有条不紊

译者序言
随着全球化进程的日益加快，我们国家与世界的联系日益广泛和紧密。特别是加入世界贸易组织，使得我们前所未有地与世界如此的接近，这必将给我们带来巨大的影响。以往我们更多地关注着“入世”对某些行业的影响，而且这种关注更多地体现在经济以及与经济紧密关联的方面。其实，对我们国家而言，以“入世”为代表的全球化给我们的影响既是宏观的又是微观的。一方面，我们将要在许多方面引进新的体制和管理模式，我们的社会将进一步在许多方面与国际惯例接轨；另一方面，这种亲密的接触将给我们每一个人的工作和生活带来巨大的冲击。由于未来接触的广泛性，这种冲击将不再局限于如跨国公司等特定的领域内。如何应对这种巨大的变化是我们每一个人都必须思考的、实际的课题。
我们引进并译注出版这套丛书(共8本)的目的有两个：一是帮助读者从思想观念和行为方式等方面更具现代化。现代化归根结底是人的观念的现代化，然后才是行为方式的现代化。两厢结合才是完整的现代化。这套丛书的内容涵盖了以上两个方面。同时，很好地体现了西方的知识传统，既具理论与思辩性，又具操作性。具体涉及到心理的健康与卫生、个人在社会中的定位、人才招聘的理论与实践、分歧的消解与弥和、沟通的重要性与方法、如何保证决策的正确性、团队精神的培养和利用、以及双赢策略的实施等诸多方面。每本书既互有关联，又各有侧重。读者可以未雨绸缪，不重一时之用，但求对优化自己的观念和行为方式有潜移默化之效，以备来日之用；亦可活学活用，学用结合。二是本丛书成馅于二十世纪九十年代末期，不但内容新颖，而且原作语言很有特色。浅显易懂，实用经济。过去的英语读物偏重于文学性和经典性，实用性明显欠缺，本丛书也是对这一现象的一个矫正，兼顾语言的学习和知识的获得。
因此，本书集“器”与“技”于一体，可以用于管理类专业的教学、员工的培训和大众的日常阅读，又可作为英语学习的阅读教材。
本丛书的翻译本着“忠实于原作，不囿于原作”的准则，力求准确地传达原作的信息。本丛书的大部分译文由苏仲乐统稿、审校。译者或力有不适，错讹之处敬希大方之家指正。
丛书译者 2001年10月于长安

导 言
阅读本书的方法
祝贺你——买了这本小书，你事实上已经迈出了提高自己运筹之道的第一步!下面就是最大限度地利用本书的两点方法：
1. 先把本书大概浏览一遍。熟悉书中所涉及的内容。
2. 把本书当作一个参考性的手册。在需要的时候看你所需要的内容。
这本小书包含了许多制定计划的经验和方法。人们总是离不开制定计划的技巧——为了工作的安排、项目的筹划以及突出工作的重点——所以当你工作发生变动或者工作任务发生变化的时候，你就应该让它伴你左右。不管你的工作是否涉及到人员的管理，制定计划的高超技巧将会使你收到事半功陪之效。如果你的工作的确涉及到人员的管理工作，你可以将你有关计划的技巧传授给那些为你而工作的人，这样你就可以从中受益。
导弹发射之后，在它的记忆系统会有关于最终目标的信息。然而，仅仅这个信息本身还不足以保证它能够击中目标。风力、气压还有其他的力量都会多多少少影响到导弹的方向和速度。为了保持正确的飞行轨迹、瞄准目标，导弹须时时和发射中心保持联系，(用计算机语言)问对方“我在瞄准目标吗?”。发射中心会告诉(当然也是用计算机语言了)导弹“这样一点，然后那样一点”，以修正它的飞行轨迹。在整个飞行过程当中，导弹要数百次地修正它的飞行轨迹。正因为如此，导弹才能几乎百发百中。假使导弹不太问“我在瞄准目标吗?”，它就不大可能圆满地完成任务。你的工作也同样体现了这一道理——如果没有周密的计划并去贯彻执行它，你是在将可能的事情变为不可能的事情!



第一章 计划对于成功的作用
“要想成就大事，有两个必备的条件：计划和较为紧迫的时间。”——佚名
计划的本质特征
对于某一项工作而言，所谓计划就是确定目标、政策和程序，或者贯彻所确定的目标、政策或者程序的行为或过程。
让人遗憾的是，人们对于计划的谈论以及思考并不多，至于计划的技巧往往只是到了缺乏计划或者毫无章法的时候、人们才会提及。“人无远虑，必有近忧”，缺乏计划往往能够导致一件事情走向失败。你现在或许也会回想起来，曾几何时你也吃尽了没有计划的苦头。“不切实际的时间期限会给你带来压力，而且你一旦超过了这一时间的底线，就会使得客户怏怏不乐。”还有，不完善的计划可能剥夺你成功实现既定目标的机会。“当原来的计划落空以后，应变或者备用方案的缺乏就会使你手忙脚乱。”
在办公室冷漠的氛围中，娴熟的计划技巧不大可能成为热门的话题，但是它或许应该成为热门的话题。对于那些忙碌着的人而言，计划技巧之道就是生存之道，因为要保证一项工作取得成功，它们是必不可少的。计划的技巧可以使你明确工作的进程，把握发展的方向，并且如激光束一般专注于自己的构想和目标。好的计划能帮你分清工作中的轻重缓急，降低损耗、利用降临到你面前的机遇。
制定计划的技巧要求你对于某一个项目或者目标进行逻辑分析；，而逻辑告诉你，要从先宏观，后微观的角度审视问题。当筹划一个项目的时候，你首先必须着眼于总体目标、该计划可能带来的种种影响，以及你所需要的资源。然后，当你对总体目标进行进一步的明确的时候，一个更加详尽的分析就会自然而然地产生。善于筹划的人既不会忘记“总体目标”，也不会忘记细节。以下几章都将论及从宏观到微观制定计划的一些经验和技巧。
你的计划为你以什么样的方式完成工作提供了一个基础。这个基础可能牢固，可能脆弱。牢固的基础是成功的基石，但是一个脆弱的基础可能就会妨碍你的成功。
计划使你事半功倍
在何年何月有人可曾告诉你，你做这件事情没有任何的时间限制?是否有人告诉你的工作可以在没有任何资源限制的情况下进行?在你忙得不可开交的时候，你会临时雇佣人手吗?你会宁愿牺牲质量也不能使人员超过编制吗?
如果你对于这些问题的回答是“从未有过”，“这辈子都没有”，“当然不会”，以及“根本不可能”，说明你不是另类，很
多人的答案和你是一样的。有些时候，我们必须压缩费用、加快生产速度、以及/或者提高客户的满意度。当今业界的气候就是你必须做到事半功倍。
然而、将来的情况会要求你不再是事半功倍，而是功要数倍于事。将来那些能够取得成功的员工就是那些已经接受了这种挑战性的环境，而且对此已经有所准备的人。请看一下下面的事例：
．“预算的数字已经揭晓了，我们必须减少人员开支……”
．“为了不影响产品的售价，我们最大的代理商要求我们将生产周期压缩至两天……”
．“两名装卸工打电话说病了，现在要招人顶替他们已经来不及了……”
．“这个项目现在已经到了最为关键的时刻，稍有闪失，我们就会出局……”
这些事例听着很耳熟吧?现在就来看一看可以用来应付这些问题的运筹之道：
．“预算的数字已经揭晓了，我们必须减少人员开支……”
计划的技巧：做好预测、突出重点，并进行巴莱多分析(巴莱多，1848—1923，意大利经济学家及社会学家)。
．“为了不影响产品的售价，我们最大的代理商要求我 们将生产周期压缩至两天……”
计划的技巧：进行系统和过程分析，确立目标，制定战略性计划。
．“两名装卸工打电话说病了，现在要招人顶替他们已经来不及了……”
计划的技巧：要有备用方案，对工作任务进行再定义，检查工作的进展情况。
．“这个项目现在已经到了最为关键的时刻，稍有闪失，我们就会出局……”
计划的技巧：审视工作构想以及目标，对重要途径进行分析，模拟研究。
这些以及其他的有关计划的技巧可以使你更加自如地应对所面临的艰巨任务。通过学刁如何达到事半功倍之效，你可以更加裕如地应付即将来到的变化(详见第六章)。
你的运筹之道可以影响到他人的工作效率
斟酌下下面这段话：你有责任使你周围的人以及你本人能够更加成功、效率更高。如果你相信这句话，你就应该了解你的计划技巧对于你工作环境所带来的影响。计划越周详，你以及你周围的人取得更大成功的可能性就越大，这样说就不足为奇了。
你的工作计划做得越是周详，你的员工就越是能够理解他们应该做什么。缺乏明确的责任和目标会产生不利的影响，使他们处于不利的地位。在你着手一个新的项目或者任务之前，你必须认真地权衡它将会给他人带来什么样的影响。原因在于，工作中的每发生一次变化，都会使得你对工作进行重新的估计。员工们应该了解所发生的变化将会对于他们目前的工作带来什么样的影响。
周详的计划除了有助于你对工作角色和责任进行定义之外，还可以使你突出工作的重点。不对你的工作进行客观的分析，你的所谓的突出重点或许只是以“表面上最为突出的问题”为基点。但是一旦你对自己工作进行了全面细致的分析，你就会考虑你的每一个行为对于整个工作安排的影响，以及对于这一计划的每一个因素，你拥有多大的灵活性。
周详的计划能够使你更好地突出重点。通过预见潜在的不足以及/或者问题，同时提前采取措施进行补救，你就可以使你的集体的工作效率得到进一步的提高。这种忙而不乱的意识可以使员工更加自如的应对猝然的变化。
通过阅读，你已经知道了，周详的计划会对你目前正在从事的工作产生积极的影响。然而，它同样会帮助你以及你的员工就将来的项目、任务以及克服困难的方法制定一套成型的办法。换言之，你今日所做之事会成为明日所做之事的范例。如果在目前的工作中，你就工作质量和工作表现树立了一个较高的标准，那么你就更有可能在其他的工作中保持较高的质量和上乘的表现。要求别人做到的事情，首先你自己得做到。换句话说，就是要树立典范；你制定计划的技巧会对你的同事以及下属产生积极的影响!
回想—下你所敬仰的主管或者经理。是什么样的技巧使得他们取得了成功?机会就来自于他们善于对工作进行分析。机会来自于他们是善于筹划的人。如果你善于筹划，你同样也将会得到他人的敬仰。下面这些赞赏之语都是与人的筹划能力有关。
．“他善于协调。”
．“他似乎考虑到了问题的方方面面。”
．“他处变不乱。”
．“他的集体看起来目标很专一。”
．“他们总是胸怀大局c”
．“他对于项目的管理非常睿智。”
．“他能够从容地应对变化。。
周详的计划使得你似乎总是能够把握事情的发展。因而，你就属于那些能够承担最具挑战性的工作、能够做出最为合理的部署、不断得到擢升的人才之列。
时刻记着运筹之道
让人高兴的是，任何事情都离不开运筹之道。随着你事业的发展，你将继续倚重于你目前已经使用过的技巧，还要发展新的技巧。如何定位自己的成功，如何从失败中汲取教训，将规范着你个人的发展。
当你开始了一项新的工作，或者要重新分析自己目前的处境，你就应该有一张一览表，上面能够反映出你所需要的计划的技巧，以及那些你业已掌握的技巧。下面这张列表就帮助你明白需要培养哪些技巧，而且本书其余各章将会教给你如何培养这些技巧。

