胡萝卜原则
1第一部分 第1节：坚持胡萝卜原则 坚持胡萝卜原则 杜 豪 赏识是组织绩效的加速器，是领导力的核心。 坚持胡萝卜原则就能为你的企业带来更高的生产力、更高的客户满意度、更高的人才保持率并能提高员工的忠诚度。问题是，经理人如何能坚持更有效、更经常地使用"胡萝卜原则"，而不是"大棒原则"。 本书给你了完美答案。 书的作者是《纽约时报》的畅销书作者，是我长久以来的朋友。他们之所以能写出如此优秀的书来，是因为他们自己就是赏识激励文化--胡萝卜文化--的代表。和他们在一起，你就会被其对生活的热情所感染。艾德里安?高斯蒂克和切斯特?埃尔顿是一对完美的搭档，他们从《24只胡萝卜的管理》、《一天一根胡萝卜》、《胡萝卜管理策略》到《胡萝卜原则》，在不断实践着胡萝卜原则。在用胡萝卜原则激励着无数的企业和人们不断取得成功的同时，他们也越来越成功，不仅他们的书在50多个国家畅销，而且他们在世界上30多个国家进行演讲，直接听众超过100万人次，并且花费了数千小时与《财富》500强的领袖们进行研讨。所以，本书是在见证了赏识的巨大力量之后的实践总结，是用实证来说明一个浅显、易行而又充满力量的管理方法。 赞赏加速了领导的有效性，赞赏赋予了管理者掌控未来的力量。运用胡萝卜原则你就可以建立一支战无不胜的队伍，在这里没有差不多，只有优秀；没有接近，只有完成。胡萝卜原则虽然简单，但是，要在一个组织中建立胡萝卜文化需要领导者坚持不懈、持之以恒。 时下，大家都在学习各种现代化的管理理论，在获取管理学位，但是没有赞赏，没有胡萝卜，那些理论就只能是一些经营手段，充其量只能在短期内促进生产率的提高。胡萝卜不同，胡萝卜是一个原则；只要企业里面还有人，这个原则就是永恒的。胡萝卜原则应该成为所有管理者自然而然的思考方式和行为。 我写这个序，不是仅仅因为我读了这本书，也不是因为出版商的要求；而是因为我的见证，我经历的事实，以及我认为有责任向大家推荐，特别是市场经济快速发展的今天，我们尤其需要胡萝卜来缓解组织内因为种种压力带来的紧张气氛，给员工一个快乐空间。员工快乐了，发展了，企业才能发展。 在过去的几年中，我邀请切斯特?埃尔顿及其同事到中国进行过几十场演讲，从清华大学、北京大学、北京市国际人力资源大会、到深圳人力资源大会，每一场演讲都让听众热情高涨，甚至是疯狂。他们不仅是用语言、用文字在向人们阐述胡萝卜原则的巨大力量，而且是用他们的精神和热爱感染着所有的人。我不断听到听众们讲述他们因胡萝卜而改变自己的组织乃至个人生活的故事。 那么，就让你开始感受他们的热情与热爱吧，如有你因为胡萝卜而获得了进步和成功，不要忘记与我分享。 祝大家快乐成功！ 杜豪，博士、高级工程师，北京中智源培训公司董事长，英国NIMBUS公司中国区总裁，ALAMO公司授权高级资质培训师，国际项目管理协会C级认证讲师，还担任北京大学、清华大学等多个研究室和实验室的主要负责人。在国际商务运营、软件开发、国际培训等方面具有丰富的经验，在国际培训、项目管理方面也有很深的造诣。 第2节：第一章 一种缺少的成分(1) 第一章 一种缺少的成分 在从当地商铺回家的路上，查理斯·固特异（Charles Goodyear）低头盯着手中一片碳化的印度橡胶，希望它不会又是一次失败。这是1839年的事。整整折腾了五年，固特异一直在寻找一种能使橡胶性能稳定的成分。他最终找到了吗？总是徘徊在革新的边缘，就像这一次似的，说起来确实让人受不了，尤其是对他这样一个已经经历了无数次试验和无数次失败的人而言。 固特异挖到第一桶金时刚刚26岁。他在美国成立了首家五金商店，销售家用农机设备。由于恰逢其时，固特异的这项生意经营非常成功。实际上在固特异看来，这种成功是双重的：既属于他自己的商店，也属于他作为合伙人的设备生产商。 所有人--当然包括固特异在内--都承认，自己能够赢得财富和声誉，但却不能争来运气。短短三年之内，固特异的几家美国供应商就倒闭了。固特异刚迈出事业成功的第一步，便成为第一个被判进入债务人监狱的人。 与此同时，全国各地的橡胶公司也在纷纷倒闭。从巴西引进的新型防水树胶尽管很受公众青睐，但却无法普及，因为它还存在诸多缺陷。这些橡胶产品性能很不稳定，遇热就变软变粘，且还有异味；遇冷则变硬变脆，很容易折断。 当大多数人对橡胶失去信心时，固特异却被这种物质深深吸引住了，并决心解决它的稳定性问题。巴西的防水树胶价格非常低廉，即便固特异身陷债务监狱，仍然能买得起。由于无他事可干，他就用妻子的擀面杖整天埋头于这事中，尽管并未成功。出狱之后，固特异便尝试着用橡胶与氧化镁和松脂碳黑进行合成。接着，他又将橡胶与氧化镁进行合成，然后在生石灰水中加沸。在随后五年多时间里，固特异尝试了几百种方法。有一天，他为了清除一份橡胶样品表面上的铜色油漆，将其涂上硝酸进行搓揉。结果橡胶样品变黑了，而且变得几乎像布料一样光滑干燥。这说明酸是一种固化剂。 看起来事情发展得相当不错，因为位于波士顿的美国邮政局订购了150个用硝酸固化过的邮件袋，以期这种防水的袋子能使邮件在邮寄过程中免遭雨雪浸湿。固特异制造了这批邮件袋，将它们存放起来，然后便携同家人高高兴兴地度假去了。当他们回来后，发现这些放在温暖储藏室中的袋子已经腐烂不堪。酸只是固化了橡胶的表面，而内部仍然腐烂了。 1839年固特异一家过得相当艰难。他的孩子在附近农民的田里挖土豆吃，农民们也免费送给他们一些牛奶。穷困潦倒的固特异多次打算就此放弃，但当他获得一点突破后，似乎又向成功接近了一步，于是又继续干了下去。 已经过去了漫长的五年了，而现在看起来他还得接着干。固特异站在冬季的夜幕中，翻来覆去检查着手中这片烧焦的橡胶。会有什么奇迹发生呢？最后他禁不住被泪水模糊了双眼。 他返回商铺，向聚集在那里的人们展示这片橡胶与硫磺的新型混合物。在人们的一片嘲笑声中，固特异厌恶至极，奋力将手中的这一小片橡胶硫磺混合物摔在了旁边的火炉上。他真想一怒之下甩手而去，但毕竟橡胶和硫磺是花钱买的。于是他又走近火炉，将它拾了起来。他本以为炽热的火炉已经将它烤软了。但恰恰相反，橡胶像皮革似的已经碳化了，碳化部分的边缘呈现出棕褐色，此处的橡胶凝固得相当好。 那种缺少的东西竟然是加热！ 