产品市场匹配的苏格拉底方法

原文：https://medium.com/hackernoon/four-components-of-product-market-fit-dc1c00067239

献给所有和我一起工作过的长期奋斗的产品创始人！

TL；创始人-市场匹配、问题-价值匹配、产品-解决方案匹配、市场规模匹配是完成产品-市场匹配的步骤。通过寻找定义每一步的问题的答案，让自己在前进的道路上保持诚实。

第一次听说产品市场契合度，我就感受到了它的真实性。在帮助一家初创公司在印度发展到 300 名客户，并在一年内帮助第二家公司实现 3 万英镑的年收入后，PMF 的缺失在这些案例中很容易感觉到。

虽然这些步骤和框架帮助我澄清了 PMF 的意思，但在过去三年与微软加速器印度公司的 120 家初创公司合作的过程中，我可以看到创始人在摸索 PMF 的道路上有相当多的差距。举例来说，我合作过的 120 家初创公司中，有 100 家处于产品上市前阶段，正在迈向 50 万美元或 100 万美元以上的收入。

为了帮助弥合没有 PMF 和到达那里之间的巨大差距，我假设在通往 PMF 的道路上有以下几个步骤。第一个和第二个是第一次创业和早期阶段的创业者在选择建立什么样的企业时最需要弄清楚的。第三种是工程和产品驱动型创始人的最爱，而第四种通常是由投资者对话驱动的，但对早期识别绝对至关重要。

我是在 B2B 初创企业的背景下写这篇文章的，在这些企业中，购买者、用户和决策者都是理性的决策者，他们的效用函数相当容易理解。

当你阅读下面的问题时，要注意的最重要的一点是，寻找这些答案的旅程很重要。这与答案的细节无关！它是关于对你自己诚实，从你的客户、合作伙伴那里寻找这些答案，然后以一种逻辑的、连贯的整体的方式将它们公式化，可以简洁地与你的团队和利益相关者交流。

因此，把这想象成一次通往 PMF 的苏格拉底之旅，你在执行和前进的过程中质疑自己，通过更新的客户体验，迭代地得出更好的答案。

方正市场适合度

想象一下，你已经在医疗器械领域工作了 20 年，帮助制造和销售一些产品。创业之痒击中了你，你跳出来创建自己的…..什么？

典型的企业家英雄文学建议找到你的激情，并朝着它前进。问题是，在大型跨国公司工作了 20 年后，无论你对医疗器械有什么样的热情，19 年前就消失了。所以这似乎是不可能的。建一个退休理财的 app 怎么样？你会成为自己最好的客户，学习金融又有多难呢？

或者你花了 5 年时间为世界领先的 FB 游戏开发商开发手机游戏。你的热情当然不再是游戏，看看运气和点击驱动的业务，在企业空间的东西怎么样，那里的事情更加可预测和稳定？

我发现了一个更好的方法，基于实现。以“你是谁”、“你知道什么(别人不知道)”、“你知道谁”开头。从这个核心出发，你会有更好的“创始人-市场契合度”。这一节的灵感来自于影响文学中的许多创始人-市场-适合的例子。参见https://www.youtube.com/watch?v=DnGrcCVG8TE和https://www.youtube.com/watch?v=XWLBrj2lLoA。对于涵盖整个有效周期的案例研究，请向yng veBergqvist敬酒。

我见过以前只做企业产品的团队，试图构建营销驱动的消费者应用。只有 B2C 经验的人构建好的产品，却被企业销售的挑战搞得不知所措。或者是构建安全产品的人，但对向企业销售安全产品的常见 FUD 策略感到非常不舒服。

要检查你是否有方正合适，问问你自己:

先决条件:你是否有一个创始团队，可以一起努力实现不明确的结果，有效地内部沟通，并有足够的共享股权，跑道，目标，价值观？

你的团队与市场的哪些软性属性相匹配？对比长期面对面互动驱动的业务(企业销售)和分析驱动的开发和营销(移动应用开发)。如果你的创始团队全是捕鲸销售人员，你可能会发现你的团队对后者感到沮丧。
你在这个市场上有什么可信度？拥有大宗商品的市场不需要多少信誉就能运作。但安全、医疗、金融科技等市场对创始人的可信度要求高得多。如果你没有信誉，那么你准备好随着时间的推移来建立它吗？
在这个市场取得成功需要哪些技能？你有它们吗，或者你准备学习它们吗？你有可以教你这些技能的导师吗？或者你能雇佣有这些技能的人吗？
你给这个空间带来了什么独特的观点？如果你是一个试图打造女性时尚产品的不时髦的家伙，你有其他人忽略的不同攻击角度或观点吗？
你在这个领域有什么不公平的优势？你对这个市场的见解比一个新手多很多吗？

方正市场契合度对于在业务中建立长期优势至关重要。这也是许多初创公司在大规模上市前就失败的关键因素。

许多第一次创业的人试图做一些事情，就好像这是他们第一次也是最后一次创业一样，他们没有意识到大多数成功的创业者有 3、4 次甚至更多的创业机会。从一个有实力和能力的位置建立你的第一家创业公司要容易得多，当你有了一个(适度的)成功之后，你会变得更好。

阅读克里斯·迪克森关于方正市场契合度 & 布拉德·菲尔德谈论这件事。大卫·贝赛尔对创始人走向市场契合度的一个有趣的观点。

问题价值匹配

如果您解决了特定客户的特定问题，他们的经济价值是什么？简单的问题。然而，大多数创始人都无法很好地回答这个问题。

请听这通电话，了解一位专业企业家如何提炼出一个极其棘手的问题，以及为客户解决这个问题的经济价值。

作为一名企业家，你从顾客那里得到的钱永远不会超过你的产品为她创造的经济盈余。为了提供基于价值的定价，您必须首先了解为客户解决特定问题的价值，以及它因不同客户而异的方式。在初创企业中，这个过程通常是反复的，你的理解会随着每一次与客户的对话和获得的客户而加深。

根据您为客户解决的问题类型，您可以向客户提供不同类别的价值主张:

增加他们的收入
增加利润(或降低成本)
提高他们的生产力(或减少他们花费的时间)

根据客户和他们所处的市场类型，以及您的目标部门，即成本中心与利润中心，这些价值主张会产生不同的共鸣。

快速增长市场企业购买影响收入的产品。增长缓慢或竞争激烈的市场企业试图增加他们的底线利润，并购买承诺节约成本的产品。在时间成本高的经济体中，个人为自己和团队购买工具，以提高生产率。

为什么这么多创业公司专注于销售&营销工具？ 答:如果您能展示收入影响，计算对客户的经济价值就很容易了。要求分一杯羹，即基于价值的定价，效果很好。以年增长率超过 30%的印度中小企业为例:哪个更容易？销售员工生产力工具与销售销售线索挖掘工具。

以石油和天然气等受到高度监管、年增长率为 3%的行业的制造业为例:哪个更容易？销售效率提高(降低成本)或销售线索生成(增加市场份额)？

来检查你是否符合问题价值

用不超过 100 个单词的篇幅来描述客户的问题。定义客户所在的细分市场。为特定问题/查询制作转化率高的 SEM 广告，并检查转化率。
这个问题对客户来说是生死攸关的问题，还是他们一直忍受的痛苦？维生素 vs 止痛药？人们搜索并点击广告后多久会购买解决方案？
将问题分解为受其影响的不同用户/角色，将其映射到组织中，以了解决策者是谁。
对于您的目标细分市场，您是否能够更加准确地理解和量化通过为典型客户解决这个问题而创造的经济盈余？
如果你正在提高他们的底线，或者如果你正在提高个人生产力，你能以美元或小时来量化吗？以客户规模、使用案例为变量，在 Excel 模型中写出经济价值。通常称为投资回报率计算器。
在他们的组织中，这个问题在他们的优先列表中处于什么位置？