本章小结
计划技巧之道就是生存之道。而你的计划就构成了你工作之道的基础。计划也有助于你收到事半功倍之效。当你制定计划的时候，你应该从先宏观、后微观的角度来审视问题。
你的制定计划的技巧明确了分工和职责，使每个人都能够把握工作中的重点，从而提高大家的工作效率。通过现在纯熟地运用制定计划的技巧，你将帮助你自己以及你地员工对将来的工作做好难备，与此同时也使人人都养成制定计划的习惯。
人们向来关注高超的计划技巧，所以如果你善于运用它、人们也会以成功人士待你。由于计划技巧在不同层次的公司都有用武之地，所以你应该随着自己事业的发展，不断地对自己制定计划的技巧进行评价定位。


第二章 你制定计划的个人风格
“习惯成性格”——亚里士多德
任何两个人其制定计划的方式决不可能是一模一样的。
每个人对自己的工作以及工作环境进行组织和分析的方法都具有自己的独特性。你自己的方式就决定了哪些技巧已经成为你的习惯．而哪些技巧仍然让你感到困惑。
在你事业发展的不同阶段，你对自己的风格了解得越是透彻，你越是能够更好地提高自己的计划技巧。我认识可以帮助你清楚地认识到自己在制定计划的时候，哪些方面存在着更多的问题，从而使你取得更大的成功。
论及制定计划，可以将人划分为以下四种主要的类型：完美型、随意型、创意型以及仔细型。要确定自己属于哪一种类型，请完成下面的题目。在题目之后，你会看到关于每一种类型的解释。
题目要求：在那些准确地描述了你本人以及/或者你的行为方式的词句上画圈。每—个项目只能选择—个词句。
A类
第一栏 第二拦
1．循序渐进 突然突击
2．压力之下仍然能够 压力之下往往被感情所控制
保持镇静
3．慢中有稳 快而强烈
4．紧迫感并不强烈 有强烈的紧迫感
5．耐心 不耐心
6．喜欢专注于一件事 喜欢同时兼顾几件事情
7。面对突然的变化，不 面对突然的变化，仍能保
能保持镇静 持镇静
8．往往被事实说服 往往被感性的东西所说服
9．周密 理性而为
10．每日部有详细的计 采用“临时通知”以及/或
划 者不太详细的计划

所选内容全部为第一栏：
所选内容全部为第二栏：


B类
第三拦 第四栏
1．注重细节 着眼于大局
2．以事实为依据 以逻辑为依据
3．喜欢与过去做比较 不愿与过去相比较
4．喜欢进行调查研究 只要是情理之中的事情，
就会去做
5．喜欢为理论寻找事实 依靠个人的知识进行决策
依据
6．慎重决策 很快地进行决策
7．实干家 策划者
8．充满戒心 固执
9．能够进行自我剖析 自信
10．追求完美 可能会遗漏几处细节
所选内容全部为第三栏：
所选内容全部为第四栏：

题目解释
·如果你在第一栏中的选项达到或者超过了6个，你有完美型的倾向。
·如果你在第二栏中的选项达到或者超过了6个，你有随意型的倾向。
·如果你在第三栏中的选项达到或者超过了6个，你有仔细型的倾向。
·如果你在第四栏中的选项达到或者超过了6个，你有创怠型的倾向。
在下面写上你最为明显的两种倾向：

—————— ———————
如果你属于完美型
优点：在四种类型当中、完美型的人是最为有条不紊的。你往往具有高超的组织能力；你喜欢每次专注于一件事情。在别人看来你的工作很细致、很有质量。
潜在的缺点：追求完美的人一般不大容易接受工作中的快速变化；你应当确定你“处于困境”，因而你知道一旦情况发生变化，你能够做好应对的准备。作为一个追求完美的人，当别人要求你同时面对很多事情时，你往往会不知所措。
提高的建议：要学会应对变化，培养能有条不亲地同时应对多项工作的能力，而且还要保证你与上司的沟通渠道畅通。
事例：“他们刚才通知我，由我负责这项搬迁工程。我首先得起草主要的计划，然后我得逐一查看那些必须搬迁的区域。为了能集中精力做这件事，我得把其他的事情委托给别人。我自己当然非常希望他们不要再像上次一样中途改变我的工作——上次的时间是多么的紧迫呀!”
如果你属于随意型
优点：随意型是四种类型中最具活力的一种。你一般喜欢同时干几件事情。你有着非常强烈的急迫感和充沛的精力。在别人看来，你的工作非常具有影响力，也非常有趣。
潜在的缺点：随意型的人似乎难以在一定时间内专注于一件事情。因此一定要注意不要为变化而喜欢变化。这种类型的人也容易产生厌烦的情绪，很快就失去了对某一件事情的兴趣。
提高的建议：要学会安排时间，让自己变得更有耐心，而且在干非常重要的事情时，不要分散注意力。
事例：“他们刚才通知我，由我负责这项搬迁工程。这是一个多好的机会呀！他们让我将手头正在干的项目交付给别人，但是我想没有这个必要，只不过是后面几个月忙一些罢了，我对付得了。我当然希望他们能够让我以自己的速度去干，上一个项目我确实花了两倍的时间，但那都是为了等其它部门完成他们自己所承担的工作所致，真烦呀！”
如果你属于仔细型
优点：仔细型的人是四种类型当中最注重细节的。你往往能从“微观”的角度来考察事情，不放过任何一个细节。你在做出决定之前，喜欢思考、权衡或者得到有关方面的人可，在别人看来你的工作非常仔细、彻底。
潜在的缺点：仔细型的人似乎缺乏大局观念，因而，常被枝节性的问题所困扰。由于他们非常惧怕失败，他们往往会花过多时间分析备用方案，所以时间的安排会很紧张。当别人对他们的计划提出批评的时候，他们同样会充满戒备的心理。
提高的建议：要学会应对危机，将你计划中的大的目标或者项目张贴在你工作的地方，这样你就可以时时地看到它。同时，要积极地接受反馈的信息，以减少自己的戒备心理。
事例：“他们刚才通知我，由我负责这项搬迁工程。这有大量的工作要做，真是千头万绪。我已经初步开列了需要完成的30项工作。我当然希望他们能够花时间跟我谈一谈他们对于工作的要求。在干上一个项目的时候，我根本就没有时间研究要做什么，如何去做——谁也没有时间跟我讨论这个问题。”
如果你是一个创意型的人
优点：在四种类型当中，创意型的人，最具有创新的能力。当你考虑计划的不同实施方案时，往往不乏灵感。你非常自信、果断。别人认为你的工作眼界开阔、不拖泥带水。
潜在的缺点：创意型的人或许不大容易接受别人的意见，有点固执。他们往往容易忽略细节。决策的时候，不能从不同的角度考虑问题。维持现状，对标新立异的人而言，是一件痛苦的事情。
提高的建议：要培养管理项目的能力，养成注重细节的习惯，在进行最后决策的时候，要让大家发表各自的看法。
事例：“他们刚才告诉我，由我负责这个搬迁项目。这件事情挺有趣。我已经在考虑如何实施这个项目。我最希望他们能够给我一定的自由度，允许我冒一定的风险。在干上一个项目的时候，他们总是碍手碍脚，使我不能按照自己的意愿工作。这是最让人讨厌的事情。”
复合风格
如果你既是完美型又是仔细型的人，这两种特点，如果你兼而有之，那么在工作中，大家就有可能认为你是“无可挑剔的事务型的人”。你会按照要求的那样，准确彻底地完成自己的工作。
提高的建议：要注重大局，注重如何应对变化。
事例：“他们刚才告诉我，由我负责这项搬迁工作。他们讲我这次的决策应该稍微快一点，在做上一个项目的时候，我收集资料花费的时间就太多了。我自己没有意识到——我认为你首先得有把握才行。上一个项目尽管花费的时间多一点，但是考虑的很周到，完成得也很好。”
如果你是毫无章法型又是创意型的人
这两种特点，如果你兼而有之，那么大家就可能认为你是一个很有魅力和影响力的创业者。你对新的方法和新的事物充满了热情。
提高的建议：注重细节，培养耐心。
事例：“刚才他们告诉我，由我负责这项搬迁工作。他们说我应该让大家都参与进来，同时不要急于触及一些完全陌生的东西。很显然，我的上一个项目不是那么‘符合常规’。嗨，那可叫进步，您说是不是？重要的事情是什么——你做的事情是正确的，还是说只要觉着好就行？”
评估说明
如果你在某一栏中所选的内容达到或超过了6项，而在其他栏中所选的内容只有4项或者更少，这并不能说明你没有后一栏中所描述的特点。实际上，你或许有所有这些类型的特点，只不过，你所选的内容较多的栏中所反映的特点居于主导地位罢了。
提高制定计划的技巧所应该采取的措施
根据以上题目的完成情况以及你对自己的了解，确定2—4个提高自我的目标。评估说明以及“计划技巧一览表”(第一章)为你提供了这方面的技巧。
事例：
提高的目标：我有很明显的创意型的特点，我希望能够培养自己注重细节的能力：
将要采取的措施：安排出一定的时间，仔细研究每一个项目的细节：
将要采取的措施：听听山姆的意见；他一贯注重细节。
将要采取的措施：参加一个有关项目计划的培训班。
提高目标#1：
将要采取的措施：——
将要采取的措施：——
将要采取的措施：——
提高目标#2：
将要采取的措施：——
将要采取的措施：——
将要采取的措施：——
提高目标#3：
将要采取的措施：——
将要采取的措施：——
本章小结
每个人在制定计划的时候、其方法各不相同。制定计划的行为模式有四种主要的类型：完美型、随意型、仔细型以及创意型。有些人综合了这四种风格。你的风格就决定你以什么样的方式对待不同情况和项目。了解自己的制定计划的特点可以帮助你集中精力。为提高自己而努力。

第三章 计划的类型
“机会垂青那些有准备的头脑” ——路易斯·巴斯德
追求“事半功倍”的现实使得你更多地以随机性的，而不是前瞻性的方法处理事情。你就是不愿意花费时间去筹划将来的事情!然而，可喜的是有些方式的计划可以简化你今天的工作管理程序，从而使你更多地为明天做筹划。
比如．计划可以着眼于事业的大的方面的需求(战略性规划)，可以着眼于你每日工作的需要(个人计划)，或者着眼于某一个特定的项目(单项计划)。除此之外，你还可以通过采用许多业已存在的管理模式，帮助你对你的工作进行长期的管理(长期计划)。
战略性规划
战略性规划往往是长期性的。它涉及到对于工作环境、经济事务、发展趋势以及存在的竞争的分析，战略性规划的目的就在于为公司的发展筹划未来，它可以是总体性的，也可以是部分性的。你应该将自己部门的战略性规划或者你个人的目标建立在公司的总体的战略目标的基础之上，并为了这些目标的实现而制定个人的计划。

