如何让你的产品不成为特色工厂的 10 种方法
如何让你的产品不成为特色工厂的 10 种方法
原文：https://medium.com/hackernoon/10-ways-how-to-not-make-your-product-a-feature-factory-cefe7a7759c6
与@Zendesk 高级产品经理 John Cutler 的对话
在这个“对话”系列的每一篇文章中，我都会和一位设计师/产品经理/工程师谈论一个话题。我想让基础实用技能教育透明化，免费化。
今天我要说的是约翰·卡特勒，Zendesk 的高级产品经理。John 撰写了大量关于不同产品管理主题的文章，我很喜欢他关于产品管理及其发展的观点。在他最广泛阅读的 Hacker Noon 帖子中，John 讨论了他所谓的 特性工厂 。在这篇文章中，我们将探讨如何避免产品管理的特性工厂方法。
Image credit: Nick Tiemeyer
你如何描述一个特性工厂？
特性工厂是一个产品或公司，它衡量产出而不是结果。这是一台 storypoint 机器，公司只关心运送了多少。公司庆祝完成的工作，感觉就像一条传送带朝一个方向运行。没有人在思考这个问题:这些真的有用吗？。没有人想到这些复杂性是否增加了商业价值。
知识工作和制造业有着本质的区别。产出不能用同样的方式来衡量。你必须为客户提供正确的体验，并关注正确的结果。
一些工程师可以被一个相当具有挑战性的技术问题所激励。不管是否有影响，构建一个产品都是有挑战性的。对于产品人员来说，如果产品没有任何吸引人的地方，你就无法完成工作。你只需退房或离开，因此影响很重要。
你怎样开始关注结果而不是产出？
我们必须从不同的角度衡量产品开始。通过思考企业的底线，领导层可以很容易地衡量公司的其他部门，如运营和销售。对于像产品和 UX 这样的学科来说，要困难得多。
接下来的事情是看问题，并找出如何在该领域创造成果。我经常说的一件事是，如果产品不能完成他们的工作，他们就把产品策略外包给公司的其他部门。以人们能够理解的方式把拼图拼在一起。大多数人认为，产品可能会被未验证的复杂性所破坏。你必须弄清楚如何创建一个价值传递系统。
避免专注于产出也意味着不是你不够努力或者不够努力。而是你工作的更周到了。
提示:我推荐阅读的一本书是 凤凰计划 很好地说明了这一点。
让我们来看看实现这一目标的 10 种方法:
1.衡量结果并从中学习:
公司花费大量时间来确保他们跟踪用户的每一个行动。我看到的主要问题不是缺乏数据，而是他们没有衡量任何功能是否真正工作。
要开始衡量发布的影响，对一家公司来说，拥有学习的心态也很重要。您需要信任您的组织来度量影响，因为在这个过程中会有失败，并且一些发布可能不会像预期的那样工作。衡量的学习方面也不同于核心级别的 KPI——它是我们如何衡量事情变得更好，而不仅仅是提出 KPI 和 okr。将测量结果与测量人员和团队区分开来。
为产品建立健康指标也很重要，以确保用户体验始终得到维护。
2.讲故事和仪式很重要
围绕结果创造产品思维的一个小方法是围绕反思创造小仪式。我以 precap 设计工作室的形式做到了这一点，当你开始一项倡议时，你会给出一个带有空白数字的演示。一旦发货，我们会定期对之前和之后进行反思。
举行一个反思的仪式就是思考之前和之后的事情。通过这样做，你可以让团队专注于工件。每两周对指标进行一次回顾。随着时间的推移做一点点比一次做一大堆而过度投入要好。
另一个简单的策略是通过电子邮件向组织发送您的度量仪表板，或者共享回顾会议笔记。这些小事有能力在组织中传播开来。小仪式有助于养成习惯。
人们通常在方法论方面过度投入。小公司投入大量资源来尝试和进行某种形式的预测分析，这甚至需要至少一整天才能完成报告。从什么是可持续的，什么是你能坚持的开始。
3.避免频繁更换团队和项目文化；
一些公司每季度将产品和工程人员召集到一个房间，让工程师们自己选择他们想要参与的计划。
有时摆脱团队可能是有利的，但在这种情况下，公司沉迷于他们在本季度必须做的 150 件事情，并开始玩团队俄罗斯方块。
产品团队应该围绕一个使命。一个特性的发布仅仅是它的开始，团队应该对完成它感到满意。当你开始称特性为“项目”的时候，就意味着当它发布的时候，这就是结束，而在大多数产品中，这只是开始。
4.注意你如何宣传产品
确保你庆祝的是结果而不仅仅是产出。一些公司有演示，产品团队一周或两周演示一次所有的新功能，这是成为功能工厂一部分的信号。
作为一家公司，如何庆祝会产生巨大的影响。你可以谈论不同的事情，比如我们与许多客户交谈过，我们学到了什么，我们发布的功能发生了什么，以及客户对它的反应如何。小词很重要。
支持和营销人员需要知道正在发货的产品，通常当有人说“我不知道会有什么产品”时，这些发货成功剧场就开始了。这是一个不同的问题，而不是知道你运送的东西是否有效。善待其他团队并传递功能，但不要通过只庆祝作为一个公司的运输来解决这个问题。
5.出货后立即迭代以获得更好的结果