只不过简单地增加了一个缺少的程序--蒸气加热，橡胶就由一种废物变成了一种富有弹性的产品。固特异用古罗马传说中的火神Vulcan将这一程序命名为硫化（vulcanization）。 如果没有了固特异橡胶，我们今天的生活简直不可想象。我们就会没有电、汽车、收音机、电视机和电话，我们就会没有飞机、洗衣机、烤面包机，甚至也不会有一双自己喜爱的旧球鞋。 多年以后，人们在他的年谱中将这一偶然发现称之为固特异时刻。固特异本人坚决不同意这种说法。他争论说，如果他不是"对该问题矢志不渝"，这种偶然就没有任何意义。他甚至断言，他是唯一一个"头脑中准备从偶然小事中发现问题"的人。换言之，当橡胶片落在咝咝响着的大肚火炉上时，他就已经准备走上前去了。 固特异是一个幻想家。他不仅看到了他人所未见的未来，而且也只有他在狭窄的小屋中发现了加热对硫磺和橡胶意味着什么-- 这是一个革命性的转化加速过程。 我们发现，在商业运营中也有许多幻想家式的领导者。他们看到了员工未曾挖掘出的潜力，相信它会发挥出更大的能量。他们不惜花费数年时间来试验他们的领导风格。他们请教咨询专家、阅读商业书籍、参加各种研讨会。通过不懈努力，他们带领员工踏上了一条能够发挥最大潜能实现最佳目标的征途--但这还不是万事大吉，其中也存在诸多困难。 第3节：第一章 一种缺少的成分(2) 如果一个领导者做到了设定清晰目标、坦诚沟通、尊重员工、一视同仁、赋予员工责任、建立信任关系，我们差不多可以说该领导干得很好。 如果一个公司的员工能够准时到岗、敬业工作、感到满意，我们可以说该公司近乎实现了其全部潜能。 如果一些不错的管理书籍能保证将你的公司从平庸变为非凡，我们说这些书籍赋予了你接近目标的智慧。 差不多、近乎、接近。有人也许会说，这不是一些很好的词汇。就某些领导者而言，能达到这一步已经相当不错了。但对我们那些打算超越平凡实现公司最大潜力的人而言，差不多恰恰是行进中的绊脚石。 我们还需要什么呢？加速器。 数十年前，科学家就已经知道了催化剂的奥秘所在，在化学反应中加入这类物质，可以加快反应速度，从而迅速得到结果。在商业运营中，加速器的作用机理与此相仿，它可以在你的团队或公司不失平衡的情况下，使你的工作干得更好、更快、更顺利。 这听起来有点不可思议，但的确如此。管理催化剂与改进经营成效之间存在明显的相关关系。实际上，催化剂就是一座横跨在团队目前已经实现的成效与应该实现的成效的鸿沟上的桥梁。数据可以证明，企业中最具影响力的加速器就是有的放矢的赞赏。 研究状况 我们的研究结论归结为一句话：加速就是问题的答案。在过去15年中，我们走访过近三十个国家，在各种研讨会上向近一百万人做过演讲，花费了数千小时与财富500强企业的领导人进行商讨。在那段时间里，我们多次见证了赞赏的巨大力量，它不仅提高了员工士气，而且改进了企业业绩。但我们真正需要的，也是驱动企业总体经营进展的，是准确的经验性实证。用实证说话恰恰是本书的独特之处。下面简单列举几个我们研究得出的但可能让你很震惊的结论。 ● 在回答"我的公司赞赏优秀"这一问题时，在四分位数得分最低的公司，平均净资产收益率仅为2.4%，而得分最高的公司平均净资产收益率则为8.7%。换言之，在实施有效赞赏的公司，其回报率要比未实行的公司高出三倍多。 ● 在回答"我的经理在赞赏员工贡献方面做得很好"这一问题时，获得员工最高评分的团队和部门，其在顾客满意度、员工满意度和保留度上的得分也最高。 ● 那些工作士气最高昂的员工中，有94.4% 的人认为他们的经理在赞赏方面很有成效。相反，那些士气最低落的员工中，有56%的人认为他们的经理在赞赏方面做得很差，只有2.4%的人认为其经理在赞赏方面做得很好。 这些数据是杰克逊公司（The Jackson Organization）历时10年，在对全球范围的管理者和员工进行了20万次调查的基础上，最广泛深入地研究了企业生产率后得出的。杰克逊公司聘用了一大批专业研究人员、分析师和咨询专家，并与我们合作完成了员工满意度、企业业绩与赞赏之间关系的量化分析。 我们的主要研究工具是调查，但由于纯粹数据太过枯燥乏味，为了挖掘出数字背后的情感与思想因素，我们在5个大城市中对来自各行业的职能部门管理者进行了几十次专题访谈。最后，在2005年和2006年，我们又针对几百名管理者及其员工进行了一对一访谈，主要是在美国和加拿大完成，同时也涉及了英国、德国、中国、南非、新加坡、马来西亚、泰国和土耳其等一些国家。（关于研究细节，参见附录。） 所有这些研究完成之后呢？我们发现，关于动机、有效管理以及加速器影响的结论确实非同寻常。我们的感觉如固特异一样，非常自豪。 如果你已经厌倦了差不多实现全部潜能，如果近乎成功已不再让你心满意足，那好吧，让我们换成快速档，准备加速。 让赞赏硬起来 无所作为，这就是许多公司长期以来对待赞赏加速器的态度，如同固特异革新中的加热一样，很长时间它得到的待遇就是忽视、滥用、误解以及弃之不用。而实际情况是，79%的辞职员工举例说明，他们之所以离开的一个重要原因是他们得不到赞赏--65%的北美被调查者指出，他们在最近一年中没有得到一丁点赞赏。 第4节：第一章 一种缺少的成分(3) 赞赏其实很简单，只需要领导者将行为转变一下，用一种赋予意义且令人难忘的方式向某人表达出来而已。这种缺失的加速器本来可以发挥出重大作用，但领导者就是不舍得多用一点。多年以来，我们中有些人一直不运用员工赞赏，而且坚决不用。有的放矢地使用赞赏是有效领导力的重要组成部分。作为一种最动人的激发人类潜能的加速器，赞赏是最有效的胡萝卜。 什么是胡萝卜？对成功的领导者而言，胡萝卜就是一种加速工具（acceleration tool）。《哈佛英语大辞典》将其解释为"作为一种说服方法而给予的具有诱惑作用的东西"。在商业运营中，胡萝卜扮演着启发和激励员工的角色。它是人们的一种渴望，是员工们最想从老板那里得到的东西。只要简单地送出胡萝卜，只要让员工们知道他们的优势和潜力得到了赞许与认可，他们就会更加努力地创造价值。 有些人也许会问："金钱不是最有效的胡萝卜吗？要真正激励员工，难道发放奖金和增加薪水还不行吗？" 金钱的激励作用实际上并没有许多人认为的那样显著。