关于 MVP 或降低风险的案例
关于 MVP 或降低风险的案例
原文：https://medium.com/hackernoon/about-the-mvp-or-the-case-for-de-risking-a-venture-cae4f5d8eb97
理解和开发 MVP 的能力在几乎任何公司或组织中都是一项至关重要的技能。最小可行产品是一个工作产品,旨在测试一个想法、概念或一项风险企业计划推出的新服务背后的核心假设。尤其需要大量的努力来理解产品的核心假设是什么，因为当一个更快更简单的解决方案已经证明了风险投资的可行性而不需要一行代码时，开始修补和编码是非常常见的(特别是对于技术人员)。
What an MVP isn’t and what it is (credits to Kunal Naik — LinkedIn)
技术狂人
在营销人员、产品经理和策略师看来，技术人员非常热衷于解决具体的技术问题，而不是真正对大局感兴趣。因为我肯定属于这个群体，所以我听过的描述喜欢科技的人的最好的绰号是“科技怪胎”:但是因为我不喜欢复杂的词语，所以让我们稍微提炼一下，瞧，我们有了“科技怪胎”(字面意思是“她-他潜入科技”)。很好。
一个典型的由技术专家组成的团队的 MVP 通常在交付解决方案的媒介(无论是应用程序、机器人还是无人机)上非常不平衡，而不是在解决方案本身上。换句话说，如果我们着眼于精益循环，并没有太多的思想放在“我们是否应该这样做”上。
“索尼似乎完全专注于技术发明和产品创新，而不是思考精益创业周期的所有三个部分。他们更喜欢‘我们能做到吗’而不是‘顾客想要吗’和‘我们能从中赚钱吗’。为了推出成功的产品而不仅仅是小饰品，将这三个部分结合起来考虑是至关重要的。”
——马修客[索尼、代理商、放映机和精益创业](http://versatileamphibian.blogspot.co.uk/2017/02/mwc-2017-sony-agents-projectors-and.html)
另一方面，对于非技术人员来说，在没有清楚了解实际需求和含义的情况下，对风险投资的技术方面做出特定的假设和结论是非常常见的。在这种情况下，当最终接近一个开发(或工程)团队时，他们倾向于根据他们的技术经验和理解给出一组需求，如果开发领导没有足够的主动性来挑战给定的需求，风险的成功肯定会受到危害。
间奏曲:强制性的媒体咆哮
对技术感兴趣的人往往会从新闻媒体那里收集信息，但新闻媒体的格局经常被缺乏挑战公司营销新闻稿技能的记者撰写的点击诱饵文章所污染。最近的例子可以在围绕量子计算、人工智能、送货无人机、机器人税等的嗡嗡声和分心中找到。但是我跑题了…我们说到哪了？
代理和精品店
当一个公司缺乏构建 MVP 的内部技能时，代理机构和精品店倾向于认为瀑布解决方案(旨在构建一个最终的——但未经证实的——比敏捷更有价值，因为后者可能会在几乎每次冲刺后被扼杀。对于代理公司、咨询公司和精品店来说，这是至关重要的一点:精益和敏捷的采用不应该被视为对他们收入的威胁(只是在他们的固定费用业务模式下)。
这当然不包括那些团队、公司和机构，他们要么把敏捷当作一个时髦词汇，却不知道它是什么，要么把这个术语和“灵活”混淆了。我看到的另一种行为是，人们将项目管理应用到敏捷项目中，简单地将术语“里程碑”换成“冲刺”，将“项目经理”换成“产品负责人”，瞧，突然间我们变得敏捷了。
我们应该在哪个阶段建立 MVP？
无论是技术人员还是非技术人员都很容易高估或低估一个产品的需求。当然，这并不是说精通技术的经理、营销人员或顾问不应该对要求有发言权，而是说需要一个对这两种背景都有一点了解的人来理解大局，并着眼于技术可行性来管理期望。
即使在精益环境中，按照“为胜利而战”的方法，对几个要点有足够清晰的理解也是至关重要的，在 MVP 阶段，我们应该已经明确了以下几点:
1.我们的成功愿望是什么？ 2。我们将在哪里玩？ 3。我们将如何获胜？ 4。我们必须具备哪些能力？ 5。我们需要什么样的管理系统？
——艾伦·g·雷富礼和罗杰·马丁，《玩赢:战略如何真正发挥作用》(哈佛商业评论出版社，2013 年)
此外，POC(概念验证)和 MVP 之间的界限可能会很模糊。对于一些人来说，POC 是在 MVP 之后进行的，是一种通过收集显示客户吸引力的真实世界使用指标来测试价值主张的方法。对有些人来说正好相反，区别在于:
概念验证证实“人们需要的东西”是可以制造的。最小可行产品验证“人们需要的东西”应该被制造出来。客户看不到概念证明。那种事情是在内部完成的。他们确实看到了 MVP，这也是他们愿意购买的。记住这个: POC 的测试特性有效性， MVP 的测试市场生存能力。
*— 杰森·托马斯 、 概念验证与最小可行产品(以及何时使用)*
我倾向于遵循杰森的区分。另一个理解为什么首先需要 MVP 的资源是强大的史蒂夫·布兰克:
最小可行产品(MVP)并不总是你最终产品的更小/更便宜的版本。 [……]团队混淆了 MVP 的目标和达到目标的过程。
一个例子:鞋票
让我们假设，按照公共交通提供商定义的策略，我们现在有以下用户故事:“作为地铁通勤者，我想快速赶上火车，以便我可以准时到达我的目的地”。为了加快旅程，有几个重点领域，但让我们假设我们的团队正在探索不同的方法来优化门票壁垒。这里有几个想法:
- 我们可以加快屏障打开的速度
- 我们可以提高读取车票的速度(例如，通过使用非接触式)
- 如果证明速度更快，我们可以取消罚单，使用生物识别技术(如指纹识别器)
- 如果证明它更快，我们可以消除障碍，使用图像识别向客户收费
- 我们可以设计一种贴在鞋底的票，由地板上的非接触式读卡器读取
- 我们可以通过设想一种公共税收来支持交通等，从而消除付款的需要。
诚然，有些解决方案相当极端:但让我们说，鞋票看起来很有前途，企业想测试它。
概念验证
由于非接触式技术已经得到充分验证，我们可能会购买两个现成的组件，如 RFI 标签和 RFI 阅读器，并将其放在鞋下以测试这一概念。然而，我建议我们应该把精力放在胶水和 RFID 标签的形状上，因为它需要承受巨大的压力。在这种情况下，POC 可以是材料和胶水的组合，可以在任何条件下适用于几乎任何鞋子(当标签潮湿时会发生什么？有泥的时候会怎么样？当这个人在跑步时会发生什么？).
概念验证证明解决方案是可行的，技术是存在的。
最有价值球员
因此，MVP 将看起来像一个能够读取 RFIDs(可能是重新设计的现成设备)的金属条或面板，以及一组提供给客户的标签。MVP 随后将收集数据，并通过对其使用情况的了解来评估客户是否更喜欢该解决方案，而不是普通的检票口。
在任何时候，我们都可以根据使用证据或不可预见的问题(比如高跟鞋或网球鞋)来扼杀这个项目。
没错。诚然，我们的冒险很可能会失败。然而，由于我们的 MVP，我们将失败得又快又便宜，我们仍然有资源去探索另一个更好的解决方案。