计划的类型
长期计划 个人计划：
日计划
战略性计划 周计划
单项计划 月计划


在正常的工作状态下，你首先应该研究公司的或者部门的综合性的计划，然后考虑一下这些因素对于你工作的影响。战略性计划是制定可操作性计划的基础，而可操作性计划则为你们公司或者部门的日常运转提出了一个概括性的要求。可操作性计划往往以长期计划或者单项计划的形式出现。
战略性规划的优势
·为公司提出了一个长远的构想
·确定了总体的方向
·可以将不同的单位或者部门团结在一起，为共同的目标而工作战略性规划的例子
·未来三年的培训规划
·公司的业务发展规划
·州或者当地政府关于城区改造的计划长期计划
长期计划是一个固定的工作程式或者是一系列的工作。它最适用于经常性的重复性工作。比如，如果你按照要求制定了一套关于工作的规定或者程序，你所制定的就是一个长期计划。
长期计划的优势
·极大地简化了重复性很强的工作
·将工作行为标涟化
·给员工提供了一个可以遵循的概括性的工作指南 (这样他们每干一项工作就不必从头做起)
·可以受益于过去的经验
长期计划的例子
·政策和程序
·培训计划
·工作进度
·生产计划
·工作评估体系
·安全规定
·定单进程计划
特定或者单项计划
单项计划是为了某一个单一的目的而制定的一次性的计划。它最适用于特殊的项目。你在单项计划上所花费的时间取决于该项目的特点以及重要性。当你们公司或者部门发生了重要的变化，制定单项计划就是其中的一个环节。
由于它有着独特的情况和因素，所以资料的收集和备用的方案就显得尤其重要。
单项计划的优势
·给一些需要协调的变化确立一个构架，增强可预测性
·针对持定情况或事件制定为顾客服务的行为
·由于资料的收集要符合计划的总体目的或目标，所以单项计划可以保证资料收集的准确性
·帮助工作繁忙的人土重点突出、充满自信地满足工作的要求
单项计划的事例
·预算
·计划的重新调整
·特殊事情的处理程序
·解决难题的计划
·贯彻执行新政策的计划安排(这有可能演变为长期的计划)
·采用新的计算机系统
·大多数的项目
·改进工作程序
个人计划：每日/每周/每月
和项目计划一样，制定个人计划的技巧对于提高你的工作效率有着举足轻重的影响。个人计划指的是你对如何组织你自己的工作所进行的细致周密的思考和采取的行为。换言之，它就是你如何高效地安排和协调自己的日常事务和其他的特殊工作。为了能够做到事半功俏，工作繁忙的人需要具备安排工作并能突出重点的技巧。
有多少忙碌着的人就有多少种制定个人计划的方法!使自己的工作生活井井有条的决窍就在于做符合情理的事情。下面就是安排工作时的“要”和“不要”。
·如果你生性并非一个仔细的人，就不要将自己束缚在一个非常细致而严密的组织体系之内。否则你会遭受挫折，这个体系的作用也可能发挥不出来。
·如果你需要的是更为审慎的方法，请不要用“易事贴”和零碎的纸片来记录你的工作动态。
·要切实找到一种与你的风格相和并能满足你的需求的工作安排体系。有些人认为制定周计划要容易一些。这些周计划要包括与该周的目标相一致的每日要做的事项列表。然而，有些人却喜欢制定包含有每周或者每日事项的月计划。当然，也有一些人根本就不喜欢什么列出要做的事项或者去设立什么目标。
正如前面所讲到的，关键的问题并不在于你以什么方式来安排自己的工作，而在于你的方式对你而言是符合情理的，是和你的个人特点相一致的。请回答下面的问题，以确定自己如何安排工作的方法。
1．我应该关注的时间周期是什么——以项目为基础，还是以月、周、天为基础呢?
2．我还需要什么特殊的安排方式吗?
3．我可以通过什么方法来突出重点?
4．什么样的安排方法最适合我的个人风格——每日的工作安排?日历?还是工作一览表?
5．我如何改变工作安排的习惯，提高工作效率，而不致自乱阵脚。
6．我能够从过去安排工作的经验中获得哪些经验?
7．我是否应该将某些工作交给别人去做?(可以征询你的同事以及上司的意见。或许将某些你并不那么擅长或者无暇顾及的工作交给别人去做，你可以将其余的工作做得更好。)
“计划本身并不是目的；它只是你达到目的的一个手段。” ——斯蒂夫尼·温斯顿 选自《有条不紊的管理者》
“在你每日的工作安排上，应该载明你所要完成的工作任务，这样你就可以时时参照。同时还应该写上你的职责、短期以及长期的目标。” ——斯蒂夫·科维 选自《高效率人的七大习惯》
要求：回答下列问题，确定自己安排工作的方式：
1.你经常忘记会议安排或者约好的事情吗？从不/偶尔/有时/经常/一贯如此
2.为了立即找到自己所需要的信息，你经常手忙脚乱地翻检文件吗？从不/偶尔/有时/经常/一贯如此
3.如果你的上司现在来到你的面前，你能给他汇报这些项目和任务的全部情况吗？能/不能/为什么能？/为什么不能？
4.你的同事是否认为你是一个有条不紊的人？能/不能/为什么能？/为什么不能？
5.你是否按照完成自己的工作（以过去的一年为例）？从不/偶尔/有时/经常/一贯如此
对于那些未能按时完成的工作，其延误的原因是什么？
说明：上表中的每一个问题都有助于你了解自己安排工作的方式。而下列的问题则可以帮助你明白自己需要提高的地方。
1.你最为关心的是自己的哪一项回答？为什么？
2.对你而言，制定计划时那些方面最为困难？为什么？
3.你的组织能力（或者组织能力的缺乏）对你的工作的影响？
4.你还应提高哪些方面的制定计划技巧？要采取哪些相应的措施？
通过对你的组织能力的了解，现在你就可以勾勒出提高自己计划能力的大致方案。你当然应该知道哪些措施有助于你提高自己的计划能力。
计划采取的措施
我将要采取的措施：
我开始执行这些措施的时间：
我将要使用的衡量的标准：
个案研究
当你对不同类型的计划有了了解之后，就请阅读这份个案分析，并搞清楚应该采取什么措施。个案分析之后附有一组问答题。
桑德拉是销售部新任主管。公司聘用她主要是因为她丰富的销售经验以及她在当地的关系。她新上任的这家公司希望下一年的销售能够实现翻番。
这就是桑德拉作为销售主管的第一项任务。她对自己的管理手段非常自信，而且踌躇满志，期盼着自己新的事业。她所在部门的员工在这家公司已经工作多年，熟悉各自的工作。通过阅读他们每一位的档案，桑德拉发现大多数员工过去的工作评议都属上佳。正是基于这一点，桑德拉明白他们不需要指点。
在接下来的几个月中，桑德拉召开了数次会议计论扩大销售的任务问题。尽管从未形成一个正式的销售计划，讨论过的设想倒有数个。非但如此，桑德拉还得抽出不少时间，亲自出马设法多销一些。
6个月后要对她进行评议了，桑德拉的上司，杰克讲了一个不利于她的事实。这个部门的销售额已经下降了5％!当杰克要求桑德拉对此做出解释时，桑德拉说：“我也搞不明白。我教给了他们发展新客户的一些方法，但是我就是不理解他们为什么不用！”
关于个案研究的问题
1．桑德拉忽视了什么?
2．你认为桑德拉为什么没有形成正式的改进销售工作的计划?
3．桑德拉所面临的、也是许多新任主管所经历过的困难是什么?为什么?
4．在这种情况下，桑德拉应该如何跟杰克解释?
5．她应该对自己的员工讲些什么?她如何使自己的员工认真履行工作职责?
6．桑德拉应该制定哪一种计划呢?
可能的答案
1．桑德拉忽视了什么?
桑德拉的失误就在于她没有给大家提供一个扩大销售的计划。因此，员工的工作就没有了重点，也无从知道要求他们做什么，他们应该做什么。
2．你认为桑德拉为什么迟迟没有形成正式的改进销售工作的计划?
由于桑德拉只是一个新任的主管，她并没有认识到制定计划的技巧的重要性——这些计划技巧和自已的工作以及员工的工作有什么样的关联。她想当然地认为由于员工都熟悉自己的工作，所以他们合“读懂她的心思”，干该干的事情。即使是优秀的员工也应该了解自己的目标和任务。
3．桑德拉所面临的、也是许多新任主管所经历过的困难是什么?为什么?
桑德拉面临着从一个普通的雇员到部门主管转换的困难。她又回归到自己认为干起来得心应手的事情——销售。许多新任的主管都面临着同样的问题。
4．在这种情况下，桑德拉应该如何跟杰克解释?
桑德拉应该向杰克求教，同时应该承认自己并没有给予员工以更多的指导。或许杰克可以帮助她构思出一个扩大销售的方案，以及提高领导技巧的办法来。
5．她应该对自己的员工讲些什么?她如何使自己的员工认真履行工作职责?
桑德拉应该对她的员工实话实说。她应该承认自己并没有给员工他们所需要的指点和领导，而且他们面临着巨大的挑战，要制定扩大销售的方案，她还需要大家的力量。
6．桑德拉应该制定哪一种计划呢?
桑德拉应该制定一个专项计划。
本章小结
计划可以分为几个类型：战略计划、长期计划、专项计划以及个人计划。战略计划往往是长期性的、内容也较为丰富的。长期计划适用于日常的以及习惯性的活动中。专项计划最适用于某一个特定的项目或者进行变革。个人计划是为了明确你每日的职责，以完成所分配给你的工作。组织能力对于各种类型的计划，尤其是对合理的个人计划而言都是至关重要的。