如果奖金必须足量才能吸引和留住优秀的员工，那么给的金钱少了--比如区区1000美元--就不能取得最佳奖励效果，因为它很容易被遗忘。 事实上，在你给予现金奖励的人中，1/3把钱用来付账了，另有1/5很短时间内就忘了这笔钱花在了什么地方，甚至忘了得到多少奖金。问问你自己，当你得到200美元现金奖励后，你会长时间保留着银行存款单吗？你会把它粘在备忘剪贴本中吗？当然不会。但如果收到的奖品是一种很有用且实实在在的东西，你会怎么样呢？不是棒球帽、体恤衫或帆布手提包，而是一种很实用很贵重的东西。很可能多年以后你仍然保留着它，把它深深印在记忆中。 关于现金，还有一个更现实的问题是发放金额有限且受到严格约束，这一点员工们都清楚。对许多正在阅读本书的管理者来说，也许这不算什么问题。对于我们的许多中高层管理者来说，大额奖金或高额薪水确实有吸引力，实际上也确实起到了激励作用，但我们应该意识到，对大多数你的下属而言，这是不现实的。原因很显然：无论他们干什么，员工们都知道你能用来奖励的现金是有限的。例如，奖金的发放必须要考虑员工的工作实绩、岗位类型、上级公司政策、所在区域以及其他一些你或他们不能控制的因素。如果一位员工承担了一项原创性的工作，你也许会在年终将其薪水上浮5%，但这没有多少激励作用，因为高额奖金是与个人绩效捆绑在一起的，通常由中高层领导者掌控。低层员工和专业职员一般只能得到标准额的奖金，彼此之间差别很小，因此也就不可能有太大的激励作用。福利也是固定的，作为管理者，你不可能给一名优秀员工提供一个更好的牙科医疗保险。 给予让员工感到惊喜的工资与福利往往超出你能力范围所及。现实情况是，大部分员工的薪水支票都相差无几。到了该学学如何利用你所能掌控的资源的时候了--提供胡萝卜。 "当人们加入公司时，他们显然同意了公司所提供的工资水平，"新加坡飞利浦电子公司副总裁伊丽莎白·马丁·查（Elizabeth Martin-Chua）说，"他们期望的是一个能够充分发挥自己能力和才智，做出贡献进而得到褒奖的工作氛围。" 《新加坡人力资源管理》杂志所作的一项研究支持了马丁·查的观点。该组织在2005年12月对新加坡的3000人进行了调查。当被问及"你真的希望从工作中得到什么"时，员工们将工资排在了第三位，排在第一位的是"职业/学习发展机会"，第二位呢？是"赞赏"，非常有趣，第四位竟然是"与经理的关系"。按照该杂志编辑的解释，"新加坡经济上的成功意味着员工们所需的激励决不仅仅是工资。" 这时我们不禁想起杰克逊公司调查了20万人后的发现：真正有效管理的核心特征--即所有优秀企业中反复展现出的要素--是管理者所具备的一种刻意赞赏员工才能与贡献的能力。我们的研究结果表明，如果做到了有效赞赏，管理者就能够： 第5节：第一章 一种缺少的成分(4) 1. 实现更低的员工流失率； 2. 实现更高的经营业绩； 3. 能在我们所谓的领导力四要素上表现得更强： ● 设定目标 ● 坦诚沟通 ● 建立信任 ● 赋予责任 换言之，赞赏加速了领导者的有效性。迪斯尼乐园赞赏评选部前主任迪·汉斯福德（Dee Hansford）证实了有的放矢的赞赏的不同效果。1996年，公司的主题公园非常繁忙，恰逢25周年庆，公园游客接待量增加了15%。尽管业务量增加了，但那一年却没有增加工资和奖金。在当时那种情况下，你可能认为员工满意度下降了，而实际上，员工工作满意度提高了15%。 区别就在于汉斯福德及其团队对六千多名管理者和主管提供了赞赏技能培训。现在，公司一线领导们已经很好地掌握了这种能力：表扬操作员斯蒂夫，因为他在一项游乐设施停下来检修时保持了游客的欢乐气氛；赞赏某一名餐馆职员，因为他使厨房充满了活力；感谢古菲，因为那天他在某一方面做得很好。 迪斯尼也许将那一年的成功仅仅归结于员工的士气，但接下来的实情更不可思议：年终迪斯尼的年报显示，15%的年收益增长直接来自主题公园--这可是在没发一分奖金，没涨一点工资的情况下取得的。 赞赏对一家公司的作用有点像从一个大帐篷中央撑起的支柱：什么都升高了，唯独一样没有--员工流失率，在有效赞赏的作用下，它会迅速下降。 员工保留加速 就像宇宙中的黑洞一样，员工流失会以一种惊人的速度吞食公司的资源。在美国，公司为此所付出的代价简直无法计算。有人估计，替代一名离职员工所付代价大约是该人年工资的2.5倍。在这种情况下，提前预防远比亡羊补牢合算。按照忠诚问题专家弗雷德·赖希黑尔德（Fred Reichheld）的观点，员工忠诚度只要提高5%，利润就会增长50%。 流失代价之所以如此高昂，原因在于公司离不开那些流失的员工。如果大部分离职者是较差员工，那么流失不啻为一件好事，但这不可能。未能有效赞赏员工的公司流失的恰恰是那些有更高追求的优秀员工。 在美国，员工流失每年所造成的损失估计为5万亿美元。这成为美国经济发展的最大成本，也是商业发展进程中最被忽视的一个问题。更严重的问题在于，随着全球经济的飞速发展，有技能的知识型员工短缺的局面变得更加严峻。美国劳动统计局预测，到2008年全国工人短缺量将高达1000万。这意味着我们都面临着人才竞争，而发现人才的最佳之处就在我们鼻子底下。我们必须通过保持他们敬业来维持团队稳固，保留住优秀的执行者。但在美国仍有75% 的工人没有全身心投入到工作中，面临这种困境的不只美国。调查显示，在英国超过80%的工人缺乏真正的敬业精神，不敬业员工给英国经济所造成的损失估计为37亿～39亿英镑。 流失的一个潜在后果是对在职员工造成了心理伤害。流失使原有企业大伤元气，因为许多员工可能在精神上已经追随那些离职的同事而去：他们担心自己的未来，被动地等待着事情变好，或者干脆另寻出路。 对领导者而言，越来越不能忽视员工流失的破坏性影响。在调研过程中，与我们合作的大部分CEO和高层领导者举例说明，保留关键员工是他们成功的最重要因素--甚至是唯一的关键因素。 在应对这种缓慢失血的过程中，许多领导者和公司努力寻求补救办法。美国人力资源管理协会（SHRM）定期调查雇主们保留员工的举措，其结果显示：常用的举措包括退补培训学费、带薪休假、高额工资、更好的员工选拔方案等等。