痴迷于客户的团队没有产品负责人
痴迷于客户的团队没有产品负责人
原文：https://medium.com/hackernoon/customer-obsessed-teams-dont-have-product-owners-7c20a01c195f
你的团队是不是执着于让客户牛逼？
他们拜访客户是为了观察他们的工作方式，了解他们面临的问题，并了解什么可以让他们更棒吗？
他们是否正在进行可用性评估、跟踪和分析用户行为、修复已知问题并简化工作流程？
他们从快速、安全、资本高效的实验中学到了什么吗？
他们是否发现并偿还了阻碍更好的产品开发的技术债务？
选择建造或修复什么是困难的。做好这件事需要许多人的洞察力。如果你想做得很差，将所有这些工作委托给一个产品负责人(PO)。
您的 PO 决定做什么，而您的团队则想出如何去做。这是 Scrum 和 SAFe 这样的衍生过程推动的标准路线。令人惊讶的是，有多少商店掉进了这个陷阱。这种方法的实践者说“PO 在那里确保团队交付价值”或者“开发团队需要理解 PO 的愿景。”
安装一个 PO 会把一群聪明人变成“订单员”——接受订单的工程师。
许多关于精益软件开发的优秀书籍的作者 Mary Poppendieck 说，“将构建什么的决策委托给一个产品所有者，是将开发团队最重要的工作外包给一个不太可能拥有做出真正好的决策的技能或知识的人。”
我们有大量的技术债务，糟糕的可靠性，丑陋的用户界面，糟糕的可用性和新的，很少使用的功能，因为全能的 POs 正在做所有的决定。
为什么畅销金融产品的制造商 Intuit 会派工程师去客户那里观察用户如何体验他们的产品？为什么丰田会派一名日本工程师去一个加州家庭住两个星期，并在他们使用他们的汽车时和他们一起乘坐？
去学习。
因为顾客至上的公司知道，如果你不了解他们的需求，你就无法让他们变得令人敬畏。这需要一个团队来做好，而不是一个 PO。
软件开发大师、作家和我们这个领域的传奇人物汤姆·狄马克说，最好的团队是网络而不是层级。在他的书里，为什么软件这么贵？他说，“团队最让人抓狂的地方在于，它们是自己发生的，但却很难或不可能让它们发生。我认为，未能迫使团队形成，是因为管理者试图建立以自己为领导者的团队。这听起来是个好主意，但事实并非如此。我越来越相信，那些谈论领导力最多的人最难形成有意义的团队。原因是团队没有真正被领导。它们是网络而不是等级。所有成员都是虚拟对等体。领导职能是分散的。也就是说，不同的成员在不同的时间取得控制权。”
有意义的团队，客户至上的团队完全有能力决定修复什么缺陷，创造什么新功能，偿还什么技术债务。正如汤姆·狄马克所说，他们分享领导权。他们不需要有人告诉他们该做什么，也不需要有人保护他们做出艰难的优先级决定。
我最近录了一个讨论这个话题的视频。你可以在 #ModernAgileShow 第三集里看到。
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