持有人报告如何应用于你的创业
持有人报告如何应用于你的创业
原文：https://medium.com/hackernoon/how-the-holder-report-applies-to-your-startup-8beddaf5477
Photo by Patrick Tomasso on Unsplash
继今年的丑闻之后，优步董事会委托 Eric Holder 的律师事务所对他们的商业文化和流程进行独立调查。上周，优步一致投票采纳了所有的建议，并发表了这份报告。
如果你的公司没有经历过迫使一位退休的司法部长审查你的商业行为，并最终迫使首席执行官辞职的丑闻，你可能会倾向于放弃他的 13 页商业建议。然而，这份报告充满了有价值的建议，可以用来帮助你走向成功，不管你现在处于什么样的成长阶段。
雇佣更多不同的人
招聘很难。这既费时又尴尬，而且错误会给你的工作带来灾难性的影响。添加更多的需求通常是任何人最不愿意做的事情，但是最初的时间投入可以回报令人难以置信的结果。
获得更多不同的候选人
通过在你的候选人才库中加入各种来源来寻找更加多样化的候选人。HBCUs ，Hackbright 或 Techtonica 等训练营，以及 Code 2040 等特殊兴趣小组都是很好的起点。这也有助于看看旧金山七平方英里以外的地方。你的下一个独角兽目前可能住在佛罗里达州，你不会有 100 家其他创业公司为它们竞争，只有鳄鱼。持有人:VII C
研究院 鲁尼法则 。简而言之，这意味着你应该为每个职位面试至少一个代表性不足的候选人，比如为你的小学老师面试一个年轻人，或者为你的安全工程师职位面试一个黑人女性。持有人:VII E
审查沟通中的无意识偏见。招聘启事经常无意中吸引特定性别，因为用词和列出的要求。手动查看职位发布和交流，或者通过在线工具运行它们。持有人:VII J
减少面试过程中的偏见
对贵公司的所有面试官进行强制性培训。这不仅应该包括法律禁止的问题，还应该包括揭示无意识偏见的策略。如果做得好，这可能是人类心理学中一个令人着迷的练习。做错了，会让一屋子的人对不良行为的木讷表现翻白眼。做第一种。支架:V A，V D
从简历审查和任何初步技术筛选中删除性别或种族背景指标。这可能是一个名字，但也可能意味着取消年长考生的毕业年份，或者根本不显示学校名称。持有人:VII D
标准化面试问题和对候选人提供反馈的方法。重复问题意味着你需要小心，不要期待一个特定的答案，或者在 Glassdoor 泄露后让每个人都能记住一个解决方案。这也意味着你用同样的标准对待每个人，你不必在每次面试前花 30 分钟疯狂地准备——你已经知道你要问什么了。支架:V D
留住更多不同的人
根据卡普尔研究所做的科技离职者研究，不平等是人们离开科技行业的主要因素之一。此外，不仅仅是当有问题的个人失去了一个机会或被骚扰时，人们也会因为对周围其他人的不公正而离开。
传达你的支持
你的公司价值观应该是好的价值观。它们也应该令人难忘。对优步来说，这意味着删除他们 14 个价值观中的一些，并认识到“总是被推销”和“让建筑者去建造”可以用来为糟糕的行为辩护。支架:四
政策应该支持既定的价值观。即使你认为很明显没有人应该在公司的欢乐时光喝醉，也要用书面形式支持你的想法。优步被特别推荐使用零容忍政策，但是不管你的政策是什么，记录下来。优步被告知要写下来的其他标准商业政策包括“在报告关系中不要有浪漫的参与”和“有关于药物和酒精使用的指导方针”。持有人:六 C、六 D、八 A、八 B、八 C
认可经理和个人所做的工作。当我在一家 500 人的公司担任女性工程经理时，我做了许多看不见的工作来支持其他女性和多元化计划(我之前的女性工程经理和我离开后的两位女性工程经理也是如此)。如果你总是接近某人在新大学毕业生面前演讲，或者你想让他们指导其他代表不足的团队成员，确保你认识他们。要意识到这项工作是真实的、耗时的工作，并且可能意味着工程师花在构建产品上的时间更少。奖金、晋升和“谢谢你强调我可能误解了那个候选人的背景！”所有帮助。支架:VII G，VII H
用行动来支持它
有一个赞助计划，在那里你可以培训和指导这个行业的新人。确保导师接受过正确的培训。最具破坏性的情况之一是当一个处于权威地位的人做了不想要的行为，因为这没有给初级员工留下任何求助的地方。夹持器:VII F
检查你的福利&薪酬以确保它们支持不同的背景。你是交代领养的，还是你的探亲假只给亲生孩子？你的全明星财务分析师的工资只有她同事的一半，因为她没有要求加薪吗？可能没有人会抱怨他们永远吃不到的免费晚餐，因为他们需要在放学后接孩子，但我几乎可以保证，他们正在悄悄地比较工资，并想知道为什么坐在他们旁边但从来不在那里的人比他们多赚 10 万英镑。确保你的福利能被你公司里你想支持的人所利用。如果你想保持硅谷的巅峰，你总是可以在啤酒桶旁边放几桶康普茶。支架:VII I、VIII H、VIII G、X