令作为设计人的领导者们大为吃惊的是，这些额外补贴和方法对员工信任度已不能产生最佳效果。"它为什么没有作用呢？"管理者疑惑不解，"毕竟，我们给予了员工想要的东西了啊。"问题在于老板们不知道员工真正想要的是什么。 自从1949年劳伦斯·林达尔（Lawrence Lindahl）首次研究人类工作行为以来，一项很有魅力的调查已经进行了三次。在调查中，管理者被要求回答他们认为员工想要的东西是什么，然后将管理者答案与员工意见进行对比。管理者猜测员工们会将工资和工作安全排在最前面，而员工们则总是选择"感受到赞赏"和"能被关注"，每次都是这样。尽管风马牛不相及，但恰恰清楚地说明了员工们的真实愿望。 第6节：第一章 一种缺少的成分(5) 工作是什么？绝大部分研究都将其指向了赞赏。华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt ）所作的一项针对614名雇主和350万名员工的奖励计划调查显示，拥有明确奖励战略的公司其员工流失率比没有的公司低13%。此外，盖洛普公司对近500万名员工所作的研究也揭示，一个公司加大赞赏和表扬力度可以带来更低的流失率、更好的顾客忠诚度和满意度，而且能提高公司整体生产效率。美国劳动统计局的统计数据表明，人们离开公司的首要原因是他们"感受不到赞赏"。 设定清晰目标、坦诚沟通、建立信任、赋予员工责任，然后给予有效赞赏，一线主管的这些工作是退补学费等额外补贴所根本无法取代的。 毕马威公司（KPMG LLP，美国一家从事审计、税收和咨询业务的公司）全国赞赏计划的实施效果再次证明了这一结论。通过赋予管理者赞赏其员工与团队的正式方法，公司提高了全员调查的评分。 在每年一度的工作环境调查中，毕马威员工要求对"重视所有事情，这是一家伟大公司"进行评分。引进了有效赞赏系统三年来，员工给予肯定的评分提高了20点。需要指出的是，这三年正是会计行业处于严格监督和激烈竞争、多数会计公司的员工满意度接近历史最低点的三年。 负责毕马威公司19 000名美国员工的薪酬部门主管西尔维娅·布兰德斯（Sylvia Brandes）说，"赞赏已经成为一种热烈的渴望。"她进一步补充道，毕马威通过对赞赏措施的效力进行分析，做好了全国赞赏计划的前期工作。"我们发现，如果公司中的群体得不到大量奖励，他们便会出现更高的流失率，而受到褒奖员工的流失率只有未受褒奖员工的一半。我们还发现，在赞赏方面得分高的部门或公司与人们得到再次奖励的数量之间存在相关关系。" 企业业绩加速 毕马威并不是唯一的例子。华信惠悦咨询公司曾向员工调查企业业绩"非常重要"的激发因素是什么，其中66%的人回答是"赞赏"。这一数字很正常，因为我们中许多人本来就预期到赞赏这样的加速器肯定会影响动机。 我们在杰克逊公司中工作的研究人员从金钱投资收益数据角度得出了一个重要发现。以往，咨询专家总是将赞赏视为一种能够提高员工参与度和满意度的驱动力，从未进行数据分析来检验有效赞赏与经营效果之间的关系。但我们的研究人员做到了，结果是惊人的：无论从何种角度、何种财务指标、何种方法来看，在赞赏优秀业绩上的投资与最佳财务绩效之间存在紧密关系。 这项重要研究涉及了31个不同规模、不同利润水平的公司中的26 000名员工。作为研究合作方，这些公司允许研究人员进行更深入的员工调查，并统一仔细审核他们的财务报表。有些公司利润状况很好，但另外一些则不然。有些公司做到了员工高度参与，但另外一些没做到。公司利润率和参与度的样本数量与样本方差毫无疑问可以创建统计数据。 除了被问及一些关于他们对所在公司的参与度水平的常规问题之外，受访员工还被要求对"我的公司赞赏优秀"这句判断给出他们的同意度评分，然后将员工回应平均并予以四分位分组，将分组统计结果与利润率衡量指标（净资产收益率、资产收益率、营运利润率）进行比较。 赞赏与净资产收益率 净资产收益率（ROE）是衡量利润率、资产管理和财务杠杆的关键指标。其计算方法是用会计年度收益除以当年平均所有者权益，该指标用来表示一家公司的所有者每单位投资所带来的利润量。 根据这些数据，实施有效赞赏的公司的净资产收益率比未实施的公司高出三倍。这还不是全部，绝对不是。 关于"我的公司赞赏优秀"的净资产收益率四分位分组 赞赏与资产收益率 赞赏与资产收益率（ROA）之间也显示出等同的相关关系。资产收益率是指会计年度收益除以总资产所得数值，它是一个衡量公司在赚取收益时资产利用效率的指标。根据数据，实行有效赞赏的公司其资产收益率比未实行的公司高出三倍。 第7节：第二章 领导力的四要素(1) 关于"我的公司赞赏优秀"的资产收益率四分位分组赞赏与营运利润率营运利润率是衡量公司利润率和效率的另一个指标。营运利润率的计算方法是营运收入除以销售额，它表示的是公司每美元销售额中所能带来的税前息前收益。一般而言，公司更高的营运利润率意味着更低成本和更高毛利率。这使公司能在经济萧条时期采取更加灵活的定价，并增添了一个额外的安全衡量指标。 所有的财务衡量指标中，员工赞赏对营运利润率影响最大。根据数据，在赞赏优秀方面处于四分位最高级的公司其营运利润率是6.6%，而处于最低级的公司仅有1%。 关于"我的公司赞赏优秀"的营运利润率四分位分组参与该项研究的杰克逊公司卡伦·恩德雷森（Karen Endresen）博士说："在进行该项研究之前，所有的赞赏与财务绩效之间的联系都是信口开河。有些人将赞赏视为一种情感事后补偿，虽然也有些人相信有效赞赏会驱动企业业绩，但却很难从数据上证明。该项研究将赞赏从虚幻变成了现实--从经营软要素变成了一种经过验证的经营实质要素。"一个简单的事实是：如果我们因自己独特的贡献而受到赞赏和重视，我们就会更加努力工作，而一名受到重视的敬业工作的员工会给公司带来更大的价值和更多利润。 这些数据生动地向我们显示，赞赏是有效管理者和伟大公司的关键属性。在了解它是如何加速了绩效之前，我们必须掌握优秀管理的其他属性：基本的领导力四要素。 第二章 领导力的四要素1954年6月6日，英国人罗杰·班尼斯特（Roger Bannister）做了一件当时大多数人认为体能上不可能的事：他在不到4分钟（更精确地说是3分59.4秒）的时间里跑完了一英里。