了空间，以下是一些与建立心理安全文化相关的关键主题:
- 关注过程而不是人。从假设所有相关方的良好意愿开始。认识到人是不完美的。从风险管理的角度出发，确定一个解决根本原因并确定优先级的流程。
- 让他们无聊吧。严格彻底地应用你的过程。一个健全的过程会去除情绪。这是好事；注意力可以停留在分析和改进上。保持专注，不要试图在事后分析中重复你的事后分析过程。越不激动越好。做笔记并在回顾中讨论。
- 允许事故中涉及的人员驾驶。一旦你建立了一个流程，授权那些最接近该流程的人与你的团队一起使用该模板。这灌输了主人翁精神，一旦你擅长于此，对你的团队成员来说，这可能是一种宣泄，他们很可能对失败有很多内部压力。
- 携带验后以外的值。验尸房是一个实践观点和技能的地方，这些观点和技能是建立通常被称为“公正文化”所必需的(阅读更多关于 Etsy 如何通过采纳这一理念实现惊人吞吐量的信息)。将这些想法带入组织的各个方面将会带来回报。
您组织中的绝大多数问题不需要正式的事后分析，这就是回顾应该再次发挥作用的地方。它们提供了一个地方，让人们关注这些小知识，并作为一个团队，致力于变得更好。从微小的改进中获得的效率与生产力和幸福感的巨大增长相结合。以下是通过回顾为失败腾出空间时需要考虑的关键动态:
- 保持无可指责的心态。从您的尸检实践中获得同样的心态。蔻驰你的团队使用了很多“我们”的语言。有一个团队。一起失败，一起解决问题，然后一起赢。在这里指导这种心态将在日常团队合作中获得回报。
- 记录并优先处理。这是一个很好的内务处理方式，但也消除了将问题存储在脑海中的负担。将事物带入光中有助于激发改进的想法。确保行动项目在您用于产品工作的同一任务跟踪工具中找到第二次生命。
- 对产品工作同等重视改进。这可能特别困难。我们一直在努力以闪电般的速度为客户提供价值。然而，如果过程改进工作被视为二等工作，它将很难完成。从长远来看，提高速度和质量对每个人来说都是一个胜利。在两者之间保持平衡。
- 构建风险承受能力的共同愿景。不要事事都解决，要说为什么。进步是掌握未完成工作的艺术(参见敏捷宣言的原则)。对于任何项目，你都可以埋头于与目标无关或现在不相关的繁忙工作中。谈论各种各样的失败模式，对哪些火灾是关键的，哪些不是关键的进行优先排序和承诺，将会给你的团队一个统一的直觉，知道什么是合适的风险，什么不是。
如果你想让你的游戏更进一步，试试死亡前。随着高风险、高投资项目的开始出现，这些都很有帮助。它们需要大量的接受能力，接受潜在挑战的能力。这需要团队中更大程度的谦逊和信任。
以身作则
Image courtesy of Filipe Dos Santos
吉恩·克兰 写道领导者总是被监视着，这应该为他们所用。如果你能做到以上的一半，你可能已经做了很好的定调工作。然而，作为一名领导者，为你的团队树立榜样是很难的，甚至是可怕的。
- 鼓励你的视野接受挑战。没有什么是神圣的。你能有今天是因为你很聪明，然而，我们都有盲点。拥有一个团队的全部意义在于带来不同的经验和观点。让想法相互碰撞，然后将最好的整合在一起，形成新的东西。
- 当你没有所有答案时，承认吧。当你不知道的时候，承认它，但是承诺去发现更多。这是我们希望在团队每个人身上看到的行为。差距只有在确定后才能填补。为这种坦诚创造一个安全的空间。这将让你的团队对他们不知道的东西感到舒服，并找出他们的成长之路。
- 把自己扔到公共汽车底下。公开承认过去的错误。谢天谢地，作为一个早期的工程领导者，你可能对这个游戏有很多素材。在一个公司的早期，你偷工减料，犯了很多错误。把这些摆出来，当别人发现缺点和改进的时候表扬他们。向你的团队展示进步的道路是如何用谦逊、团队合作和一点点玩笑铺就的。
这里最重要的主题是树立一个健康脆弱的榜样。心理安全的顶峰当然存在于一个尊重脆弱的空间。我喜欢布琳·布朗的一句话:“脆弱性是创新、创造力和变革的发源地。”
人类既聪明又容易犯错。如果个人被困在自己的思维范围内，这种才华就无法释放。我们面临的众多挑战之一是实施一种结构来解释我们的易错性，同时培育一种文化，让卓越的声音听起来真实。