一些项目经理告诉工程师，改进将在“稍后”进行，并在特性发布的那一刻开始。让一个团队立即着手做其他事情，6 个月后再回来做，这在实践中是行不通的。
公司也不承认机会成本是多少。有时团队需要几周时间来理解另一个团队构建了什么来迭代它。说服你的公司(假设你的开发团队每周花费 5 万美元)的一个方法是询问管理层他们是否愿意花费 15 万美元来回到这个项目上。最好的团队通常会迭代它以达到更好的结果。
6.进入去除不工作的复杂性和特性的训练
一个很好的练习是将客户价值流与复杂领域相匹配。产品的某些领域有大量的功能，但并不复杂。杀死特征需要组织中的多个对话。
一旦你开始将你的功能映射到客户的使用，你就可以开始挖掘为什么和你需要杀死什么。在某些情况下，您会看到功能被用于非预期的用途。
7.确保项目经理定期进行回顾
产品是一系列的决策。人类不擅长回顾性地谈论决策。
通常产品管理会议是关于我们发布的产品和已经发布的产品的状态更新，他们倾向于非常被动，没有时间思考。
没有总理说他们几个月前做了一个错误的决定。对于公司的产品人员来说，重要的是要聚在一起，讨论如何从整体上改善工艺，并反思他们所做的决定。
8.养成迭代特性以获得正确结果的习惯
在功能工厂中，产品路线图没有迭代的空间，一切都是为了推出新功能。
让公司思考迭代的诀窍是围绕采用编故事，每个人都可以联系起来。例如，你可以说我们现在有 1250 个客户，他们符合某个特性有价值的类别，并且现在有 100 个客户在使用它，所以我们希望专注于提高采用率。
您应该能够为将成为采纳者的人员做出假设。假设你每周都有 500 名测试者测试一个新的特性，你可以说的一件事是，我们将不断迭代，直到我们从大多数测试者那里获得高满意度。将它与指标和客户联系起来，并讲述一个好故事。
有时对这种方法感到紧张的人是你的工程管理人员，他们被一个特性工厂高度激励，他们成功的衡量标准是对产品需求的响应和保持团队的低流失率。他们不想因为任何方式的迟缓而受到指责。通常在这种情况下发生的事情是，工程师们接受功能工厂模型，并说我们做了我们的部分，这是一个糟糕的产品决策。这只是推动了更多的产出，而不是好的结果，这对工程师来说也是不正当的激励。确保您将迭代与对工程师的良好激励结合起来。激励是一个困难的话题，但是如果人们因为项目的快速完成而受到激励，你会得到一种不同于团队因为结果和学习而受到激励和奖励的文化。
9.不要只关注被动的优先级排序
所有的产品经理都关注优先化——在很多情况下，这是错误的类型，总是被动的优先化。项目经理总是被这么多的输入渠道压得喘不过气来，并试图平衡所有这些渠道，以交付产品并获得公司的认可。大部分优先排序是关于做出有根据的猜测，并确保所有利益相关者都满意(即使很少有数据支持)。这些猜测很重要，有一套好的试探法很好，但不要止步于此。
就延迟的成本进行对话——人们会为今天推出一个功能而不延迟它支付多少费用。就对我们来说是否真的值得进行对话。我们是否在每一次冲刺中都传递价值？通过价值，不仅仅是传递，还有学习和降低风险。这才是更重要的。在组织中强制不同类型的谈话。****
人们所缺少的是谈论产品是否提供持续的价值和持续的学习。当你的马在移动而不是在移动之前，并且花太多时间在反应性优先化部分时，你要在它们身上下注。
10.避免移交和解决瓶颈
在许多公司，这都是为了提高效率，产品管理团队将工作外包给其他团队，以提高工作效率。因此，人们开始关注本地最大值，而不是全球最大值，经理们最终开始玩团队俄罗斯方块。客户反馈是移交出错的一个很好的例子。您的团队发布了一个特性，您耐心地等待支持人员告诉您什么时候出现了问题。
移交文化也意味着围绕人工作的文化。你开始绕开瓶颈，而不是解决瓶颈。
解决这个问题的关键是将系统可视化，并显示在事情到达真正能够采取行动的正确的人之前要经过哪些步骤。定期反思也有帮助。要从你的产品中获得 3 倍的价值，你必须在经营方式上做出重大转变，而追逐当地的最大值是做不到的。
最后，约翰，你的产品管理流程是怎样的？
我不使用 scrum，也不做故事点。重要的是要问自己为什么我们要雇佣我们正在使用的工具，然后使用它们。在一个有害和不信任的环境中，Scrum 只会变得更加有害。如果 scrum 是一个很好的模板，那就继续使用它。但是如果人们说他们想用 scrum 来度量速度或者让工程师负责，你会问为什么。
例如，我们擅长写故事和分解问题，通常我们花 3-5 天完成每个故事，所以你可以很容易地计算速度，我们不需要 scrum。
我们使用 JIRA，但它有其局限性，它建立在只有一个所有者的理念上，因此如果工程师需要相互帮助，你就会开始发展影子经济。了解你正在使用的工具的局限性。看板是我喜欢的一种神奇的可视化工具。
更重要的问题是关注结果是什么，我们是否在每个冲刺阶段都交付了持续的价值，这也是我们努力要做的。
希望这篇文章对你有用。如果你喜欢，请点击心形按钮，并留下评论和任何进一步的问题！
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