这一速跑奇迹让全世界为之沸腾，各种庆祝活动接连不断。报纸和电视对此给予了长篇累牍的报道，班尼斯特的头像也上了杂志封面和食品包装盒。甚至有传言声称他将获得英国女王的授爵（不过这在1975年的确成了现实）。其实每次庆祝活动都预示着班尼斯特的纪录用不了多久肯定会被打破。 果不其然，这一开创人类历史的成绩仅一个月后就被迅速抛到了历史长河中--班尼斯特的对手、澳大利亚的约翰·兰迪（John Landy）用3分58秒创造了新的纪录。随着闸门的开启，四分钟内跑完一英里对顶尖选手而言已经不再是什么遥不可及的奇迹。究竟是何种力量加速了这一进程呢？两个字--赞赏。班尼斯特的成绩使其他跑步选手们认识到，他们也可能达到那样的成绩，随之而来的就是褒奖与喝彩。 在工作场所，赞赏是一种非常简单的加速器，它会使员工产生一种可能且渴望获得褒奖的愿景。但是赞赏并不是唯一答案，赞赏必须建立在一定的基础之上。比如班尼斯特，他就必须具有内在的天赋，必须坚持锻炼，还必须参加数以百计（或许成千上万）的短跑比赛。 一些热衷于赞赏的领导却忽视了这一点。在分享我们的研究成果时，我们曾要求领导们回答这样的问题，"如果一个不被信任的经理开始运用赞赏，他的信任度会因此提高吗？"令人遗憾的是，许多人对此并不清楚。赞赏当然会有所帮助，但如果没有掌握领导力的基本要素，你给予的赞赏很可能不被员工接受或得不到良好回应。扪心自问，一个你不信任的人或几乎不跟你交流的经理表扬你，你会接受吗？毕竟，除了你自己，没有人会立刻穿上你的运动衫去参加四分钟一英里跑步。 这让我们又回到杰克逊公司（The Jackson Organization）所做的20万人研究项目，该研究证实，那些成功提升经营业绩的管理者们更有可能被员工认为在以下四个方面是强有力的，即我们所谓的领导力四要素：● 设定目标● 坦诚沟通● 建立信任● 赋予责任令人高兴的是，研究表明只要管理者在这四要素上略具一二，且能给每一要素增添赞赏这一加速器，其领导力每一特质上的管理效率便会得到大幅提升。 第8节：第二章 领导力的四要素(2) 考虑这样一个杰克逊公司研究中的问题，"我的经理很赞赏卓越表现"（见下表）。如果调查对象在该方面给经理们打了高分，那么在领导力四要素（设定目标、坦诚沟通、建立信任、赋予责任）上给予的分值也会极高。别忘了0.50以上的相关就被认为是高度相关。（对大学期间没学过统计的人而言，需要知道皮尔逊相关系数： 1表示完全正相关，0表示完全不相关，-1表示完全负相关。）我们以"建立信任"项目下的第一个相关系数为例。如果一个员工说她的经理能够有效进行表扬和赏识，那么他肯定会说"我信任我的经理"，因为该项分值很高，达到 0.76，属高度相关（统计学家认为， 0.30的相关就属于显著相关， 0.76的相关则属于高度相关）。快速浏览一下这些数据，看看当经理们有效利用赞赏时，员工们是如何在其他方面进行评分的。 设定目标● 经理赋予我的目标能够量化且切实可行。 0.70坦诚沟通● 我遇到问题时可以求助经理。 0.74● 经理会倾听我们部门员工的对话。 0.74● 经理会告知我在绩效方面所取得的进步。 0.70● 经理与大家共享所有信息，我觉得他是我们团队中的一员。 0.70● 员工们需要对话时，经理会在场。 0.69● 经理鼓励我对做事的新主意和新方法提出建议。 0.69● 我觉得可以完全自由地向经理表达我的观点。 0.69● 员工们的想法经常被经理采纳。 0.66● 我的观点对经理而言相当重要。 0.75● 经理鼓励且支持我的学习与成长。 0.67建立信任● 我信任我目前的经理。 0.76● 我信任我的部门主管。 0.66● 经理对所有员工一视同仁。 0.76● 经理没有将员工视为可有可无的人。 0.76● 经理很尊重我。 0.73● 我认为经理很关心我。 0.72● 经理强调团队很重要。 0.70赋予责任● 经理能使我们部门的每个人都各负其责。 0.64在整个列单中，最低分也达到了 0.64，这就进一步证实，这四要素和赞赏较之其他任何领导要素具有更高的相关度。 对一个管理者而言，需要牢记：如果将赞赏赋予到领导力的其他特质上，优秀的管理便会应运而生。这就是胡萝卜原则，一个简单的理念，但却每每有效。 胡萝卜原则设定目标 坦诚沟通 建立信任 赋予责任赞赏（加速器）换言之，当赞赏被应用到优秀管理的四要素（设定目标、坦诚沟通、建立信任、赋予责任）上时，它就会成为员工提升绩效和积极参与的推动力。 加速器的应用赞赏我们将其视为一个人或组织朝着关键目标不断迈进的成长过程。 四要素检验每一位有效领导者都或多或少有点像查尔斯·固特异。如果你看不到这点，不妨想想你参加过的所有研讨班，计算一下你掌握的所有技能，数数你所读过的商务书籍。明白我们的意思了吗？你做过的所有益事与固特异在炉子上搅拌的混合物多么相似。几年之后，你已经创造出了自己的领导技能组合。问题在于，它是正确的组合吗？ 我们从十年研究中精选出的数据表明，设立目标、坦诚沟通、建立信任、赋予责任是有效管理的基石。这些数字清晰显示，不具备这四个基本要素，管理者明显缺乏效率。 现在，一些不错的管理者在四要素中的一两个方面比较擅长。他们可能通过与员工成为知己来赢得员工的信任，或者他们可能通过良好交流来致力于增进与员工的关系，抑或他们为自己是一位能让每个人各尽其责的业务主管而自豪。我们确实听到一个管理者在专题小组中这样说过："我就是乔，项目负责人。"其他一些管理者可能在全部四个要素上都做得不错。他们设立目标，经常沟通，建立信任关系，并且确保员工承担责任，但是由于他们从不以有效的方式说句谢谢，故而往往会功亏一篑。 第9节：第二章 领导力的四要素(3) 而善意的人们全都忽视的一点恰恰在于，优秀的管理者在四个要素上全都做得很出色，并且他们会利用赏识这一微妙的潜在力量确保一切稳步向前推进。 在整个研究过程中我们发现，当领导们将褒奖和赞赏与领导力的四要素协调匹配，战略性地加以运用时，员工们的工作积极性明显提高，并且对他们的工作、领导和公司更加满意。其结果是团队和公司的赢利能力有了根本性提高。 