成功的公司如何保持创新
成功的公司如何保持创新
原文：https://medium.com/hackernoon/how-successful-companies-sustain-innovation-a224b63232bd
[Photo: Pavan Trikutam]
我们能从那些做过一次(RIM)、失败并反弹(AIG)以及养成习惯(辉瑞)的人身上学到什么呢？
I 创新被广泛认为是当今经济中最重要的单一成分。但创新作为目的地是不够的。
持续创新是一种高生产率状态，在这种状态下，组织努力在其业务的所有方面进行创新，包括管理、部门、运营、客户和供应商。它需要一种无缝的、结构化的管理方法，这种方法从董事会和首席执行官级别的领导开始，并通过技术投资和实施一路连接起来。最重要的是，持续创新是一次旅程，而不是目的地。企业在达到一个目标后不会停止创新；这是一个不断创新、发明和发现的过程。
考虑以下三个示例:
一炮而红的奇迹:智能手机市场炙手可热，苹果和三星通过产品创新展开了最激烈的主导竞争。但是，让我们不要忘记曾经无处不在的、大多数雇主和商务人士的首选手持设备:黑莓。仅仅五年前，In Motion Research 还是世界上最著名的科技公司之一，因为黑莓(BlackBerry)引领了智能手机市场。但是，苹果手机和安卓设备的迅速崛起，使得智能手机及其重大创新成为不断创新的世界中的遗迹。
从失败中崛起:1919 年，Cornelius Vander Starr 是第一个向中国人出售保险的西方人，他成功地做到了这一点，直到 1949 年共产主义将他和美国国际集团驱逐回美国。美国国际集团(AIG)在全球迅速发展其业务，1962 年，斯塔尔将该公司增长放缓的美国控股公司的管理权交给莫里斯·r·“汉克”·格林伯格，他通过从个人保险转向高利润率的公司保险，并通过独立经纪人而不是代理人销售来削减工资，从而重振了该公司。该公司于 1969 年上市，并继续蓬勃发展，直到 2005 年，美国国际集团成为证券交易委员会、美国司法部和纽约州总检察长办公室备受瞩目的欺诈调查对象。2005 年 2 月，格林伯格因会计丑闻被解雇，2008 年 9 月，该公司信用评级被下调至“AA”以下，受到流动性危机的重创。由于 2008 年和 2009 年政府的救助，美国国际集团已经反弹并重新获得了美国重要跨国公司巨头的地位。美国国际集团并不是想当然地接受救援。作为旨在持续增长和成功的重大品牌重塑改革的一部分，该保险公司公布了一个新的企业标志。
持续成功:全球收入最高的制药公司辉瑞不断开发畅销药物和疫苗，如希舒美、立普妥和伟哥等家喻户晓的品牌。辉瑞公司成立于 1849 年，最初是一家精细化学品制造商，一年后，它发现了土霉素，并成功地持续扩张成为一家以研究为基础的制药公司。这家制药商通过一系列重大收购建立了自己的品牌、渠道和形象，从而扩大了自己的研究。该公司继续在治疗各种疾病方面引领市场。例如，美国美国食品药品监督管理局最近批准了辉瑞公司的 Bosulif，用于治疗一种罕见的通常影响老年人的白血病。
持续创新的 3 个原则
持续创新是由聚集在一起分享想法、比较观察结果、集体讨论复杂问题的解决方案的人们推动的。非常注重持续创新的企业有三个共同的原则，这三个原则在生产协作中像胶水一样将人们粘合在一起。它们是:
融合学科:思想不是孤立的；他们在团体中庆祝，使整个组织作为一个实体。尤其重要的是业务和技术管理的融合，以确保没有一个单位或部门错过利用新想法和可能性的机会。
跨界合作:没有企业是在真空中运作的。每个经理、员工和承包商都有可能创造一个新的突破性商业机会。供应商、合作伙伴、分销商和客户是同样有价值的信息和想法来源。
创新的业务结构:并不是每个组织都能像引领技术先锋德州仪器创新的极端分子那样，赋予非结构化的开发文化以力量；大多数要求结构，迫使学科，管理和业务单位的融合。
为了将这些原则付诸实践，以持续创新运营的企业关注三种不同的、密切相关的实践，这三种实践需要业务/技术/管理融合，以在高水平的组织成熟度上执行。
持续创新剧本
设计和运营能够持续创新的组织需要一个剧本，剧本要求围绕以下核心步骤构建一个系统化的过程:
通过愿景、创新和外部网络广泛听取想法。倾听客户的心声。倾听组织中的第一线。
了解你的实际和潜在客户是谁，他们想要什么和需要什么，他们将需要什么，以及为什么那些需求还没有得到满足。
组织创新团队，包括那些与创新有利害关系的人，组织创新计划，并组织解决问题所需的资源和投资。
通过给予团队失败的能力来创造创新的环境和能力。通过利用级联创新生命周期创建许多备选解决方案。
实验并从失败中吸取教训。使用原型和其他迭代、反馈驱动的技术，并行进行许多实验。
再听一遍给顾客听，帮助他们想象。使用原型来获得反馈。倾听客户的接受/购买标准。倾听可能出错的地方，但不要让唱反调的人控制局面。
设计满足以客户为中心的价值观的概念，如成本、直观使用、易于改变和增强感。
执行最终通过/不通过决定。将竞争对手整合或淘汰至可管理的数量。将概念发回重新发明、重新测试或重新设计。实施创新生命周期的第二阶段:表现。
离开车库
当然，有些人单独工作会更好。但是，大多数人作为团队的一部分，或者作为孕育了一些世界上最重要的发明的思想和才能的扩展社区的一部分，会更有创造力。车库发明家不可能与来自持续的系统创新的无数突破相竞争。
1971 年英特尔公开推出的第一个单芯片微处理器，1973 年雪佛兰车型提供的第一个汽车安全气囊，以及 1988 年抑郁症游戏改变者药物 Prozac，都被认为是团队而不是个人开发和完善的伟大创新。
甚至奥本海默也需要曼哈顿计划小组来制造原子弹。持续创新的真正考验不是发明本身，而是创新为企业带来的最终和持续的利益。
纪律和创新不是对立的，而是互补的。建立创新文化在克服惰性和熵的力量中消耗了大量的组织能量。但是，一旦一个想法被成功商业化，受人尊敬的冠军就会出现，推动能源、创造力、纪律和资源的新来源，维持和发展持久的创新文化。
成功的组织管理从概念到商业化的创新，这样好的想法不仅被创造出来，而且不断地进入产品和服务组合。
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我是一名企业家和作家。 SHADOKA 等公司创始人。Shadoka 让抱负成为领导、创新和变革的动力。Shadoka 的加速器和解决方案汇集了管理框架、数字平台和思想领导力，以实现创新、转型、创业、增长和社会影响。
著有《 《万物互联——如何在创意、创新和可持续发展的时代进行变革和领导》》(McGraw Hill)和《 [生存并茁壮成长:弹性企业家、创新者和领导者的 27 种实践](http://survivetothrive.pub/) 》(励志出版社)。在推特上关注我。免费使用 [万物互联](http://app.everythingconnectsthebook.com/login.php) 领导力 app 和 [生存茁壮](http://app.survivetothrive.pub/login.php) 弹性 app。**