在许多创业公司中，当创始人发现一个表面问题时，他们就会停下来，这个问题有一定的经济价值。使用“五个为什么”风格的根本原因分析在与领先于市场的成熟客户合作时，您应该更深入地寻找解决后具有更高价值的问题。

需要注意的是，客户不会总是让您轻松量化经济价值，或者价值可能分散在不同的最终用户身上。在这种情况下，为问题价值建立良好的代理指标也将有助于您的旅程。

问题-价值匹配有另一个代理，客户愿意预先承诺多少来解决问题。接受这些有效的承诺，将有助于你获得资源，并强化你的路线图和可交付成果。硬币的另一面是很早就被锁定在一个更小的市场，或者只有一个客户的利基市场。后者是为什么你需要与领先市场的成熟客户合作，而不是与很少采用新技术的落后者合作，他们更有可能要求你制造拼凑的产品。

虽然在许多情况下，要解决的最佳问题可能并不比任何其他问题更难解决，但在初创公司，它可能是问题路线图中的一个较晚阶段。虽然你会发现你所选择的客户群存在许多问题，但根据客户的痛点进行优先排序通常会让你更快地获得美元。

产品解决方案适合度

一旦你找到了的正确问题并理解了它的轮廓，包括经济盈余，并且你有了问题路线图，那么你需要看看如何建立一个解决问题的产品，如何交付产品，以及如何从应用你的产品所产生的经济盈余中提取你的价值。

产品解决方案阶段是可以更好地衡量事物的阶段，不幸的是，虽然“可以衡量的东西会得到改进”，但“可以衡量的东西会得到改进”，即使这不是需要改进的关键因素。

所以“衡量什么”在这个阶段至关重要。抵制代理和虚荣度量。试着证明你能够，并且事实上已经，向你的用户、购买者、决策者交付了端到端的价值。在 B2B SMB 环境中，向所有者展示你给了他们更多的收入或利润。在企业环境中，向用户、购买者、决策者展示促销途径。在所有情况下，尽可能接近实时地、尽可能接近使用情况地识别和计算您交付的价值。开始时，它可能不太准确，所以按需与客户分享，但随着您的不断进步，开始直接在客户仪表板上显示它。

关于产品与解决方案的契合度，你要问自己的问题。长格式的书面答案是好的！

你多久能发出“哇”的声音？在用户的第一次会话中？在客户成功活动中？需要(付费)飞行员吗？
销售后交付全部价值需要多长时间？你和顾客需要什么？在这个过程中，交付价值是否在你的控制之下？
你需要多少用户来提供价值？有百分之多少的客户组织应该采用它？你是否有一个战略/计划/清单让每个人都参与进来以释放价值？
交付价值需要什么样的集成？展示 RoI/交付的价值需要哪些集成？
你能计算每个客户的投资回报率吗？客户得到你承诺的投资回报了吗？您能够在仪表板上实时显示投资回报吗？
你的产品有百分之多少的用户获得了预期的投资回报率？
用户是否会向你推荐谈论交付的确切价值？
你的 NPS 是多少？(解决方案价值的领先指标)
你的新客户中有多少是通过推荐而来的？(滞后指示器)

不要担心寻找这些答案是乏味的。创业的本质。

如果思考这些问题是痛苦的，一定要恐慌。这意味着，你必须通过与你的目标客户群进行深入的公开对话来提高清晰度。

根据你的市场、细分市场和你的前沿程度，你可能会发现你的解决方案需要更多的自己动手(DIY)或替我做(DIFM)。您过去的经验和此解决方案交付的要求可能不匹配，请注意！