优秀的管理者们认识到了四要素与赞赏能对组织产生影响作用，内布拉斯加州小城大岛（Gland Island）圣·弗朗西斯医院（St. Francis）人力资源与发展部的副总裁李·埃利奥特（Lee Elliot）就是其中之一。这家医院在与拥有更多资金和资源的《财富》500强企业竞争过程中，因其招聘方面的创新和员工保留率而获得了国家奖和国际奖。在最近的员工满意度调查中，李·埃利奥特所在部门在满意度上排名第一，在员工保持率上几乎是最高的，他所在部门在全员满意度上得分为4.37（满分是5.00）。李·埃利奥特的管理理念非常简单且熟悉得令人吃惊。 ● 使每个人都投身于富有意义的工作中，对所获得成绩给予奖励，以此帮助组织成功。 ● 保持一种开放式和协商式的沟通风格，为员工提供一个每天都能高效做事的环境。 ● 时刻注意发掘那些做事富有爱心的人，然后对其进行公开和及时的赞赏，让大家分享他的荣誉以此来建立信任。 ● 相信人们能够创新和成功，确保他们对重要结果负责。 对埃利奥特以及其他一些与之相似的人而言，胡萝卜原则已经习惯成自然了，并因此而获得成功。为了帮助你能在组织中运用胡萝卜原则，下文将采用高水平的入门教材形式，探究领导力四要素在增加了加速器前后所发挥的不同作用。 设定清晰目标 西西弗斯（Sisyphus）是古希腊神话中冒犯了上帝的一个国王。他受到的惩罚是在地狱里把一块巨石推上一个陡峭的斜坡，看着它滚回山脚下，然后不断重复这个过程。古希腊神化对地狱的描述很像现代员工们的生活状态：整天忙于那些毫无意义且看不到尽头的工作任务。太多的公司就像在一个真空里运营，不仅雇员甚至他们的上司也不知道什么是有价值的。工作迷失了方向，员工们只是按照惯性前行，很快就不知道自己身在何处了。 虽然领导者不能经常改变组织的任务，但他们可以通过设定清晰的组织或团队目标来改变员工对工作的态度。通过明确任务目标并努力实现理想的结果，有效的领导者会使工作充满意义和目标性。任务仍是原来的任务，但它在员工心目中的重要地位却大幅提高。 以医疗行业为例。与其他行业不同，医疗行业的有利之处在于具有基本令人满意的固有目标：许多人选择该行业工作是为了帮助别人生活得更好，除此之外很少考虑其他什么更为高尚的目标。即便如此，那些能让员工和患者达到最大满意度的医疗组织也会努力培养一种强烈的使命感和目标意识。 在一个拥有六十多家医院的医疗组织中，领导者定期进行一次调查，询问员工"使命和核心价值观是否使你的工作变得更有意义"。该组织将目标和价值观融入整个组织的招聘程序、员工评估和战略计划当中。组织的日常工作完全围绕其使命和价值观进行，因此该组织在此问题上的全国百分位等级出现了重大飞跃：从2002年的35上升到2004年的61。 假如你的使命不像医疗行业那样宏伟（比如生产橡胶鸡玩具），那该怎么办呢？没关系，无非也是设定清晰的使命（比如：我们要创造全世界最逼真的橡胶鸡玩具），确立可实现的目标而已。 无论所卖何物，也无论所在何处，所有行业中的优秀管理者都会给他们的员工灌输一种清晰的目标意识。他们不仅要从服务顾客、诚实做事、做产业中的佼佼者等诸多方面阐释组织的使命，而且要讲清楚如何将所有重要的使命落实到团队和每个人日常工作的具体目标中去。员工们需要领导者头脑清晰：目标清晰、流程清晰、成功也清晰。不仅如此，他们还需要的是对未来持乐观态度的领导者。 第10节：第二章 领导力的四要素(4) 领导者必须集中每天精力处理公司最重大的事情。他必须密切关注和及时褒奖一些表现良好的员工，当员工行为与组织使命或价值观相背离时迅速采取处理措施。无论你怎么看，这都是一件很辛苦的工作。 但奇怪的是，许多领导者在制订出公司价值观后就将束之高阁，并未在实际工作中予以真正落实。一位领导者曾经告诉我们："我们已经印制了工资卡，每人都有一个。我们每个会议室中都张贴了印有公司价值观的海报。"完成这些以后，却还会出现员工行为与组织确立的价值观不一致的情形，领导者对此颇感疑惑。 我们先前提到的那个庞大医院组织也把它的核心价值观渗透到了其日常工作的方方面面，这确实起了作用。该组织相信"有什么样的标准就会有什么样的人"，因此要求员工按照如下表述来评估组织："医院的核心价值观要体现在其具体的决策和政策上。"仅在两年之内，全员满意度全国百分位等级从55上升到74，这绝非偶然。 我们发现，虽然设立目标看上去是个基本的管理技能，但实际上能真正做到这一点的领导者非常少。举个例子。我们经常被邀请与销售团队商讨有效激动的问题，但让我们吃惊的是，我们发现有那么多地区办事处除了知道总部下达的总销售指标外，其余一概不知。销售人员经常是既没有落实销售指标的具体计划，也没有被引导如何识别该地区内重大的商业前景，也不考虑如何根据产品需求状况从现有客户身上开发更多的业务，诸多问题不一而足。一句话，高水平的销售指标没有转化为销售人员日常的个人目标。 回想一下你曾经见过的最好的管理者。他们很可能不仅帮你了解作为一个团队的公司的去向，也让你明白作为个人应该走向哪里才有利于你的职业发展。优秀的管理者会将员工的目标和公司的目标紧密相联。而这种联结就是领导力-- 一旦发生，成效非凡。 事实上，一个清晰明确的目标具有相当惊人的威力，以至于成为了许多传奇故事的中心。几乎所有的文化都曾创造过关于探险之旅的神话故事：身处险境、令人绝望、最后成功到达。而英雄们之所以不惜代价甘冒风险，就在于他们心中存有崇高的目标（当然，我们可能猜到，这一目标几乎总是能够实现）。事实上我们在研究中发现，比起领导力四要素来，设定目标与员工满意度之间具有更高的相关性。 在最近一次培训会上，我们遇到了一个聪明的年轻人加利，他就明确认识到了目标设定的威力。他向我们解释了近十年来他是如何为一个组织工作的，但是不要问他高管层在想什么。"我们的确有一个使命书和一张编写好的日程表，但是在我工作期间，自始至终也回想不起关于它们的只言片语。一切都是被动的。高管从不告诉我们公司的目标或使命究竟是什么，"他嘲弄说，"这就像你不知道你女朋友是个素食主义者或共和党人一样。你肯定会犯错误。" 比起他目前的工作来，他说："我的主管对我们的使命和目标狂热得不得了，我的同事们连睡觉都能背诵出我们的使命和目标。对我们而言，它简直就像水和空气一样离不开。