我读过的关于企业创新的最好描述
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定义第 1 天公司
在杰夫·贝索斯最近写给股东的信中，他详细讲述了成为第一天公司的细节(如果你还没有阅读，请花 5 分钟阅读)。行动的速度，或者如他所说的“高速决策”是亚马逊成功的关键，这一点很快就变得清晰起来。随着他在信中反复强调这一特点，一个更广泛的主题开始浮现。他不仅概述了他对第一天公司的定义，还概述了大型组织中几乎每个“创新团队”的使命宣言。与时俱进的能力不仅仅是你如何保持第一天的公司，也是如何重新发现你第一天的根源的剧本。
当我从企业风险投资转移到创新和产品职位时，我一直在研究如何最好地利用这些技能。不仅仅是对新兴趋势的洞察力，还有快速行动的能力。在风险投资中，如果你不能在有 70%所需信息的情况下做出决策，你将会错失良机，或者很可能永远不会投资。高风险高回报。我们的目标是通过尽可能多地了解市场、客户以及特定初创公司希望解决的问题来抵消这种风险。
对贝佐斯来说，客户是核心焦点，客户总是要求更好的东西。为了让他们开心，你必须能够与时俱进。创新团队需要实现这一特性。
专注于顾客是迄今为止最能保护第一天活力的方法。
流程陷阱
他继续强调组织是如何陷入基于过程是否被正确遵循而不是结果是否成功来衡量成功的陷阱的。
过程成为你想要的结果的代理。你不要再看结果，只要确保你做对了过程。大口喝。听到初级领导用“好吧，我们遵循了流程”这样的话来为糟糕的结果辩护并不罕见。
在我们分析最近联合航空公司灾难的余波时，这份声明再及时不过了。这一过程被遵循，但结果却是一场灾难。在这种情况下，贝佐斯提到的初级领导是联合航空公司的首席执行官…联合航空公司是一家第二天的公司。
在贝佐斯看来，高速度的决策会被僵化的流程所压制。他要求创造性，尝试和错误，以及打破常规的思维，而这是一个过程可能会无意中抑制的。或者至少在一个大型组织中充当一个支柱。
创新团队应该积极致力于消除和简化流程。开发了一个流程来避免错误，创新团队应该接受错误并从中吸取教训。一个过程几乎总是一个为某事为什么没有发生的借口，而不是使某事发生的手段。
如果你擅长纠正错误，那么犯错的代价可能比你想象的要低，而行动缓慢的代价肯定会很高。
拥抱外部趋势
对于许多公司来说，拥抱趋势就是订阅 Forrester，或者通过电子邮件了解最新的 Gartner 炒作周期。很少有人有能力应对这些趋势，许多人会采取行动来抵御这些趋势。
如果你和他们战斗，你可能就是在和未来战斗。拥抱它们，你就有了顺风。
只有当你有一种速度和节奏的文化时，这才有可能。分析麻痹是真的。对许多公司来说，“不做决定”就是决定。通常让一件事在委员会中夭折比强行通过要容易得多。
这是大多数创新团队关注的焦点。然而，他们往往很难获得动力。它们受到上面定义的过程的阻碍，倾向于只关注将新产品推向市场，而不是利用新技术进行内部改进。对于许多创新团队来说，这可能是更好的途径。你能通过内部创新让你的组织更有效率吗？哪些流程和任务可以删除或改进？你如何帮助你的组织从第二天的公司变成第一天的公司？
我们可以拥有大公司的范围和能力，也可以拥有小公司的精神和热情。但是我们必须选择它。
向内看
目标 1 应该是证明你可以快速行动。目标 2 应该是使组织能够快速行动。当目标 2 不可避免地被推回时，简单地指出目标 1 的成功。
第 2 天公司做出高质量的决策，但他们做出高质量决策的速度很慢。为了保持第一天的能量和活力，你必须以某种方式做出高质量、高速度的决定。对初创企业来说很容易，但对大型组织来说非常具有挑战性。
不仅要开发创新的新产品，还要开发能够消除流程的工具，使组织整体更加高效。问问为什么事情发展需要这么长时间，或者为什么从来没有做出决定，想出更好的办法。创新不仅是创新公司的运营方式，也是向市场推出新的创新产品。