第四章 制定计划的基本因素
“计划本身并不重要，重要的是遇事计划。” ——怀特·D·艾森豪威尔
计划为你充分有效地实现自己希望实现的全部目标提供了保证。在《富有效率的领导》一书的作者克里斯·麦克唐纳看来“要完成一项工作任务或者一个项目，不管其规模大小、难易程度如何，如果没有一定的生产性资源以及信息——也就是说，不进行筹划——就要冒很大的失败的风险。”
尽管情况各个不同，但是对于绝大多数的情况而言，都有一些制定计划时可资利用的共同因素。本章就是探讨制定计划的基本因素，以及将它们与制定计划的总体模式结合起来的方法。
制定计划的总体模式
(单项计划)
制定计划的过程既是线性的又是循环性的。说它是线性的，原因是一些环节必须按照一定的顺序来做。比如，总体目标的建立必须先于资料的收集。说它是循环性的，原因是你必须时时参照自己所设立的目的或者目标以衡量自己的进展情况。同时，你一旦发现自己正在进行的一些环节与总体目标相背离，你就必须退回到上一个环节。以下是在假定的理想状态下，你在制定计划时可能进行的一些不可缺少的环节。
制定计划的一些环节
1．明确总体目的或者目标。
2．明确计划所涉及到的主要环节以及具体的工作目标。
3．要确保具体的工作目标与总体目标保持一致。
4．收集和评估你所需要的资料，并确定完成每一个环节所需要的资料(源)。
5．必须确保你所收集和评估的资料与总体目标是一致的。
6．制定预测计划。
7．一定要做到预测计划与总体目标的的一致。
8. 制定实施计划。
9. 要保证该实施计划与总体目标的一致。
10.制定备用方案。
11．保证备用方案与总体目标的一致。
12．实施你的计划。
13．确保计划的实施与总体目标是一致的。
14．经常检查计划的实施过程。
15．当计划实施之后，要做到总体目标的核心地位得到保证。
确实看似头绪繁多!然而，你最终将会发现，花一点时间来保证总体目标的核心地位，这样会在项目实施的整个过程中将会节省大量的时间。一旦你中途发现项目偏离了原来的方向或者与总体目标相悖，重新修订项目计划将要花费更多的时间。
现在让我们检查这个计划模式中每个部分的详细情况。
明确总体目的或者目标
目标是什么：具有讽刺意味的是，这个第一位的也是至关重要的环节却常常被忘记。不管是什么样的计划，只要想获得成功，你就必须对自己所要得到的理想的结果有一个透彻的了解。在没有理解总体目标之前，其他的一切都无从谈起。正如这个模式所示，在制定了关于每一个环节的计划之后，你都应该与总体目标相对照，以保证没有偏离正确的轨道。许多看似周密的计划之所以偏离了方向，就是由于人们对总体目标视而不见。
如何起草目标：要制定一个明确的总体目标着实要费一番心思。下面是一些主要的因素：
1．要以准确无误的语言表述所追求的结果。
2．要制定一个时间表。
3．要说明所要使用的资源。资源的表述应该包括人员的时间、所花费的资金以及其他因素。
4．要说明一些所涉及到的质量标准(普通会计的制度、顾客满意度的标准、不会对其他的项目造成不良影响，等等)。
事例：贝基的部门要想获得ISO 9000的认汪。为了达到这一目的，他们部门争取通过认证的过程要形成文字、得到充分的理解和彻底的执行。贝基本人就负责这一计划的制定。目的或者目标就是“动用3名员工四分之一的时间，以及不超过l000美元的资金，在6个月之内通过ISO 9000认证。”
在随后的几个月当中，他们就开始整理本部门工作的文字材料。随着工作的展开，他们就清楚地认识到可以对目前他们部门所采用的生产程序进行一些改进。这样贝基计划的实施就到了一个关键的时候。如果她对照这个项目的目的，通过19D如oo认证，她将必须纠正有些人想改进生产程序的打算，不致使文字的整理工作变的复杂起来。在这种情况下，改进生产程序已经是另外的工作目标，这项工作可以在以后进行。仅就目前的工作程序而言，也可以通过ISO 9000认征。如果贝基不再考虑这个项目的初衷，那么她本人以及工作组中的其他人都会被改进生产程序所吸引，从而偏离原来的目的。这也就意味着要通过ISO 9000认证将要花费更多的时间和资金。
同时贝基还有一种选择，那就是改变这个项目的目的，将生产程序的改进也纳入到这个项目中来；但是这样一来，就必须对通过认证的时间表和预算进行相应的调整。也许她所在的部门其生产程序已经是如此的陈旧落伍，在文字材料的整理工作开始以后，必须对其进行改进。如果情况确实如此，贝基就必须改写她的计划，将生产过程的改进以及ISO 9000认证工作都包括其中。她的这个计划就需要更长的时间和更多的资源。
在上述的事例中，最为基本的原则是什么呢?你的日常工作应该体现出总体的目标。这也是你坚持正确的方向，实现目标的方法。既然明确你的目的或者目标的工作是如此的重要，那么往往将其忘记又如何解释呢?有三个可能的原因：
1．人们往往认为他们已经理解了这件事情，可以马上付诸实施了。尽管你也可能很快地对自己的观点进行权衡，但是对于自己最初的分析，应征求其他人的意见。
2．面对着许多紧迫的业务上的问题，人们经常认为自己无暇制定周详的计划。像上述情况一样，通常在不能保证自己的行动与公司的目的保持一致的情况下，就直接干了起来。实际上，制定计划正是通过减少返工，而节约时间的。
3．如果第二章中关于计划风格的练习表明你往往是一个完美型或者仔细型的人，你可以很快地经过计划的宏观的方面，直接触及细节性问题。你应该观察大局以保证在决定个人的具体工作步骤之前，你已经充分理解了该项目的目标。
起草目的或者目标陈述
操练：设想一项你目前正在参与或者将要参与的项目。以构成一个正确的目的或者目标陈述的四个要素为指导，制定一个与你的项目相一致的目标陈述。
具体工作目标的设立
具体的工作目标是什么：在明确了你的目的或者目标之后，你现在应该设立明确的具体的工作目标，这些目标要能够描述出你的项目的主要部分。将你主要工作目标一一列举出来，以便于时时参照。
如何起草：你应该从总体的目的或者目标陈述转入项目的细节性问题。要做到这一点首先要明确该项目的主要部分。
事例：贝基的部门要通过ISO 9000认证，这项工作应该包括以下几个主要部分：
1．搞清楚哪些程序已经有了文字资料。
2．哪些程序的文字资料还有待整理。
3．把需要整理的工作程序通知有关工作人员。
4．进行内部检查以确保这些程序都落到了实处。
5．进行必要的调整。
6．安排公司外的认证机构检查这个部门的工作以及他们的文字资料。
操练：在上面的练习中以你所起草的目的或者目标为基础，明确你的计划的主要组成部分和具体的工作目标。
1.
2.
3.
4.
5.
资料的收集和评估
收集什么资料：准确无误的具体目标一旦确立，就应该开始收集资料了。对于项目的每一个主要目标而言，你都应该清楚有哪些相关的事实，以及要实现这些具体的目标有必要采取什么样的措施。然后就应该制定一个实际而详实的细目，将计划中的有关每一个具体目标的具体细节或者取得成功所需要的因素都包括进去。
一定要让其他的人全程参与计划的制定，在这个环节上尤其应该如此。你需要这些具体完成此项工作、或者对此项工作产生影响的人的反馈意见。有了别人的参与，你就可以预防计划实施过程中的许多棘手的问题。
如何收集资料：为了收集每一个具体的目标所需要的资料，你应该提出并回答以下问题：
1．实现这一目标应该做哪些工作?
2．谁来承担此项工作?
3．在工作的过程中将会出现什么问题或者面临哪些跳战?
4．承担此项工作的人是否尽职尽责?
5．与此类似的工作花费了多少时间?
6．完成此项工作所需要的符合实际的时间?
7．是否存在着某些风险?
收集资料的时候、有数种方法可资利用(有关检查的项目列表、PARETO分析法以及流程图的具体细节可以参看第八章)。同样，你的分析一定要与自己关于总体目的或者目标的陈述一致。
一条关于风险的说明：前途几乎总是或多或少存在着不确定性。当你收集了数据并用它进行预测，你就是在减小不确定性——或者说，风险。下一个环节就是这项工作。
事例：贝基已经为制定通过ISO 9000认证的计划收集到了以下资料：
具体的工作目标：整理其余程序的文字资料。
1．完成这一目标需要做哪些工作?
在该部门55个程序中，有38项的文字资料需要整理。
2．谁来承担此项工作?
每一个成员都要参与到这项由她本人全程参与的编制文件的工作中来。
3．在工作的过程中将会出现什么问题或者面临哪些挑战?
部门的工作非常繁忙。要抽出时间来编制文件对每一个人而言都是一个很大的挑战。有几个程序的文件编制工作将存在着困难，原因在于目前所使用的版本不一。
4．承担此项工作的人是否尽职尽责?
尽管贝基和她手下的几位经理对通过ISO 9000认证非常投入，其他的人并没有意识到这项工作的必要性。他们认为认证是一种额外的负担。
5．与此类似的工作花费了多少时间?
贝基的部门是该公司第三个着手通过ISO 9000认证的部门。其他两个部门花了大约两个月的时间进行程序文件的编制工作。
6．完成此项工作所需要的符合实际的时间?
考虑到部门目前的工作任务，贝基觉得编制其余程序的文件所需要的时间不会超过三个月。
7．是否存在着某些风险?
在下一年如果贝基的部门仍然没有通过ISO 9000认证，他们将会面临着客户的流失。在此前的几个月中，数位最大的客户就已经在询问他们ISO 9000的认证问题。如果这余下的38项程序的文件编制工作不能完成，整个认证工作将因此而搁浅。
操练：通过以上的操练你已经明确了以上两个具体的目标，在此基础上请完成下列有关资料收集的练习：
具体的工作目标：
1．实现这一目标应该做哪些工作?
2．谁来承担此项工作?
3. 在工作过程中将会出现什么问题或者面临哪些挑战?
4. 承担此项工作的人是否尽职尽责?
5. 与此类似的工作花费了多少时间?
6. 完成此项工作所需要的符合实际的时间?
7. 是否存在着某些风险?
进行预测
预测什么：由于在确定整个计划的进度表之前，需要对不同的观点进行检验，所以预测或许是整个计划过程中最具创造性的一个环节。在计划的这个环节上，将要把你所收集到的资料融入到计划的全局中去。现在你应该运用收集到的有关每个具体目标的详细信息，检测一下它们如何发挥综合作用，以实现总体的目标。这个环节之所以被成为预测，原因就在于这是你第一次利用所掌握的信息预测项目的进度、所需要的资源以及必要的质量检测标准。
在这个环节上，你的目的或者目标陈述的可行性可能会遇到挑战。当你检查项目的各个部分，以及各部分之间的相互关系的时候，有关时间以及资源的问题将会显现出来。在这个环节结束的时候，你就有了一套详细的各种工作的进度表——有些是依次进行，而有些则要同时进行。
预测的方法：如果你能将可能存在的不同方案进行比较，来寻找最能满足总体目的或者目标需求的方案，预测工作将不会那么困难。为了给该项目的每一个主要的组成部分制定进度表，你应该回答以下问题：
1．需要完成哪些工作?要将那些对该项目毫无意义的重复性工作排除掉。(请参看第八章。)
2．在每项具体的工作目标完成(或者开始实施)之前，哪些工作必须先行完成?
3．还有哪些工作要等到其他的工作完成或者部分完成之后才能展开?
预测同时进行的工作有—定的风险。当比较可能存在的进度表时，你的分折必须包括风险评估。一定要权衡可能的代价、斟酌可能的备用方案，以及在此情况下可能的收益。关于每个具体的目标，你所掌握的信息越多，分析可能存在的风险时，你越是胸有成竹。
不切实际的计划所带来的问题原比它们所能解决的问题要多!要证实你的计划是否合乎实际，就要遵循以下三个步骤来做：
1. 要有一个值得信赖的，但又与你唱反调的同事。
2. 要估计一下你的方案将会对部门的其他计划产生哪些影响。
3. 动员大家参与——听听他们的意见。
事例：在贝基的ISO 9000认证的计划中，她利用GJANTT表制定了一个进度表，在第八章中将对此进行详述。
第一份项目进度表是严格按照各项工作的线性顺序来制定的，只有在第一项工作完成之后，才能进行第二项工作。请注意该项目预计完成时间为7个半月。但是在贝基的目标陈述里面项目完成时间可是6个月呀!在推迟项目完成时间之前，贝基应该首先考虑一下同时开展一些工作的可能性。下面是一份新的进度表，其中显示了许多同时进行的工作。
需要注意的是，项目的各个部分本身所需要的时间并没有减少；确切地讲，是许多工作同时进行了。比如，当一些程序的文件编制工作正在进行的时候，那些已经完成的文件就可以互相交流了。而且，在交流的同时，就可以进行个别的检查工作和进行一些调整。一个计划中，其组成部分只能严格按照线性的顺序来进行的只是第一部分和最后一个部分。在贝基没有确定需要编制哪些文件之前，其他工作就无从开展。而且在外面的认证机构进来之前，她的部门必须完成所有的工作。
以这个新的、同时进行的进度表为基础，整个项目可望在6个月内完成。现在贝基的工作就是要保证计划是可行的。她现在一定要有把握对于该项目的目标她已经是了然于胸，而且参与此项计划的人都能够胜任她所预测的工作。
操练：通过前面的操练，你已经制定了一个计划，请在此基础上进行预测。预测的时候请使用这张空白的GANTT CHART。表后是一组问题。
操练部分的问题：
1．你的预测符合实际吗?
2．按照你的预测，各项工作是按照先后顺序还是同时进行的?
3．你的预测是否包括了需要完成的所有主要的工作?
4．如果你将你所做的预测交给你的同事，她是否完全明白各项工作的进行以及完成时间?
制定措施
制定什么措施：以你的预测以及你所收集的详细资料为基础，明确所要采取的具体步骤，以及步骤的实施顺序。在计划的这个环节上，各项工作都要给予明确的界定。最后，你就要形成一个详细的每日、每周、以及/或者每月的计划以及/或者实施方案。(第八章讲述了制定实施方案的详细情况。)
怎样制定：在制定计划的这个环节上，要想成功最为关键的是不要遗漏任何东西!这个问题看似简单，但是一个细小的环节被遗漏，都有可能造成整个项目的延宕。依照该项目的特点，你应该将每天的或者每周的工作列表。列表的方法是多种多样的。但是你应当使用最能清楚反映项目特点的方法。下面仅举几例：
1．使用与周计划相一致的日计划，或者使用与你实施方案上月计划相一致的周计划。
2．在总的实施方案上表明所有的工作及其完成的期限。
3．这样的工作计划要人手一册。
4．将注明每个员工姓名以及所承担任务的列表张贴出来(来自于同事方面的压力也是一种很大的动力)。
5．使用管理软件追踪任务的完成情况。
事例：下面是贝基为她的部门通过ISO 9000认证制定实施措施和追踪实施步骤而采取的办法。
1．贝基制定总体计划，规定所要做的工作、承担工作的人员以及完成的时间。由贝基按照工作的具体项目和时间制定实施方案。
2．由贝基为每个人都制定工作任务表，内容要比总体计划更为详细。她与每一位成员一起坐下来详细交换关于总体计划以及个人工作任务表的意见。然后要求对方要认真工作。
3．贝基应用管理软件使每个人的工作与总体计划融为一体。如果发生变动，应该将两个计划都及时更新，并将其作为计划的一部分通过电子邮件发送给每个人。
操练：制定你的实施方案。回想一下你以前曾经制定过的一些方案。
哪一个完成得最好?
为什么?
哪一个完成的不甚理想?
为什么?
制定备用方案
备用方案的内容：你预测可能发生的问题或者出现的新的情况，以及这些情况一旦发生，你应对办法的预测就是备用方案。制定备用方案是非常必要的，因为事情很难完全按照事前计划的那样发展。有了随时可以起用的备用方案你就可以将可能发生的变故对项目的圆满完成所带来的负面影响降至最低程度。备用方案应该包括多项内容，对可能发生的具体情况，以及在这种情况下你对自己的方案将要进行的调整，在这个备用方案中都应该以如果／那么的形式一一列举。
制定备用方案的方法：对这些可能发生的情况进行预测需要进行一番思考。(参看第八章关于思考的方法。)要让多人参与预测可能发生的情况，而且请回答以下问题。
·会发生哪些意料之外的事情?
·如果这些意外会影响到我们的工作，会造成什么具体的影响?
·如果这些意外一旦发生，我们该如何应对?
以如果／那么的形式阐明那些极有可能发生或者一旦发生就会造成巨大危害的事情。
事例：这是一份贝基他们以如果／那么形式制定的关于通过ISO 9000认证的备用方案。
·如果我们日常的工作影响了文件的编制工作，那么我们就重新调整以突出重点，或者临时聘用人员。
·如果我们在工作的方法上存在分歧，那么我们就应该召开会议解决分歧。
·如果我们未能一次认证成功，那么我们将在3个月之内重新申请认证。
操练：为你的项目制定一套备用方案。以在本章的操练中你已经制定的项目目的或者目标为基础，多想一想可能发生的事情。也就是说，尽可能地预测可能发生的意外。预测可能发生的意外，完成下列以如果/那么形式出现的备用方案。
示范：如果我们的经费被压缩了，那么我们就要减少临时聘用的人员，而且文件的装订由自己来做。
如果—— 那么——
如果—— 那么——
如果—— 那么——
如果—— 那么——
实施方案
方案实施的内容：到了目前这个环节，实施方案就不再是贸然从之了。你已经进行了调查研究，和其他的人进行了探讨，而且你紧紧地抓住了自己想要达到的总体目的和目标。现在，就利用你的预测、你所制定的实施措施、你的工作任务表、备用方案，开始实施你的方案吧。
方案实施的方法：方案的实施包括三个阶段：开始、突击和持之以恒。你必须认识到这三个阶段对你的计划的圆满完成所产生的影响。
开始
遵循以下步骤来完成你的计划：
1．计划的宣传。务必使参与此项工作的人明白该计划的总体目标以及自己在计划的实施过程中所担当的角色。
2．密切观察工作的开始阶段。
3．获得参与此项工作的人员的反馈意见。是不是需要调整或者增加某些工作。
4．将你对于开始阶段工作的调查结果通知所有参与此项工作的人员。
突击
随着计划的实施，肯定会出现一些问题。有些人可能会对计划的目的或者时间期限不甚清楚；也许还会出现经费紧张以及/或者其他复杂的问题。这些都是正常的。
1．通过与有关人员的交谈查明问题的根源所在。
2．做一些幅度不大的必要调整。检查一下分析此项计划的方法，这样“小的隐患”就不致阻碍计划的实施。
3．在必要的时候果断起用备用方案。
4．沟通、沟通、再沟通。计划的搁浅往往由于沟通不足或者相互抵触的指令。
坚持
随着原来对于该计划的关注和重视程度的稍减，参与此项工作的人员会产生自满或者懈怠的心理。保持最初的干劲直到计划圆满完成是至关重要的。
1，计划实施的过程当中应适时安排一些与计划有关的热热闹闹的活动。如果盛大的项目启动仪式一过，再也没有任何其他的阶段性的群众大会，人们就会感到项目已经不似以前那样重要。
2．以身作则——确保你自己的干劲没有丝毫的减弱。
3．通过具有创造性的方法使大家将总体目标铭记于心。比如，你可以通过带有工作进展情况的信息以及图表的阶段性总结，通报情况，还可以通过电话或者电子邮件来提醒员工或者给他们以最新消息、等等。
事例：以下是贝基实施计划的方法。
开始
1. 贝基召开所有工作人员的会议，向他们详细讲解通过ISO 9000认证的计划。在工作开展的最初两周内，她每天都召集简短的会议，了解进展情况。将总的计划张贴在部门的布告栏里。
2. 每个人都有自己的工作任务表。随着每个人工作表上的任务的完成，及时更新总的计划。
3. 贝基通过每日简短的例会了解工作的进展情况。
4. 在每周的例会上贝基向她的经理们通报自己对于工作进展情况的评价。
突击
1. 如果工作的进展没有达到预期的速度要求，贝基就会召集会议与大家共同探讨这一问题。
2. 如果有数位员工承担了来自于其他部门的工作，贝基就会做适当的调整，以放缓工作进度。
3. 最后，贝基临时雇佣人员来帮助完成任务。
坚持
1．当他们每完成一项阶段性的工作，贝基的部门都要以不同的形式进行庆祝。她经常将有关项目的细小然而令人振奋的进展通知大家，以保持大家的干劲。
2．贝基自己也始终报保持着对于项目的热情。
操练：你将如何完成自己的计划?将你在每一个阶段拟采取的措施写在下面。
在开始阶段我将要：
1·——
2·——
3·——
在突击阶段我将要：
1·——
2·——
3·——
在坚持阶段我将：
1·——
2·——
3·——
跟踪措施
跟踪措施的内容：跟踪措施是一项延续性的工作。在实施计划的过程中，你应该时时检查它的进展情况。跟踪阶段就是你检查是否需要采取一些备用的措施。对计划进行跟踪是自然而然的事情，而且为了保证工作不偏离既定的方向，只要必要就应随时进行跟踪。
跟踪的方法：凡有必要就随时检查你的计划。按照以下标准制定你的跟踪方法：
1．计划的复杂性——计划越是复杂，你越应该时时检查。
2．往昔类似计划的经验——你自己的经验以及其他参与此项目的人的经验。
3．其他人对于执行跟踪计划的意见。
4．起用备用计划的可能性。
你一定要清楚自己的计划越是具体，越是可以量化，就越容易控制它的进程。同时，你应该记住总体的目的和目标应该成为你一切活动的中心。
事例：下面是贝基执行自己跟踪计划的方法。
1. 贝基检查了计划的总体目标，明确自己以及同事们仍然没有偏离计划执行的轨道。
2. 由于该计划涉及到许多人的许多细小的环节，所以贝基时时检查计划的执行情况。
3. 每完成一项阶段性的工作，比如当所有的文件已经编制完的时候，贝基都要检查自己的进度。
4. 当贝基和他的同事们通过了ISO 9000认证以后，他们要对自己的计划及其执行情况进行评估，以便进行进一步的改进。
操练：你在本章中所制定的计划还需要哪些必要的跟踪措施?
1.——————
2.——————
3.——————
尽管这一套制定计划的模式似乎失之冗长和复杂，经过几次使用，这套模式就会成为你难以割舍的习惯了。这套模式可以为那些工作繁忙的人提供了一个工具，帮助他们在情况出现变化的时候既能提高他们的组织能力，又能保持一定的灵活性。
本章小结
这个制定计划的模式为制定单项计划提供了一个框架。在制定这个计划的过程中，其中心的也是最初的环节就是时时明确计划的总体目的或目标。
制定计划的几个环节：
1．明确计划的总体目的或者目标。
2．确定计划主要的环节和具体的工作目标。
3．收集和评估你所需要的资料，以便确定要完成计划中的各个环节都需要哪些资料。
4．制定一个进行预测的计划。
5．制定实施步骤。
6．制定备用计划。
7．实施你的计划。
8．时时检查计划的实施进展。
总而言之，在制定计划的时候参与的人越多，计划的实施就越是顺利，其原因就在于人人都理解了这个计划，而且他们每个人都是计划的制定者。在实施计划的每一个环节中，都应当参看总的目的或者目标，以确保你的所作所为都与你在计划中预期的结果保持一致。