对于正在改变客户行为的尖端产品，什么更有可能更快更好地发挥作用？什么更有可能让你从前线得到急需的反馈？

对于拥有者是购买者的中小型企业受众来说，有一百个紧迫的问题和基本的系统，什么更容易销售，DIY 还是 DIFM？

对于拥有三种不同类型用户的企业客户，什么更有可能获得客户成功——DIY 还是 DIFM？

在所有这些方面，他们支付的 500 美元与运输成本相符吗？

在 B2B 领域，随着购买的产品多于销售的产品，交付价值的清晰性成为定位的关键区别。推动交付价值的清晰化也提高了达成企业交易的可能性，而无需昂贵的现场销售人员。

市场规模适合度

如果你已经走到这一步，太好了！我看到的创业公司中，可能有 5%能够清晰地表达创始人、问题价值和产品解决方案的契合度。

很多早期创业者对市场规模做自上而下的分析，发现大的没有意义的数字。尤其是在 B2B 领域，一个自下而上的市场建设，包括审视你自己的规模建设能力，是一个更好的指标，表明你可以到达哪里。

整个行业都有类似的问题吗，还是早期客户有什么独特之处？这个问题在他们的优先列表中处于什么位置？
谁是这个市场的思想领袖？谁能确定最有效的解决方案？谁塑造了当今人们获取解决方案的方式(Gartner，或 G2Crowd，或您友好的社区博客)？
为了快速获得第一批 10 个早期用户，为了在竞争激烈的 CAC 获得下一万个客户，当你超越了他们时，你能通过渠道转换来发展你的业务吗？
这些客户有统一的渠道吗？有深度和宽度不同的渠道吗？是否有单一/可行的渠道进入大部分市场？
这个市场的凝聚力如何？比如地理，社区。
这是一个新的还是服务不足的市场？今天还有谁向这个市场销售？他们有多少市场份额？
推荐在这个市场有用吗？口碑或者病毒式传播可能吗？
你的问题/解决方案/产品有没有网络效应？您是否能够衡量整个网络的价值&健康状况，尤其是在网络增长时？
你的 CAC 是什么？CAC 随规模下降吗？
你的谭是什么？有哪些邻近市场会增加 TAM？
10 倍于当前定价的市场是否存在相同(或基本相似)的市场？100 倍？你能把你的 ACV 从老鼠变成兔子变成鹿变成大象或者从大象变成雷龙变成鲸鱼吗？

市场规模的问题是在当地爬山和去爬 K2 之间的区别。两者都提供了挑战，两者都提供了视角，两者都提供了完成后的成就感。但是一个死亡率 0.01%，另一个死亡率23%。而且只有一个会让你进入全球几百人的精英俱乐部。

白手起家的企业家通常会建议你瞄准一个小的利基市场；一个你可以主宰的世界，并在那里成长。

风投和受资助的企业家认为，大多数初创公司的努力/风险是一样的，所以为什么不争取大的成果呢？

事实上，企业家进入一个市场，既是出于偶然，也是出于选择。利用他们所处的位置，并从那里选择前进的方向，标志着有效和成功的企业家从其他人中脱颖而出。

全部加起来

产品市场契合度不是你到达的一个点，它是一个在一条松弛的线上行走(帽尖克莱门特·沃隆)。最成功的企业家在他们的旅程中不断发展，不断改变问题、产品和市场，因为他们更多地了解自己的位置和未来。这很大程度上是运气使然，但正如人们所说的那样，“幸运青睐有准备的头脑”。

产品的市场契合度可以也应该通过领先和滞后指标来衡量。定义这些指标，跟踪它们，并根据它们做出决策，这是在产品市场适应之旅中以数据为导向的关键，而不是跟随河马。

PMF 之旅需要极大的自律、谦逊、客户同理心和耐力。有很多假阳性(我想我有 PMF，耶！)，以及同样危险的假阴性(我想我还没有 PMF，需要增加一些功能/枢轴/关机)。

为你完整地穿越 PMF 之旅干杯！另一边见！