那些已经内化的知识为我们处理重大决定和日常细节带来了很大帮助。但最重要的是，他言行一致而且一视同仁。使命就是你前进的目的地，而目标能引导你到达那里。更多的领导应该把使命和目标看成动词，而不是名词。" 在现实中，卓越一词经常被赋予不同的定义，因此设定目标对保持竞争中的领先地位而言至关重要。确立具有挑战性、但又能达到的目标则为持续成功提供了基本框架。 几乎没有什么能比混乱不堪又无法预见的医院急诊部环境更具挑战性了。马里兰州圣·约瑟夫医疗中心（St. Joseph Medical Center）的盖尔·坎宁安（Gail Cunningham） 医生（一个源于杰克逊公司的个案研究）用现实情境例证了优秀管理的概念，"我们发现，只要通过设定目标，员工们就会对实现并超越该目标做出反应。例如，我们以前没有对患者候诊时间做出要求，然而一旦我们设立了时间目标，每个人都开始有时间意识。现在，任何人只要看到患者等候得快到时限了，就会立即采取行动。" 第11节：第二章 领导力的四要素(5) 坦诚沟通 在20世纪90年代初期，我们曾读过位于落基山脉的某能源公司的一本员工杂志。其中一篇文章谈到：公司新上任的CEO透露，他赞成与员工沟通时贯彻"必须知情"政策；但同时他又认为，告诉员工们任何与他们具体工作无关的信息会分散其注意力，同时也是浪费时间。我们真是哭笑不得，相信他的大多数员工也和我们一样。很明显，这家伙要决定该让组织中哪些人知道哪些事。同时，这个CEO也并不认为与员工们公开探讨问题会激发出更多他自己未曾想到的新想法。 我们当时猜想他在这个职位上也就能做一年的时间，但实际上他做得更短。到他离开时，整个能源公司的经营混乱不堪。 更为有趣的是，正确管理咨询公司（Right Management Consultants）最近在336个组织中所做的一项员工调查显示，只有1/3的员工知道或理解他们老板的经营战略。乍听起来，这似乎没有什么大不了的，但是许多人并不知道，不让员工知情是导致被调查员工不满的最大因素。这就导致员工们有充分理由抱怨。大约有67%的被调查组织或仅限于在领导层上沟通经营战略，或没有广泛地与职员们进行沟通，或者根本就不知道如何以一种易懂的、有效的方式让大家知道公司的经营战略。如此一来，我们宏伟的经营战略又怎么能得到有力执行呢？ 高层领导的工作不是独占全部或大部分经营战略，他的工作是与员工沟通公司目标并激励他们去完成。对基层管理者同样应该如此。必须对员工的能力给予一定信任，这对我们许多人来说是一个基本要求。 通用电器公司的前首席执行官杰克·韦尔奇对此给出了很好的解释："我认为任何一家公司都应该想方设法让每位员工的大脑都运作起来，如果你不时刻考虑如何让每位员工更有价值，你将没有机会取胜。什么叫可替代资源？什么叫被浪费的大脑？什么叫无关人员？什么叫愤怒或厌烦的劳动力？说这些是没有任何意义的。" 当你停下来去考虑这一问题时，组织内部的沟通却不会停下来，无论领导者是否积极参与其中，员工间的沟通无时无刻不在进行着。他们会谈论电脑或操作工具，会谈论这家公司、公司的主管、其他员工、利益、停车位、流程、规则、办公室恋情以及你指定的难喝的咖啡。如果公司缺乏一个坦诚沟通的氛围，人们就会在其他地方谈论这些事情。如果一个领导不能持续地或是坦诚地与员工们沟通"我们是谁，我们的使命是什么"，这样的谈论将永无休止。员工间的对话会四散传播，公司文化发展也会越来越偏离正确轨道。 善于与员工们坦诚沟通的领导者基本可以不利用权力和威胁就使企业有条不紊地运作。正如德怀特·艾森豪威尔（Dwight D. Eisenhower）所说的那样，"你不能靠敲打人的头来领导--那是侵犯不是领导。" 领导者怎样才能与员工坦诚沟通呢？刚开始，他们应该： ● 设定清晰的、指导性的价值观和目标。 ● 讨论公司或团队面临的问题--而不是仅仅宣布重大决策和声明。 ● 将重要的信息传递给员工们，尤其是那些能够改变员工进取心或能对员工产生个人影响的信息。 ● 欢迎公开讨论团队成员听到的一些传闻。 ● 为员工留出时间，在他们阐述观点和表达关切时认真倾听。 ● 对团队成员要求更多信息做出迅速响应。 ● 向他们提供一些只有其上司才知道的细节。 ● 在探讨方案时，将员工介绍给组织中其他一些关键人物。 ● 让员工可以在线了解相关资料。 当然，领导者也可以在许多其他层面上进行沟通，比如借助榜样、姿态、决策、重视和赞赏的事物、予以奖惩的事物及自身行动等。 但是有一件事他们不能做，那就是呆在办公室里发号施令。 当然，召集开会、电话会议和作报告都很重要。但那些使我们困身办公室的事情远不如与员工们坦诚沟通重要。正如美敦力公司（Medtronic）前董事会主席和首席执行官比尔·乔治（Bill George）解释的，"太多的领导者整天陷入各种事务中而无暇顾及他的员工。 他们这样做很危险，因为员工们采取报怨而不是出色工作来对此给予回应。 第12节：第二章 领导力的四要素(6) 你确实需要他们的出色工作。在生产力和创造力变得越来越重要的时代，一个公司不会供养那些工作消极庸碌无为的员工。更确切地说，一个公司不可能供养不懂领导的领导者和不懂管理的管理者。领导什么？不是项目。管理什么？不是电子数据表。 而是人。 没有坦诚的沟通，管理者便无从管理好员工。循序渐进地进行坦诚的沟通会为你、你的员工或你的公司开启成功之门。 以敦豪（DHL）这一世界上最大的航运快递公司为例。几年前，敦豪公司意识到它需要采取一些特别举措来巩固它在美国的地位并扩大它在美国的市场份额，当时它的市场占有率仅排到第三。于是公司确定了"传奇顾客服务"（Legendary Customer Service）核心战略，并随后导入了"由我负责"（I'm On It）的广告推广活动。在实施成功战略和成功营销活动的同时，敦豪公司认识到只有员工们真正树立起特殊顾客服务的品牌意识，这些战略才会获得真正的成功，因此公司让所有员工都参与其中。 "只要我们得到的是公司的同一指示，那么每个部门、每个区域在设定自己目标上就都有发言权，"敦豪公司人力资源部全球执行副总裁斯科特·诺斯卡特（Scott Northcutt）说，"应该让所有人参与其中，应该确保每个司机、管理者及员工理解这一目标，这对战略绩效和最终成功至关重要。