领导力冥想——关于指导、面试、雇佣、解雇和风格的思考

原文：https://medium.com/hackernoon/leadership-meditations-d29868a899a3

以下是我在经理生涯中迄今为止学到的关于人事管理和领导力的想法和建议。这些话题大多是通过我犯的错误学来的。虽然我确信其中许多似乎是显而易见的，但我希望这些思考能帮助到一些人。

论风格

每个团队都有基于其成员的个性和动力。一个好经理的艺术是理解人，以及没有两个团队是相同的这一事实。
真诚地对待你的团队。忠诚和信任很难赢得，也很容易失去。永远没有理由对团队成员撒谎。
当你犯错时，承认错误。我交往过的很多经理都有这个问题。承认错误的能力是一种强大的能力，有多种好处。简单地说，承认错误可以让你改变决定，做出更好的决定。这个行动也鼓励团队承认他们自己的错误，并且改正错误。
你领导的是一个团队，而不是一个家庭。你没有解雇家庭成员的能力，也没有在一家公司工作超过几年。作为领导，你有责任为了公司的利益做出艰难的决定。将彼此视为专业人员而非兄弟姐妹的团队拥有最好的化学反应。
当出了问题，出现了危机，不要关注谁该受到责备。责备于事无补。当一所房子着火时，问为什么或如何着火是没有用的。你的第一个问题应该是如何灭火。火被扑灭后，然后问如何防止将来发生火灾。
顺便说一下，鼓励团队在有烟而不是有火的时候报告。预防性地解决问题；在问题变成事故之前解决问题。
要成为一名优秀的管理者或领导者，你不一定要成为团队中技能最高或知识最丰富的成员。不要假装或假设你的团队希望你这样。优秀的经理了解团队成员优势的本质，知道如何将不同类型的工作委派给合适的人。
管理者应该期望团队的产出尽可能的可预测。可预测性为风险承担者提供了更准确的工作评估，并使计划更有价值。

论导师制

不要认为比你年长甚至更有经验的人不能从你身上学到东西。同样，不要认为一个更年轻、经验更少的人不能教会你什么。
授权是你工作的主要部分。委托团队成员拥有一个项目会带来意想不到的积极结果。
然而，要小心团队中孤立的知识口袋。通常只有一个(且只有一个)团队成员掌握复杂的组件或外部关系。适当的文档可能看起来像一个解决方案，但是内部文档很少被认为是完整的、最新的或被阅读的。更好的做法是将知识复制给其他团队成员。不要总是把任务分配给同一个人，而是分配给其他人，并要求团队合作完成。
确定并培训你的替代者。让此人偶尔主持您的会议，并将任务委派给其他团队成员。如果你离开了，这有助于公司，同时在三个方面给你带来好处。第一，它与团队成员建立了融洽的关系和忠诚。第二，如果做得好，你可以更自由地处理更大的公司项目和愿景。第三，拥有一个自我维持的团队会让你在有利的时候更容易离开团队。
不要以你希望被对待的方式对待你的团队。学习如何以团队成员希望被对待的方式对待他们。有些员工性格内向，有些员工性格外向。有些人通过电子邮件学得更好，而有些人通过交谈学得更好。从长远来看，通过根据个人情况调整方法，你会在与团队沟通方面取得更大的成功。
每 1-2 周安排一次一对一的会议，与你的每一位直接下属一起检查事情的进展情况。虽然这些会议有时只持续几分钟，但它们为团队成员提供了一个合适的场所来讨论他们的职业发展、绩效问题或他们心中的任何想法。
我见过许多经理，他们认为头衔并不重要。我发现头衔非常重要。首先，职称帮助客户、供应商和潜在的求职者在组织中导航。第二，大多数员工想知道他们在公司的职业发展。第三，职称通常用于评估和比较员工薪酬。
员工应该有且只有一个老板。有一个以上的经理会造成优先顺序的混乱和冲突。

关于招聘

招人大多是本能；随着时间的推移，无论你的方法和流程有多严格，你都会犯招聘错误。
公司应该尽可能让合格的申请人申请工作变得容易。如果你的团队要求求职者在电话筛选之前就在招聘网站上注册或仔细检查文件，那么你的招聘过程就失败了。
尽可能避免雇佣消极的态度。你和你的团队很可能比你生活中的大多数人更容易互动。人生苦短，何必花那么多时间在消极上呢？
避免雇佣那些批评不同观点的固执的人。这些态度创造了一种不健康的冲突文化，在这种文化中，决策是由响亮的声音做出的，而不是由理性的人做出的。
从来没有足够的信息来准确预测候选人在你的团队中的表现。即使一位经理以前曾与一位候选人共事过，这位候选人在那段经历中的动力、文化和人生阶段都与这次不同。
招聘通常比解雇容易。当有新员工时，每个人都很高兴；开火的时候正好相反。当心这种想法的陷阱:雇佣某人不会有风险，因为你可以随时解雇那个人。分手要困难得多，也是对双方来说最糟糕的 T2 结局。
对于新的空缺职位，避免过于具体的职位描述。我发现可供选择的候选人多总比少好。在对候选人进行初步筛选后，完善你的职位描述。通常情况下，你最终会雇佣一个和你最初想的完全不同的人。不适合某项特定工作的人可能适合新的角色或另一个团队的职位。
很多时候，公司认为进行面试成本很高。然而，面试过程给团队带来了其他的价值。这项练习积累了团队的面试经验，让团队成员有机会更好地了解彼此的价值观。这也给了一个机会来确认或完善工作要求和面试过程本身。
招聘中的优柔寡断是困扰许多小公司的瘟疫。令人惊讶的是，一些候选人没有被录用的一个常见原因是团队从未下定决心。
让候选人了解决策过程。这对提高你、你的团队和公司的声誉大有帮助。
薪水只是候选人决定的一个因素。角色、头衔、股票期权、团队动态、上班通勤、退休福利、健康计划、津贴、休假政策、在家工作政策和职业发展机会也很重要。
许多公司不会与被拒绝的候选人分享反馈，但这是一个错误。写反馈有两个积极的作用。第一，反馈可以为候选人提供如何改进的指导。第二，这种练习有助于训练管理者证明其招聘决定的能力。

