如何用一个问题不断提高人才的标准
如何用一个问题不断提高人才的标准
今天早上我和一位首席执行官交谈。他问了我一个很好的问题:柯克，我们如何确保不断提高人才的标准？
你如何着手建立一种理解期望的文化？
我分享了一个我在很多组织中使用过的策略。
在组织中，我们衡量什么是重要的。我们有预算。我们把钱分配给不同的资源。我们观察并评估我们是否在正轨上。
我们可能会有每月的 opps 回顾。我们将研究今年的战略和目标。我们将根据我们的战略和目标衡量我们的进展情况。
有时候，在一个健康的组织中，我们会有一个人力资源部门，他们会做评估。我们将修改组织结构图。
然而，对于我们最有价值的资产——人——我们没有以明确的方式进行增长对话。
这些对话经常发生在密室中，或者在我们的脑海中。我们没有办法在人们周围建立和讨论一个良好、健康的对话。
以下是我告诉他要尝试的:
他的组织大约有 215 人。让我们看看在那里待了九个月或更久的人。我想让你问你的直接下属一个问题。让您的直接下属询问他们的直接下属。
如果我知道我今天对这个人的了解，并且他们走进门来，我会雇用他们吗？你有三个选择:是，不是，或者我不知道。
如果答案是是，那就问这三个问题:
让他们伟大的一件事是什么？
你认为你可以在哪个领域发展他们，他们需要在哪个领域成长？
你会采取什么行动？这个行动可以是积极的。这是令人鼓舞的。你可以回去对那个人说，“十次有十次，如果你今天走进这扇门，我仍然会雇用你。原因如下……”这可能是他们的态度具有传染性。或者他们的工作成果总是更好。不管是什么，都可以是积极的。
它不一定总是关于发展。它可以是鼓励的话语，这实际上是动力的来源。
如果答案是否，那么就需要有一个计划。我从来没有见过一个组织在 9 点或 10 点的时候，员工都是乱七八糟的。
如果答案是，我不知道，可能有很好的理由。可能这个人有了新的角色。也许这个人只是经历了一个艰难的生活事件。没关系。这是生活的一部分。
然而，你需要写下 3-6 个月后的日期。在那天，你必须回答是或否。
答案只能是“是”或“否”,因为人们会拖延太久才做出决定。人们会推迟说这样的话，“我们没有给他们机会，”或者“他们没有他们需要的技能。”
用所有这些借口来包装是很自然的。放一个未来的日期是一个强制函数。它给你一个期限去帮助那个人。约会的时候，你可以说，“我已经尽力了。我训练和发展了他们。”
他们要么回答“是”，要么回答“否”。如果他们回答“否”，你知道你并没有尽力帮助他们。现在，这是一个为自己的成长创造空间并发挥你所需要的才能的机会。
首席执行官喜欢这个想法。但是他担心这可能太消极了。我告诉他关键是把他的基调定在最高层。你需要告诉员工你这样做的原因。你这样做不仅仅是为了测量更多的人，并把他们放进一个小盒子里。
你这样做是作为一个强制函数来衡量什么是最重要的。所以你被迫进行良好健康的对话。
如果你把标准定得太高，那将是不现实的。如果你定得太低，表现好的人只会翻白眼。你必须为高性能定下基调。你需要在一个公开的论坛上进行讨论。
“嗯，这肯定会让一些人不舒服！”他说。当然，我明白了。
但是让我们现实一点。这些对话正在进行。我们还不如把它们放在外面。我们不妨有一种发展壮大的方式。
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