第五章 好计划的特点
“植栗求一岁之荣，植树求十载之荣” ——中国谚语
一个完备而成功的计划，其诀窍何在呢?为制定计划而采取的实际措施，和对有关人员就计划进行宣传沟通，二者孰轻孰重?答案是，二者同等重要。你的计划应同时涉及到为制定计划而应该完成实际工作和计划的宣传沟通两个方面。实际的工作就是具体的工作环节。计划的宣传沟通包括交换意见、对计划的参与以及工作干劲。通过对你过去和现在所制定的计划的评估，你就可以学会如何使自己以后的计划更加完备。
计划成功的诀窍?
1. 该计划提供了一个可操作性强的解决问题的方案。换言之，制定计划就是为了达到一定的目的。你的计划一定要能够为项目的完成或者问题的解决能够提供一个框架。
2. 该计划一方面要全面到能够保证工作的完成，另一方面要简单到易于理解和执行。计划应该树立一个框架，同时又应该使所有参与此项工作的人抓住工作的目的。另一方面，如果一个计划详细到让人望而却步的地步，这个计划并不是非常成功的。欲了解计划适当的详略程度，就应该与实际实施该项计划的人员交换意见。
3．该计划能规避不必要的或者额外的风险。有了透彻的分析和合适的备用方案，大部分的风险都可以避免。然而，也应该知道所有的计划都难免存在风险。
4．该计划应该有关于时间、费用以及资源等项目的明确规定。你的计划越详细越好。如果给实施计划的人以明确的指令，他们就会依此而行。过于宽泛的指令往往会滋生随意的行为以及对于计划的随意的理解。
5．计划必须是灵活的——在必要的情况下，可以改变它的进程。通过不断的检查计划的总体目的或者目标，在大多数情况下你应该能够进行必要的调整，以避免影响到计划的成功。良好的备用计划可以确保你有进行任何必要调整所需要的资源。
6．计划的制定过程应该符合逻辑。你的计划应当非常的清晰，这样，如果在计划的实施过程中你被调离或者被安排了其他工作的情况下，接替你工作的人同样能够明白你的计划。
7．该计划应当在实施和配合这项计划的人员中间进行沟通。这些人员如果对计划不了解、不支持，就极有可能导致计划的失败。
8．该计划应当吸纳以上实施和使用这项计划人员的意见。同样，没有他们的献计献策，该计划就不可能非常成功。
事例：在上一章中，贝基形成了这个通过ISO 9000认证的计划。为了知道计划是否完备，在将计划下发各位经理之前，她对计划进行了评估。以下就是她的总结：
1．该计划提供了一个可操作性强的解决问题的方案。贝基的计划包括了一个在规定的时间内完成预定目标的一个纲领性的方法。
2．该计划既全面，足以保证工作的顾利完成，又简单，易于理解和执行。贝基认为自己的实施方案和预测非常详细，每个参与这项工作的人都可以对此一目了然，而且计划易于执行。
3．该计划能规避不必要的或者额外的风险。她认为自己制定了一套非常完备的应急计划。她最大的担心是，不是所有的人都能全力投入工作。
4．该计划有关于时间、费用以及资源等项目的明确规定。贝基的实施方案包括了与计划有关的具体的时间界限、经费和其他间接的费用，以及实施计划所需要的资源。
5．计划有灵活性——在必要的情况下，可以改变它的进程。由于她制定了完备的备用计划，她认为自己的计划是灵活的。
6．计划的制定过程应该符合逻辑。贝基通过符合逻辑的步骤制定计划。若非这样，她或许就忽略了制定备用计划!
7．该计划在实施和配合这项计划的人员中问进行了沟通。贝基还没有和计划的执行者就计划进行沟通。此时她本应该就此和大家进行沟通，但是还没有抽出时间来。
8，该计划吸纳了以上实施和使用这项计划人员的意见。非常遗憾，在计划的制定过程中贝基并没有让很多的人参与。
如果贝基是一个明智的人，她应该在将计划呈递给经理之前，就第7和第8条和大家进行讨论！
要求：通过下列问题的回答，对你的计划进行评估。
1. 总体的目的或者目标是否已经明确？是/否/为什么？
2. 是否将有关人员纳入到计划的制定过程中来？是/否/为什么？
3. 你是否进行了必要的资料收集工作，以了解完成计划所应具备的条件？是/否/为什么？
4. 你是否制定了一个既有分步进行的又有同时进行的工作进度表？是/否/为什么？
5. 你是否认真考虑过有可能发生的意外情况以及采取的备用计划？是/否/为什么？
6. 参与计划实施的人员是否尽心尽力？是/否/为什么？
7. 该计划是否符合实际？是/否/为什么？
8. 该计划在时间、费用以及所需要的资源方面是否可以量化衡量？是/否/为什么？
9. 是否就该计划进行了讨论？是/否/为什么？
10. 该计划制定的过程是否具有逻辑性？是/否/为什么？
得分：一般来讲，肯定的答案越多，你的计划就越好。遗憾的是，即使只有一个问题的答案是否定的，这都意味着你所制定的计划存在着问题或者成功的几率不大。研究一下那些需要改进和明确的环节。
本章小结
一个好的计划都存在着一些共同的特征。为了不断提高计划的有效性，在制定计划的过程中，你应该不断地对计划进行评估。
既要重视制定计划本身的工作，又要重视计划之外的一些因素：沟通，参与以及对于计划的热情，这非常重要。


