招聘工程经理:筛选潜力

招聘工程经理:筛选潜力

原文：https://medium.com/hackernoon/hiring-engineering-managers-screening-for-potential-1476044604d3

我参加过很多关于面试和雇佣工程经理的最佳方式的讨论。以下是我的想法，有成功的也有不太成功的，包括我过去在接受采访时寻找的一些东西。

第一个:仔细考虑你在寻找什么。有些人正在寻找进入管理层的机会。以我的经验来看，有很多。这些都是值得雇佣的优秀人才，因为他们中的许多人将会成为优秀的、有思想的管理者。大多数时候，我聘用这种人担任高级工程职位，很快就成为技术主管。我在招聘时明确表示，我们没有一个团队可以立即提供给他们，但我希望随着整个团队的发展，他们会在有机会时进入这样的角色。

现在，我应该说清楚，这种交换需要对双方都有很大的信任，以及可能没有说出来的假设，即他们仍然必须证明自己有能力在团队中做这项工作。我已经拒绝了让我打这个赌的工作，我不会因为任何人觉得这太冒险而反对他。但另一方面，如果你真的想从内部发展你的管理，雇佣那些既希望最终走上领导岗位，又愿意首先作为个人贡献者的人，对实现这一目标非常重要。如果你想从内部培养管理人员，但在招聘时不想去寻找那些想成长为管理人员的人，你可能会发现大多数人只是想编码，这对任何人都没有好处。

好的，所以你要招聘一个特定的管理职位。你在寻找什么？

这里有两个阵营。第一个阵营是，你寻找非常聪明的技术领先级别的开发人员，他们可能只有有限的管理经验，并让他们担任这个角色。他们将很容易通过你放在他们面前的任何技术筛选，但招聘是有风险的，因为他们可能不是真正的好经理。如果这是你招聘经理的方式，你需要花大量的时间集中在筛选管理潜力上。对潜力的筛选不同于对经验的筛选。现在，我要谈谈潜力的筛选。在第 2 部分，我将谈论经验。

发掘潜力的问题:

告诉我一个你担任技术主管的项目。作为技术负责人，你的角色是什么样的？你做了哪些与团队其他成员不同的事情？你是如何确保项目成功的？

你要找的人:不只是回答“我设计了架构，选择了库，编写了技术上最具挑战性的代码”的人。他们应该在项目管理中扮演一个积极的角色，即使有其他人明确或隐含地扮演这个角色。他们应该有助于预测交付的问题，并与团队或跨团队的人员合作以确保成功。

当你带一名新成员加入你的团队时，作为他们入职的一部分，你个人会做哪些事情？你曾经是新员工或实习生的导师吗？那是什么感觉，你从中学到了什么？

你在寻找什么样的人:一个积极投入到介绍新人的工作中，并且有想法让这个过程变得更好的人。一个尊重指导工作的人，一个不仅仅是为了快速回到代码而试图摆脱人际互动的人。

告诉我一些你为使你的组织中编写或交付代码的过程更好而做的事情。

你在寻找什么:一些发现流程/人员/系统问题并举手提出改进建议的强有力的例子。

我听说过一个建议，但没有尝试过，那就是和候选人一起做角色扮演练习。设置一个可能发生的情况，例如，一个员工因为没有得到提升而不高兴。向候选人提供一个概述，并向面试官提供一些细节，其中可能包括经理不一定知道的信息。让第三方观察互动，然后在角色扮演结束时，三人都谈谈哪些进展顺利，哪些进展不顺利。对于招聘有经验的经理或有潜力的经理来说，这可能是一个有趣的工具，但我也怀疑，如果面试官不擅长指导角色扮演，不知道应该寻找什么，那么另一方面也很容易表现不佳。(马克·赫德伦德的这个想法归功于！)

最后，当雇佣这种类型的候选人时，你可能会得到(甚至可能应该有意识地寻找)一个不仅会管理人，还会推动技术决策的人。确保当前推动技术方向的人(如果他们存在)在这方面与候选人一致。如果候选人对函数式编程和微服务非常热衷，而你在一个更保守的技术领域也很开心，你可能最终会遇到一个想要做出你可能不同意的重大技术变革的人。团队应该感觉与他们的技术观点大体一致，理想情况下，人们对为这个人工作感到兴奋，因为他们觉得他们会学到一些东西，但不要因为人们对他们的技术能力感到兴奋就把他们作为经理来雇用。

总体，在筛选潜力时，寻找提升的迹象，关心团队中的人，对过程的体贴。总的来说，你还应该寻找优秀的沟通技巧，每个面试这个人的人都应该对为他们工作的想法感到很舒服。这里要警惕潜在的偏见。最好的经理经常被忽视，因为他们不符合某些特征，无论他们是“高大的男性”还是“强势的个性”或其他什么。在面试前与团队交谈，给他们举一些伟大经理的例子，这些经理不拘泥于这些刻板印象，稍微改变他们的刻板印象。

当你在潜力上失误时，它往往来自高估技术技能+对“领导者看起来像什么”的模式匹配，失败模式是经理们不能交付一致的团队和/或不能有效地交付项目。永远不要雇佣你觉得过于自我驱动的人。

关于这位候选人的最后一句话:如果你雇佣有潜力的人，准备好培训他们。他们将需要帮助。无论是正式的培训还是你的大量指导，或者两者兼而有之，没有人天生就知道如何管理。我认为有时候为这样的人冒险是值得的(我很高兴有人为我做过一次！)但如果他们不得不独自完成这一切，他们会很挣扎。

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