关于面试

面试是一门不精确的科学。应聘者在面试过程中接触一家公司的时间通常只有几个小时。根本没有足够的数据来完美预测。
最糟糕的面试问题是那些与工作的日常方面没有什么关联的问题。问一个政客一个很难回答的问题，比如“谁是津巴布韦的总统？”比“你的对外援助哲学是什么？”
没有一个单独的面试问题会决定一个候选人的资格或资格。
几乎总是，你心目中的候选人在你的团队中工作和发挥作用的形象会以你意想不到的方式改变。考虑当这种变化不可避免地发生时，候选人会有什么反应。
让整个团队面试一名候选人可能是一个错误。并不是团队中的每个人都有资格或受过如何面试候选人的培训。一些团队成员不知道如何在面试中表现自己，这会给团队和公司带来负面影响。没有经验的面试官往往会问一些太难或不相关的问题。仔细考虑你希望谁在面试中代表你的团队和公司。
以下是我在最佳雇员中发现的三个重要品质。清楚而诚实地交流技术概念的能力，学习和改进的强烈愿望，他们会在乎。
具有讽刺意味的是，我雇佣过的最好的员工都没有经过广泛的面试过程。候选人与相关团队成员和我会面，讨论这份工作、他们的经历和抱负，以及他们担任这一角色的能力。我在谈话方面比在面试方面更成功。
避免将候选项转换为数字。鉴于面试官和受访者之间的互动有限，这是不可能的。在“文化契合度”方面给应聘者打“75%”分是一个几乎无用、无意义的衡量标准，这可能会让招聘变得更容易(低于任意门槛的应聘者不会被录用)。将情感排除在决策之外似乎是合乎逻辑的；然而，团队是由情绪化的人组成的。在多项选择题技术评估中获得 100 分的候选人可能很难共事，这是数字无法显示的。不要仅仅根据大纲做决定，而是和面试官进行面试后的讨论。
如果一个经验丰富、技术娴熟的候选人表现出与你的团队所追求的文化相反，那么他就不是一个好员工。

开火时

要量化。虽然最终决策取决于经理，但理想情况下，指标应该是决策的驱动力。几乎没有例外，解雇应该是一个数据驱动的决定。任何其他原因都可能是含糊不清的，可以有多种解释。与雇佣不同，雇佣通常是在信息有限的情况下做出的决定，而解雇则需要大量的数据。
在解雇某人的时候，如果你没有什么好话要说，那就什么都不要说。烧毁桥梁对任何人都没有帮助。尽可能表达具体事实，避免使用道听途说。

论纪律

你带领人而不是机器去工作。这些人大多把他们的个人生活从工作中浓缩出来；承认并尊重隐私。意识到工作很可能不是他们生活中的头等大事。
年轻的领导者不太可能认同年长的团队成员可能经历的意外生活事件的考验和磨难。记住这个事实。在那些时候，同情心对建立忠诚大有帮助。
让团队成员长时间工作并不总是有利的。以下是劝阻这种行为的两个理由。一，过度工作会导致人们精疲力竭。第二，过多的工作会产生一种竞争感，并期望其他团队成员也这样做。
团队越大，两个团队成员之间发生冲突的可能性越大(生日悖论)。这在大范围内是正常的、意料之中的、不可避免的。
团队中经常会有人说，“我们应该做 X”或者“有人应该做 Y”；阻止团队使用“我们应该”这个词，因为通常没有人最终会做任何事情。让某人对这项工作负责。

关于绩效评估

我见过的团队最常犯的错误就是简单地做一些不需要做的事情。这通常有两个原因。第一，团队没有花足够的时间考虑他们任务的投资回报率。第二，团队没有有效地对他们的工作进行优先级排序。经常反思你的团队是否正在做最重要的事情。
我见过的另一个常见的绩效问题是团队成员没有完成他们的承诺。没有完成通常是由于误解的需求和过度工程化。这里有两个帮助员工完成工作的策略。第一，与员工合作，将他们的工作分解成更小的任务，然后跟踪每项任务的进展。第二，设定最后期限。截止日期有助于阻止对问题解决方案的过度设计。
描述每位团队成员最近完成的两到三项可量化的工作成果。如果你在为某个团队成员命名时遇到困难，那么你可能有绩效问题。这里有两种鼓励产出的方法。第一，要求你的团队使用软件跟踪他们的工作，并要求定期更新。有了这些数据，评估个人表现变得更加容易。随着不断更新，错误可以更快地得到纠正。第二，有一个演示日，或者团队成员向团队展示他们最近工作的会议。演示日可能非常有价值。他们不仅仅鼓励团队成员产生可论证的工作，他们还帮助团队转变价值观完成。演示日还有一个好处，那就是向团队展示其他人在做什么。
工作时间的质量比工作时间的数量更好衡量。不要把长时间工作的员工误认为总是一件好事。努力工作是员工宝贵的个人品质，随着时间的推移，这将提高他们的工作质量。光努力工作不是美德。