第六章 未雨绸缪
“永远不能让重要的事情受制于无关紧要的事情。” ——歌德
由于工厂对32条生产线进行了自动化改造，许多工人的工作也随之发生了变化。鲍勃和山姆，这两位主管，坐在当地一个酒馆的桌旁谈论起了这些变化所带给他们的影响。
鲍勃：“山姆，我真的不知道自己能否适应这个变化。他们告诉我如果我想要保住这份工作就必须学会操作计算机。”
山姆：“鲍勃，我们早就知道这是迟早的事情。你当初为什么不在社区大学报个名，参加计算机的学习呢？”
鲍勃：“年龄大了，学不动了。”
山姆：“是，可是要说退休你又太年轻。听着，明天我准备找几个哥儿们。大家一起谈谈新的设备和生产流程。你为什么不一起来呢?”
鲍勃：“明天我还有事。”
山姆：“鲍勃，你必须想一想。哪件事情更痛苦——是掌握一些新的生产流程呢还是失去自己的工作。”
鲍勃：“那好，我参加。明天几点?”
在今天这样不断变化的工作环境之下，考虑一下自己如何做到未雨绸缪，这样是不是很实际呢?事情确实如此。要做到这一点并不总是那样容易，但是有些变化确实是可以未雨绸缪的。
实际上，你或许还学会了喜欢变化，而且确实可以应对变化所带来的种种的挑战。要成功的提前应对变化，你应该这样做：
1．要了解自己以及自己周围的人对于变化的反应。
2．要知道为了应对变化应该如何调整自己的行为。
3．制定顺应(或参与)变化的计划。
了解自己以及自己周围的人对于变化的反应
人们对于变化的态度往往不是拒斥就是欢迎。当他们拒斥变化的时候，其原因可能多种多样：
·他们惧怕变化所带来的后果。
·他们安于现状。
·他们对于变化或者导致变化的原因不理解。
·在过去的变化中他们有过痛苦的经历。
如果人们拒斥变化，可能产生以下后果：
·变化并没有朝着人们所计划的那样发展。
·拒斥变化的人受到了惩罚或者被开销。
·那些对于变化并不拒斥的人也受到了惩罚，因为他们必须付出比原来更多的劳动。
·变化并没有使计划目标得以实现。
人们欢迎变化是因为：
·他们理解变化。
·他们接触了许多关于变化的有效的宣传。
·他们意识到不变化的风险比变化的风险更大。
当变化已成为不可避免之事的时候，有一些因素影响着人们对于变化的理解，你应该对此进行分析。什么因素使人们拒斥变化?如何克服这些因素?显而易见，你应该使局势向着欢迎变化的方向发展！下面就是一些建议：
1．消除因为变化而带来的恐惧，尽可能快地进行宣传，及时通报变化的最新的细节性的进展，以消除那些肯定要出现的传言。一般而言，恐惧实际上源于对于未知的恐惧，所以一定要将变化解释清楚。
2．将那些变化可能涉及到的人吸收到制定应对变化的计划中来。人总是乐于参加到问题的解决过程当中来的。
3．在宣传之初，就应该解释清楚变化后面的原因?为什么变化是必要的?一定要强调变化所带来的好处。
4．召集小组会研究变化所带来的影响。和自己的同事们在一起说出自己的观点，提出自己的问题，人们往往感觉会好一些。
5．如果某个员工非常强烈地拒斥变化，你可以找她单独谈话。要尽量搞清楚问题所在并加以解释。通常情况下，她会告诉你采取什么措施可以使她对计划感觉好一些。
知道为了应对变化应该如何调整自己的行为
变化往往使得我们要调整关于某些问题的原有的行为和观念。这种行为的转变发生在两个层面上：态度和知识／技术。
知识/技术
知识就是要求理解变化以及变化中所包含的因素。正确的培训和宣传在这个层面上是非常关键的。所谓技术就是能够按照变化所带来的新的要求进行工作。这些技术的掌握取决于你所接受的培训以及你将其与实践结合的能力。
态度
当发生变化的时候，也需要调整态度。只有当员工们认为这种变化是有益的时候，态度的调整才有可能是彻底的和成功的。如果在变化的过程中，员工觉得自己的需求得到了一定的满足，那他们对于变化的态度往往就是积极的。如果他们觉得自己的需求在变化的过程中并未得到满足，他们的态度就会因此而变的消极起来。请记住他们的需求或许只是简单到要实际参与到变化的过程中来，要帮助建立与变化有关的新的生产流程。
显而易见，态度的转变较之知识和技术的转变更为困难。尽可能早地让员工参与到变化的过程中来，有助于让那些消极的态度暴露出来，给你提供解决问题的有利时机。
制定完成变化的计划
除了第四章所介绍的制定计划的步骤之外，你还可以采取其他的步骤为变化做准备。
1．尽可能具体地明确变化的内容。这个变化如何影响到他人?希望产生什么样的结果?这个变化为什么是必要的或者说是有利的?这个变化会怎样使公司达到自己的目标?
2．陈述拒斥变化的力量以及那些可以为变化的实现创造条件的力量。能够得到朋友以及对手的帮助是非常有利的事情。所以当你在收集以上信息的时候，应该要有其他人的参与。
3．考虑一下你如何将变化所要求的在知识/技术以及态度层次上的变化解释清楚。你应该对自己的员工现有的技术水平以及成功地完成变化所应该具备的技术水平有所了解。应该对工作环境进行评估，然后决定需要做哪些态度上的调整。
4. 应该清楚变化应该如何完成——毕其功于一役还是循序渐进。变化的性质往往决定了实现变化的速度。将这次变化与以往相类似的变化进行比较，以了解员工对此将做何反应。一定要关注那些受到变化影响的人们的需求——对此不要进行压制。
个案研究
马克在一家中等规模的公司内担任会计部的主管。这个部门的人员由八位老员工组成。他们已经“彼此习惯”。而且他们很高兴自己的部门在过去的多年间并没有发生多大的变动。马克刚刚得到消息，他们的部门将在三个月之内要接受刚刚兼并的另外一家公司的会计业务。他将全面负责筹划这一变动。
比如，部门要添置新的设备以应付更多更复杂的业务，同时还要聘用和培训三到五名员工。为了适应两个部门的工作的新要求，目前的几个工作环节需要调整。
马克明白现有的员工对这一变化不无担心。他们担心自己的工作时间会延长。同时他们还关心着新的设备和工作程序。但是，马克认识到，让他们对新的工作程序充满信心、全力参与这一变化并接受新的人员是非常重要的。
个案研究的问题
1．马克应该在什么时候以什么样的方式公布这一消息?
2．他应该如何处理自己的员工因为增添新的员工而带来的担心呢?
3．他如何增强他们的信心呢?
4．他如何使他们认真对待新的工作呢?
5．在现有信息的基础上，确定那些拒斥的因素，并制定一个总体目的的样本，该样本应该包括要实现的目标以及计划的各个要素，以符合马克目前所面临的情况。
拒斥的因素：
总体目的：
要实现的目标：
1. ——————
2. ——————
3. ——————
4. ——————
5. ——————
操练：设想你要面对某个变化，并要筹划加何应对这个变化，请回答以下问题。我必须面对的变化是：
1．你如何看待人们对此的反应?
他们会拒斥吗?是或者否的原因?
他们会支持吗?是或者否的原因?
2. 你采取什么措施来消除拒斥的因素，同时获得他们更强有力的支持?
3．在这一变化的影响下，应该以那些行为做出调整——知识/技术或者／以及态度?
4．你如何着手调整这些行为?
5．你将如何等划，以应对这一变化？你将按照哪些步骤来筹划？
本章小结
有许多的变化我们都可以未雨绸缪。了解人们将如何拒斥变化，然后再明确为什么人们应该欢迎变化而不是拒斥变化。尤其重要的是，要将变化的方方面面讲清楚。当变化终于发生的时候，就要求人们从两个层面上调整自己的行为：知识/技术和态度。