通过在贵公司发布机会来消除内部调动障碍。如果你是一个小团队，这可能就像在你的#general slack 频道发布“嘿，我们需要有人来处理账单，谁想要？”如果你不积极努力向更广泛的组织开放机会，你可能会认为大厅里的比尔对客户沟通不感兴趣，而他一直在悄悄地梦想着产品管理的角色。也值得给他发一条信息，告诉他他会是一个很好的人选。如果不是同事和经理都向我指出我已经是一名正式的管理人员，我不会在职业生涯的第三年申请这个职位。持有者:VIII D
表现评估和晋升要透明。绩效评估，尤其是对将要发生的事情的不确定性，可能是工作中最有压力的事情之一。我认识一些人，他们花了几周时间准备升职的理由，结果却被告知公司在寻找完全不同的行为。一致的反馈和对公司目标和要求的清晰化将意味着你的团队中更多的人会做你希望他们做的事情。固定器:VIII E，VIII F
确保政策适用于每个人:仅仅因为在代码评审中称你的初级工程师为白痴的人是高级架构师，并不意味着他应该逃脱惩罚。确保后果适用于每个人，不要因为那个混蛋很聪明就把抱怨藏在地毯下面。支架:VIII I
中立的第三方离职面谈&解决提出的问题。这是事情可能与你期望的不同的地方。这也是获得诚实反馈的最佳时机，以改善哪些方面，使其对仍在那里的每个人都更好。支架:IX
让改变发生
以上所有的事情都很棒，但是你可能以前遇到过这样的情况，一个房间里的每个人看着一个行动计划，微笑，点头，同意，然后迅速回到他们的日常工作中，再也不想它了。下一步是跟踪和鼓励公司变革的方法。
给予利益相关者知识和责任
拥有一个有权威、受过培训的人力资源团队。很多时候，人力资源部门只是一个有名无实的领导，抱怨在那里销声匿迹。确保他们有权调查并做出积极的改变。他们应该对指标和整体员工反馈负责，这意味着他们需要能够采取行动，并有高级管理人员支持他们。此外，如果你的人力资源团队 90%的时间都在做招聘人员、办公室经理和咖啡机，确保他们能得到做这份新的、极其重要的工作所需的培训。 持有者:即 VI B，VI E
确定每个项目的负责人。作为一名经理，我经常在区分多样性支持项目和我的“实际工作”之间挣扎。确定谁拥有并负责每项计划，有助于他们安排时间，并指出其他利益相关者应该联系谁。负责人应该是能够实施任何必要措施的人。支架 II E，VI A
所有的领导者都应该接受正式的管理培训。创业是伟大而令人兴奋的，因为每个人都在与公司一起成长和学习，但仅仅因为你管理着 50 个人并不意味着你已经学到了所有该知道的东西。通过提供全面的培训计划来弥补这一点。这应该包括多样性、包容性和偏见，但也包括基本的管理技能，如沟通、提供反馈和帮助职业发展。支架 V A、V B、V C
让利益相关者承担责任
制定目标并衡量每个计划的结果。多元化数字、员工满意度、与投诉响应相关的指标以及征求的反馈都应该是衡量影响的一部分。这些目标和衡量的结果应该清楚地传达给每个人，并在绩效评估中提出来。持有者:I C
未能达到目标会有影响，超过目标会有奖励。责任、头衔、薪水和奖金都是你可以用来对员工表现做出反应的杠杆。如果你有一个杰出的战略家，他在回应员工要求时总是得到负面评价，你可以给他培训，减少他的奖金，或者重组团队，让他以个人贡献者的角色做他最擅长的事情。同样，如果他有一个快乐、高效的员工团队，他可能应该加薪，或者准备好接受一个更大的团队。固定器:I A，II D
对人力资源、董事会和公众负责。如果你太小，没有人力资源或董事会，你仍然可以发布你的多元化统计数据。另外，请解释你的数字。不要仅仅为了让你的性别数字看起来更好而在你的工程团队中包括设计。大多数公司还有很长的路要走。如果你诚实地告诉我你现在的位置以及你将如何改进，我很乐意加入你的团队(理论上是这样，实际上，我的团队表现出色，我想留在那里)。如果你说你的团队中有 40%的人是多元化的，但当我来和你交谈时，我看到一片白人的海洋，我就知道有事发生了。持有者:二 A、二 B、二 C、三 A、三 B、三 C、三 D、七 B
先做什么
既然你已经阅读了报告的摘要，我建议你阅读原文，看看它如何适用于你的公司。
综合所有内容后，与你的团队讨论并写下你要做的事情。你可能无法立即开始所有的事情(无论是你的公司太小，还是你的 CEO 还不能接受)，但是你仍然可以开始对话。即使你认为在只有 5 个人的时候公布多样性数据没有意义，你也可以在公布多样性数据的时候为设定一个时间表。例如:“当我们有太多的人把每个人的脸都放在网站上时，我们会做一个总结”
作为一家 11 人公司的个人贡献者，以下是我的行动项目:
- 写一篇文章，总结霍尔德报告如何不仅仅适用于优步
- 共进午餐，了解良好的面试实践
- 为我寻找候选人的所有工程职位制定鲁尼规则
- 在我们的#感恩 slack 频道上向那些将多样性和包容性放在首位的团队成员大声喊出来。
第一步，检查！