第七章 公布计划
“在我研究所及的范围内，那些最终流产的计划，原因就在于经理未能建立一个支持者和协作者的联盟。” ——罗斯博斯·莫斯·坎特(应对变化的专家)
计划一旦形成，你就应该将它公之于众，以获得大家的支持、鼓励大家参与、最后得到大家的赞同。如果不将其公之于众，即使是最好的计划也有可能遭到大家的抵制。所以你应当问自己：“将其公之于众的目的是什么?”你是要得到大家的支持?要得到大家的赞同?或者要求大家献计献策?当你起草自己的关于计划的说明的时候，每到一个环节都要检查一下，以确保自己一直紧扣着你所确定的目的或者目标。本章将介绍几种说明自己计划的建议和观点。
具有吸引力的开场白
即使大家都知道制定这个计划是必要的，你也应当使自己的计划能够吸引大家的注意力。这不意味着你的话是老调重弹，或者是毫无必要的。你仍然要将自己的计划条理清晰、简明扼要并且充满说服力地传达给大家。
这个开场白或者其中的趣味就为说明这个计划确定了主题或者基调。这个开场白根据需要可长可短。如果大家对于这个问题已经有所了解，能短则短。但是，如果你所介绍的情况大家并不熟悉，那花费的时间就要多一些。
一个具有吸引力的开场白应该具备以下特点：
1．抓住听众的注意力!
例1：“政府又有了新的规定!”
例2：“各位，竞争已经到了白热化的程度了!”
2．取得大家的一致同意之后，可将问题做一变化，以便探讨具体的实施措施。
例1：“大家刚才都了解了政府要求实施新的安全措施的新规定。”(在座的各位对这个问题都很熟悉。)
例2：“在过去的三个月内我们大量的客户都已经流失到这条街道那端的店里去了。下面的数据就是这个季度的利润和去年同期利润的比较。”(在座的各位对于这个话题并不甚清楚。)
3．一般来讲，你应该陈述自己计划中将要采取的具体措施。你讲话的基调应该着眼于减少听话者的疑问，原因就在于你要做的就是要让他们知道你讲话的主旨。
例1：“我们所要做的就是使新规定的实施尽可能小地影响到我们的生产率。”
例2：“的确，我们的服务应该更具竞争性，但是，我们也不能将最近发生的事情夸大。”
4．你应该将自己所要讲的问题作一个扼要的介绍。这包括时间的分配、你解决问题拟采取的措施以及其他的有效信息。
例1：“在下面的30分钟之内，我首先介绍我们所制定的计划，以便既可以贯彻规定，又能照顾到我们的生产率。然后，我们将简要地介绍一下新的规定。最后留出10分钟回答大家的提问。”
例2：“下面一个小时我们将看一看三个可能的实施方案，这个方案阐明了我们最近的损失的原因。在介绍的过程中大家可以随时提问。”
关于例1完整的充满吸引力的开场白(在座的各位对于这个问题很熟悉。)：
“政府又有了新的规定!大家刚才都了解了政府要求实施新的安全措施的新规定。我们所要做的就是使新规定的实施尽可能小地影响到我们的生产率。在下面的30分钟之内，我首先介绍我们所制定的计划，它既可以贯彻规定，又能照顾到我们的生产率。然后，我们将简要地介绍一下新的规定。接着我们会留出10分钟回答大家的提问。”
关于例2完整的充满吸引力的开场白(在座的各位对这个问题都不很熟悉。)：
“各位，竞争已经到了白热化的程度了：在过去的三个月内我们大量的客户都已经流失到这条街道那端的店里去了，下面的数据就是这个季度的利润和去年同期利润的比较。的确我们的服务应该更具竞争性，但是我们也不能将最近发生的事情夸大。下面几个小时我们将看一看三个可能的实施方案，这个方案阐明了我们最近的损失的原因。在介绍的过程中大家可以随时提问。”
正如你所看到的，这两个充满趣味的开场白目的都在于让大家形成共识，阐明计划采取的措施然后扼要地介绍你所要讲的全部内容。
总体思路
开场白之后，你就应该开始讲解，其方式就是讨论你的总体思路、你制定计划的方法，以及计划本身。之所以开始应该介绍总体思路，基于以下两个方面的原因：
1．你的目的就是让大家从总体上理解你的计划。如果刚一开始你就直截了当地提出自己的进度表或者说实施方案，你是在冒险，你可能使大家感到迷惑。其结果就是你可能引起一些本来可以避免的问题。
2．通过先介绍你的总体思路，你就可以“读懂”听众，知道他们究竟想要知道多少细节性的东西。通常来讲，你关于总体思路的介绍就可以满足听众的需求。你只需要将一些必要的细节告诉大家就行了。如果有个别一两个人想知道计划的细节．可以在会后请他们来逐一交谈。
在介绍总体思路的时候，一定要包括以下四个方面的内容：
1．将这个问题做一个总结，说明促使制定这个计划的问题和变故。一定要让在座的每一个人都明白总体情况。
例1：“去年一月，州里通过一系列的法规要求……目前，我们的生产程序是……这就是目前我们所面临的情况。大家是不是都明白了?”
例2：“我已经简要介绍了这个季度的财务结果；现在让我们再仔细地研究一下这方面的情况……因此，对于我们的影响是多方面而非单方面的……关于目前的状况谁还有问题?”
2．介绍一下你以及/或者你们是怎样制定计划的。如何进行必要的研究?采用了什么样的程序?最后的总体结论是什么?
例1：“为了制定最佳的实施程序，我们和那些将要受到这些法规影响的员工还有三个本地的公司进行了交谈。我们思考了各种替代的方案，随即，在考虑总成本以及对于质量的影响这些因素的基础之上，将这些计划进行了精简……在我们研究的基础之上，我们决定……”
例2：“首先，通过分发问卷我们明确了顾客需要的是什么。这就是我们调查的结果……当我们将自己的服务和顾客的需求进行比较的时候，就出现了三个主要的问题……通过对我们现有的资源进行评估，我们决定我们最佳的实施方案应该是……”
3．介绍计划的总体目的或者目标以及它的主要组成部分。同时，简要地讨论一下可能的备用方案。说明大致的总体时间安排以及完成计划所需要的资源。
例1：“计划的目的是……这项计划可以分为6个主要的目标……由于这是一项新的规定，如果发生……情况，我们考虑到了我们应该作的事情。制定计划和进行预测的方法是……”
例2：“最起码，我们的目标是更新产品选择，同时提高服务的速度……为了达到这个目的，我们就应该实现以下目标……我们的计划是建立在消费费用将要上升的预测之上的。为了更好地利用这一推断，我们认为应该在6个月之内实施这一计划。正如我们的实施方案所显示的这样……”
4．要从计划完成之后周围环境的“样子”的角度来描述预期的结果。
例1：“我们的计划成功实施之后，在全面贯彻我们州的规定的前提下，总的生产率只会下降2个百分点。”
例2：“在一年之内我们将能提供12种新的产品，服务时间将控制在两天之内。我们认为计划的成功实施将会增加我们的市场份额，提高我们的利润率。”
衡量计划的成功机率
让大家知道如何与你的计划保持一致，这一点非常重要。他们应该知道计划实施过程中可能发生的意料之外的事情，你应该将大家提出的问题及时解释清楚。为了让大家清楚你对于局势了如指掌，你的讲话应该包括以下的内容：
1．你如何掌握计划的执行情况?
例1：“我们每个月都要进行内部的检查，检查规定的实施和生产率。这将可以保证我们与计划的目标保持一致。”
例2：“按照计划我们将每周对顾客进行调查，同时对每天的服务时间进行调查，以监控我们计划实施的过程。”
2．计划的阶段性标志是什么(重要的衡量标准)?
例1：“我们的初步目标是……”
例2：“为了实现我们的总体目标我们将要从以下几个方面对每月的进展情况进行检查……”
3．如何通报计划的进展情况(每周、每天还是每月及时通报情况等)?
例1：“在每月的全体员工会议上将通报你执行计划的进展情况。”
例2：“我们已经在布告上设立专门位置每日通报销售总额，每周公布顾客调查的结果。”
4．如果出现意料之外的情况，你将采取什么措施?
例1：“我们并没有预测将会发生哪些问题，但是，在进行调整的过程当中，如果我们不能保持生产目标，我们将及时召开会议研究什么环节出现了问题。”
例2：“尽管我们充满了信心，我们的计划将合成功，但是，如果我们未能看到我们所希望的改善，我们肯定会及时对你的工作进行调整。在那种情况下，我们或许应该从根本上重新考虑我们的策略。”
通报细节
大多数人都想了解你(预测的)工作进度以及你的实施方案。除了这两个方面之外，你所介绍的细节的多少要取决于大家的要求。首先告诉大家你的实施方案，然后是进度表。在你的讲话之后，通过问答的形式介绍其他的细节情况，提供细节的时候要能够简明扼要地说明你的计划中的每一个主要的因素。
例1：“这是我们总的实施方案……我们的进度安排应该是这样的……”
例2：“在我们目前所介绍的情况的基础上，从工作分工的角度看我们的计划应该是这样的(出示实施方案并做简要的说明)。我们认为以下的进度安排是合乎实际的……”
后续环节
在成功地介绍了情况之后，你应该清楚下一步大家应该做的工作，你或者／以及你们决策者要做的工作。你以及你们决策者要做的工作应该以简要方式做一介绍，不需要太多的细节。如果你希望大家能够行动起来，那你就应该让大家就如何完成分配给自己的工作达成共识。这就要求你自己要有后续措施以及更加详细的方法。
例1：“所以，如果我们大家看法一致，下面就是我们必须做的工作……我们需要大家的支持……下一步决策者应该做的是……”
例2：“由于每一个方面都有很多的工作要做，希望大家能够将这些信息带回各自的部门，和你的员工们对此进行讨论，看它是否符合实际。我们本周末将再次开会讨论你们的看法。”
问题和回答
即使你在介绍情况的过程中已经回答了部分问题，在介绍结束之后也应当再留出几分钟的时间回答提问(总有一些人更愿意听完你的讲话之后才提问)。对于介绍情况的大部分人而言回答有关计划的问题时都不存在什么问题；也就是说，他们掌握了回答问题所应该具备的知识。但是，有不少人在回答问题的时候存在着感情上的障碍，原因就在于他们觉得发问者是在挑战他们的权威、怀疑他们是否进行了充分的准备或者对他们计划的优劣不信任。这里是几条经验。
1．对待这些问题不要太较真或者太情绪化!当他们的计划受到批评的时候，人们往往会感到感情上的伤害。你应该记住每个人都会有意见，每个人通常都想知道这些意见。当别人就你的工作提出建议，(你感到不愉快的时候)，你往往会以某种具体的形式表现出来，比如面无表情、不搭理、紧锁眉头，等等。其结果就是人们不再表达自己的意见。
2．要欢迎各种意见和建议。别人的意见可以完善你自己的观点——事实确实如此。
3．就你回答有关计划的问题时的表现，请某位值得信赖的同事谈谈他自己的看法。
4．在回答问题之前应该先停顿数秒钟。这有助于你平息一下自己的冲动，不要以自己辩解的方式回答问题。同时，要求对方将下面的问题表达的更加清楚，你实际上表明了自己虚怀若谷。下面谨举几例：
·“你愿意不愿意再听一听我们客户研究或者竞争研究的更多的情况?”
·“这样说你的问题就是保证完成项目的资金能否及时到位，是吗?”
·“再跟我说说你的意思。”
准备好要分发的材料
你在讲话的时候所分发的材料和你所讲的内容同样重要。你所分发的材料应当条理清楚、简明扼要，但是不要拘泥于细节。上佳的材料应该包含这些因素：
1. 封面：封面上应当说明计划的名称和题目，介绍情况的目的，你以及/或者你们集体的名称以及日期。下面就是一例：
情况介绍：贯彻政府安全生产的规定
今天的目的：介绍拟议中的实施计划并征得大家的同意以推进下一步的工作
介绍人：R．史密斯，J．库伯，M．迈勒
2000年10月20日
2．发言大纲：在所分发的材料里，应该按照讲话的顺序将你的讲话要点列出来。要将讲话的每一个主要的部分清楚地区别开来，同时应该在需要的时候使用图表(一览表、图形表等等)以及书写符号。如果通过多种形式将内容表达出来，将更利于大家的理解，所以综合使用图表、文字以及你自己的口头说明将使你的讲话更加有力。你也可以采用投影仪或者幻灯来演示自己所分发的材料，以让听众和你的讲话保持同步。
比如，你的发言大纲可以这样排列：
第一页：封面。
第二页：总体说明以及促成这一计划的目前的状况。
第三页：目前情况的柱形表。
第四页：目前情况的线形表。
第五页：计划的总体目标。
第六页：计划的主要任务。
第七页：实施方案。
第八页：进度表。
第九页：衡量计划成功与否的措施。
第十页：你以及大家的下一步的工作。
第十一页：补充说明(参看下一个部分)。
3．补充说明：在发言大纲之后附上所有有助于大家了解项目计划的补充材料。包括联系人的姓名、电话号码、如何了解详情，其中包括参考资料。
本章小结
即便是最佳的计划如果不能很好的进行传达也有可能遭到大家的反对。关于计划的说明，你应该使大家对于计划有一个总体的了解。说明的各个部分包括开诚布公的、具有吸引力的开场白、总体说明或者发言大纲，计划的衡量措施、计划的细节以及必要的后续措施。你在对计划进行说明的时候应该要而不烦。你所散发的材料应该很专业、很简明。它还应该以更浓缩的形式包括了说明中的要点。最后，你的说明应该使大家对于他们以及你或者你们的决策者的后续工作有一个清楚的了解。


第八章 制定计划的工具
“人已经变成了工具的工具。” ——亨利·大卫·梭罗
计划的制定包括资料的收集、整理和分析。有数种方法可以用来整理所有这些数据。在选择适用于自己计划的方法之前，你首先应该了解每一种方法的功用。下面的列表可以帮助你了解哪一种方法你可以为你所用。

如果你要 就请使用这种方法
组织一个计划内的单项活动， 实施方案，参见74—75页
包括责任和评估措施
制定进度表或者进行预测 GANTT表格，参见75—76页
收集数据 明细表，参见76—77页
突出计划的影响、问题或者事项 巴莱多分析法，参见77—78页
对实施过程进行平面描述 流程图，参见78—80页
收集大量的建议和思考 思考，参见80—81页
分析可以改进的地方 过程改进，参见81—83页
突出某些工作或者淘汰一些于事 价值分析，参见83—85页
无补的工作

贯穿本章始终的是这些方法的举例，你在制定计划的时候可以使用这些方法。
实施方案
内容：通过贯彻实施方案以保证圆满完成计划的每一个环节。有了扎实的实施方案，团队中的每一个人都清楚地知道应该由谁，在什么时间之前完成什么工作。
方法：每贯彻一个计划都应该使用实施方案!实施方案适用于绝大多数的计划。
关于实施方案的经验
1．好的实施方案都是以时间为基础的。
2. 好的实施方案都包括了总体目的和目标的阐述。
3. 好的实施方案都得到了参与计划实施的所有成员的一致同意。
4. 好的计划包含有评估措施以保证不要偏离计划的轨道。
5. 好的实施方案在实施每个环节的具体方法上都有——定的灵活性。
6. 好的实施方案可以使每个参与其中的人都能各负其责。
GANT CHART
内容：GANT CHART是一种用来制定进度的方法，通过表示某一项活动的时间概念的线条显示了这一活动的起止日期和持续的时间，以直观地监测项目的实施过程。
方法：凡是当一个项目包括了几个主要的组成部分或者里程碑(半程目标)的时候，都可以使用GANT CHART来按照时间进度进行跟踪。(在第四章第41页就出现过一个贝基使用这一方法来跟踪她们部门通过ISO 9000认证的事例。)
关于GANT CHART的经验
1. 征求那些对于计划的主要组成部分有深刻理解的人士的意见。
2. 一定要将完成这一计划的全部任务都编制成文件。将这些任务写在该表左侧的栏目里，并按照大致的先后次序排列。
3. 按照任务的线性排列次序，将重要的阶段性的工作体现出来。
项目检测明细表
内容：使用检测明细表来收集有关多长时间、什么地点、在什么时候完成某项工作，特别是失误、不足、变化以及环节上的失败。检测明细表将你对问题和有关情形的观点转化成数据事实，因此很快就形成了一目了然的数据图案。
方法：在制定解决问题的方案的时候，为了收集所需要的数据，往往采用检测明细表。
关于检测明细表的经验
1．就该表所要反应的问题达成一致。你所要了解的资料是什么?要具体。
2. 明确收集资科的时间界限。什么时候开始，什么时候结束?其衡量手段是以什么时间单位来制定的，小时、天、周或者其他的时间单位?
3. 设计明细表，它易于理解和使用吗?它是否包含了所有需要的资料?
4. 收集资料。一定要做到符合事实不存偏见。应该留出充分的时间来收集确凿的资料。
5. 要想获得准确的资料，你就应该有足够的信心将好、坏情况一并记下。不要企图文过饰非来取悦上级。
巴莱多分析法
内容：巴莱多分析法是一种特殊的垂直柱形表，用以直观地比较以数字表示的资料，往往是检测明细表里面反应出来的资料。它从最大的方面直到最小的方面反映了事情发生的频率，比如问题的类型、问题所造成的损失、生产中的问题以及其他的衡量标准，借此可以确定最为关键的问题。巴莱多分析法可以使你将精力集中于最具改进潜力的问题上。
方法：通过巴莱多分析法可以使问题显现出来或者找到必须解释清楚的事项。比如，你可以通过这一方法来确定你们部门工作的过程中最应该改进的环节。
关于巴莱多分析法的经验
1. 确定你想重点了解的问题。
2. 必须明确这个问题可能的根源是可以衡量的。
3. 沿着横线的方向将问题列表，然后沿着竖线的方向将问题发生的频率列表。
4. 仔细地解释问题所造成的结果。对于你的计划而言，这些资料意味着什么?
流程图
内容：流程图能够清楚地反映一个流程中各个环节之间的先后顺序，以及环节之间的相互关系。
方法：通过流程图可以整理、分析或者制定一个实际的或者理想化了的流程中的各个环节。在优化工作流程的过程中，流程图可以帮助我们发现工作中的延宕以及/或者一些于事无补的工作。流程图同样也有助于我们发现工作过程中一些意料之外的复杂问题，为此，你只有将这些工作环节都列出来，否则你无从知道将要涉及到哪些环节。
所涉及符号的含义：
·圆圈：一个工作流程的起点或者终点
·长方形：流程中的环节
·菱形：决策点，通常是一个必须做出肯定或者否定回答的问题
·箭头：表示流程的方向
关于流程图的建议
1．确定已经经过斟酌的过程的合适的起点和终点。
2．对于过于庞大的过程不要使用流程图。可以将其分解成几个小部分。
3. 应该考虑“下一步怎么办”这个问题。
4. 流程图应该清晰简明。
5. 要与承担这些工作的人就流程图进行核实。
6. 该表要将决策环节以及信息反馈点(过程中的反复环节)反应出来。
7．所体现出来的详略程度要一致。
8．检查自己的流程图是否完整。
集思广益
内容：集思广益是一个多样化的工具，它能够发挥集体的创造力，为某一个项目或者解决某个问题提供很多的思路。参与者在一个“安全的”环境中能够通过自由的联想与大家自然地交流自己的想法。在这种环境里，他们的想法不会受到责难或者嘲笑。当某一个团队陷入困境的时候，集思广益可以鼓励大家进行开放式的思维。
方法：在进行项目筹划和解决问题的过程中，集思广益可以有多种用途。它也是制定实施方案和备用方案的一个重要的工具。
关于集思广益的建议
1．应该将集思广益研究的中心问题阐述清楚、得到大家的认同，然后将它做成草图或者写在黑板上，以便大家都能够看到。
2. 每次请一个人说出一个想法。
3. 将所有的想法都记录下来。
4. 注意不要对这些想法任意褒贬。
5. 设法使尽可能多的人参与其中。
6. 讨论时间不可太短。
7. 应该鼓励创造性和突破性思维。
8. 气氛应该轻松活泼。
完善流程
内容：完善流程这个环节主要用来提高工作的效率。对于这些流程的分析和改进可以使内部的或者外部的客户感到更加满意，同时/或者提高生产率。
方法：完善流程这个环节有助于消除于事无补的工作的同时增强责任感。这一环节的一个共同目标就是简化工作流程，工作起来更加容易、更有效率、更有效果。同时，工作流程需要定期调整，以体现客户不断变化的要求。
关于完善流程的建议
1. 要清楚客户和供货商的要求。
2. 投入和产出一定要可以清楚地量化衡量。
3. 搞清楚增值和不增值问题。
4. 一定要使计划具有灵活性，能及时对不断变化的情况做出回应。
5. 通过完善流程明确自己所要达到的目的。对于流程的改变是否利大于弊?
6. 要让参与这一流程所涉及的所有人都参与流程的完善工作。
7. 不要指责他人；相反，要将注意力集中在流程上。
8. 如果流程过于庞大或者复杂应该将其分解为更小的部分。
9. 要依靠事实和数据，而不是臆想和感觉。
完善流程的环节
1. 确定需要改进的部分。影响面大、生产率低的环节是最需要改进的对象。
2. 成立一个班子从事完善流程的工作。
3. 将该过程文字化。(参看本章中的流程图部分。)
4. 明确这一流程应该达到的目的(客户的要求)。与客户直接交流并让他们参与进来，以确保所作出的任何调整都能够满足他们的需要。
5. 对这一过程进行衡量和监控。确立你要衡量的目标。
·收集材料。(参看本章检测明细表和巴莱多分析法。)
·将自己衡量的结果与客户的要求进行对照。
6. 对流程进行分析。
·查找无用的工作。
·查找多余的环节。
·寻找简化工作流程的办法。
·决定工作流程中进行取舍的环节。如果流程中存在着脱节的环节，就要有所添加。
·可以通过以下模式来制定完善流程的目的：“为了 (增加确少)(产出/衡量标准)在(日期)之前(在目前的基础上)转变到(预期的状况)。”
7．将解决问题的办法应用到那些需要改进的方面，包括可能要在一个特别大的流程中组建一些替补的工作团队。
完善工作流程的任务表
(在此处插入你的工作流程表)



工作流程的优势(坚持，扩大)
——————————————
工作流程的缺陷(改进，加强)
——————————————
无用的工作(停止，缩小)
——————————————
环节中存在的脱节(着手完善，明确，解决)
——————————————
价值分析
内容：价值分析是对某个团队或者个人所做的工作进行检查的关键环节，以确定什么工作创造了价值。尤其是当你对费用进行压缩，或者使重点更加突出，或者开始新的项目的时候，价值分析的目的就在于发现那些可以淘汰或者筛选的工作。
方法：下面是进行价值分析的环节。请使用以下工作任务表来记录你的工作。
1．在任务栏下列举出你(或者某个团队)的工作。
2．在任务理由栏下填写完成任务的理由。
3．从该任务的战略目标和所要完成的任务的角度就该任务对整个团体的作用进行评价。1表示没有作用，而10表示作用非常显著。
4．评价任务所使用的资源指数(所需要的资金、时间和人力)。1表示所需要的资源甚少，而10则表示需要大量的资源。
5．如果有些工作是监督机构(总公司办公室；联邦、州或者当地的法律部门；政府的代理机构，等等)要求必须做的，就应该将其明确地表示出来。这些工作往往不能省略。
在你分析的基础之上，回答以下问题：
1．有没有什么工作可以淘汰或者压缩的?要重点分析那些占用资源大、作用小的工作。
2．有哪些工作可以实行自动化?
3．还有需要调整的工作吗?
4．是否有工作需要经常性地去做或者需要投入更多的资源?要专注于那些对于整体影响大的工作。
关于工作的算式
要专注于那些可以创造价值的工作，同时压缩那些结构性的困难(无用的工作)。
今日所做的工作
+应该增加的工作(高附加值的工作)
-应该省略的工作(低附加值的工作)
=附加值最大化的工作
完成了这个工作算式以后，请回答以下问题：
1．你过去是不是经常省略算式中的某些项目?什么项目?
2．算式中的哪一个部分最难以界定?
3．你是如何决定工作的取舍的?
本章小结
当你制定计划的时候，应该收集并/或者分析材料。知道使用正确的方法非常重要。你应该根据自己所需要的信息的类型来选择方法。方法可以给工作繁忙的人士从他们的实施方案、GANTT图表、工作任务表、巴莱多分析法、集思广益、流程完善，和价值分析等方面以帮助。
尽管乍看之下，指定计划的过程未免枯燥而费时，它很快就可以成为你难以割舍的习惯。通过遵循本书中所总结的建议和技巧，你就可以保证你所从事的每一个工作都能够有一个良好的开端，并能与计划保持一致。