如果当时我们没有就'由我负责'进行很好沟通，没有设定挑战性目标，我们就不可能有今天的成功。" 如今，敦豪公司的知名度得到巨大提升，在美国的运营收入也大幅增长。无论是对敦豪的未来发展、对敦豪的管理者还是世上其他任何企业而言，坦诚沟通都是迈向成功、成为行业领袖的关键所在。 建立信任 信任往往被视为是人们相互交往的品质，而不是领导技巧，这是一种错误的认识。事实证明信任是商业中的核心概念，它甚至可以影响到一个国家的经济增长。克莱蒙大学（Claremont）经济学教授保罗·泽克（Paul Zak）发现，在一个社会中，信任可以鼓励投资，减少交易费用。在一个人们相互之间信任度不到30%的社会里，贫穷会明显增加。 对一项业务和一个团队而言同样适用。在一个人人都信任其领导者的组织里，员工会给予组织更高的回报。当一位员工认为管理者真心为他着想时，就将激发他最大努力投身于工作与企业中，这将会带来更高的敬业度，从而提高企业的利润率。这就是华信惠悦咨询公司在调查7 500名员工后得出得结论。拥有高度敬业精神的员工的企业，其股东的三年回报率要比拥有低敬业度员工的企业高出50%。 哈佛商学院的已退休教授路易斯·巴恩斯（Louis Barnes）将信任现象描述为互惠的理论：简言之，人与人之间总是投李报桃。对希望在组织中建立信任的管理者来说，这意味着他必须尊重员工，倾听他们的意见和建议，公平地对待他们，关注组织整体利益而非个人成功。一个被信任的领导者往往具有以下的特点： ● 公开承认他的错误； ● 言行一致； ● 身边人员值得信任； ● 洁身自好持之以恒； ● 拒绝参与任何形式或程度的欺骗； ● 为公司声誉做出表率。 这是一个让人难忘的品质清单，对我们多数人来说，要具备这些品质或许有点强人所难。我们发现，如果领导要建立与员工之间的信任，他就应该经常出现在员工的面前。我们的经验也表明，解决常见的信任问题的一个非常简单的方法就是离开办公室与员工们打成一片。在举办组织改进研习会时，我们总是惯例性地问"你与你的老板在改进彼此间沟通与信任上最大障碍是什么?"几乎没有例外，员工们的第一反应总是"我从没有见过他，他总是在开会"。 这正是某个东海岸组织中存在的问题，该组织的员工调查结果显示，高层领导的信任度得分非常低。从随后进行的专题调查中了解到，该组织的CEO很少离开他的办公室，他与员工间的沟通都是通过电子邮件进行的。员工们对他的评论一般是，"他每天早上坐着豪华轿车来上班，到达第四层，然后我们就再也见不到他了。"员工们如果连CEO办会室的那个人是谁都不知道的话，怎么期望他们能与高层建立起相互信任的关系呢？那位CEO如今已经离开该组织了。 第13节：第二章 领导力的四要素(7) 在参与华信惠悦咨询调查的员工中，只有一半人表示对他们的领导有信心，不足一半人认为他们在管理中被信任，如果组织中有这样的领导者，出现此种结果毫不奇怪。我们在美国南部另一家公司的工作显示希望还是有的。在该公司的首次调查中，信任分数很低。然而，公司CEO立即对该结果给予重视，并开始召开所谓的"市政厅会议"，实际上就是一个自带食物的午餐会，但员工们却有了与总裁们谈话的机会。他同时还要求所有的副总裁都要与本部门或其他部门的员工进行交流。结果在第二次调查中领导者的信任分数大大提高，员工的满意度也得到了很好的改善。 该公司的经历并不是唯一的。信任是一个复杂问题，但我们完全可以简化解决。构建与员工间信任关系，先从领导者多露面开始。这是一个起点--一个能引起人们关注和欣赏的起点。 赋予责任 CACI是一家拥有10 000名员工的信息技术龙头公司，它在创建企业文化方面颇有建树，都可以写书了。几年前，它也确实这样做了。 这本书是董事会主席、CEO兼总裁杰克·伦敦（J. P. Jack London）博士写给CACI员工的。该书原创插图生动形象，文字朴实无华。关于责任，书中是这样描述的： 在CACI公司，我们要承担自己的责任，在所有业务活动中诚实守信。我们不找借口，我们正确做事。 当然，这并不意味着我们从不犯错。每个组织都会出错，我们也不例外。我们知道自己并不完美，我们要勇于为错误负责。（如果你不能承认错误，就一定不能改正它。）我们必须及时改正错误。我们必须这样做，即使带来伤害也在所不惜。 责任就意味着我们必须信守对客户的承诺。我们要不遗余力确保客户得到他们所期望的东西，以此作为履约的结果。我们一定要这样做，不是因为书面合约规定，而是因为这是正确的行为，这是有着良好意愿的事情。 CACI公司的责任承诺体现在它的衡量顾客满意度的"卓越 程序"中。在这一程序中，公司可以运用自我评估、顾客调查和第三方评估法来获得其所有客户、分包商和供应商的公正的反馈信息。如果它发现任何地方不符合CACI或顾客期望的标准，项目主管保证在90天内修正这个问题。而实际上，大多数问题在30天内就被纠正了，因为像大多数其他负责的组织一样，CACI公司绝不能容忍破坏良好状态的事情存在。 对此，伦敦说道："CACI公司这些年来在塑造负责的声誉方面不遗余力。结果，由于我们员工对工作高度负责的态度声名远扬，客户们想要CACI的产品，行业伙伴们想和我们合作，求职者想成为我们的员工。"在整个美国及世界其他地区，CACI都是一个受人尊敬的好名称。一贯负责就是他们确信这种状况可以持续下去的一种方法。 这是我们所听到的对于责任最直接的解释。 如果我们必须选择一种能使人们勇于负责并能够正确负责的方法，那么这种方法就是平衡。作为一个领导者，你必须培养这种能力，不仅能看到员工的失败，也能看到更多员工的成功。但真的做起来却比较难。我们采访的一个饭店业员工给我们提出了这样一个观念，她说："当我犯错误时，我100%被发现；当我做出成绩时，99%没人看见。" 当然，这本身就是个错误，一些最伟大的领导者已经认识到错误和失败之间的距离甚小。许多著名的组织开始对那些创新性错误予以表彰。他们意识到，在快速与创新的环境中，工人们在进行改装、创新和实验时需要安全感。当然，这意味着肯定会犯一些错误--但没关系。在这样的文化氛围中，确保人们赋予责任的一种方式就是庆祝那些有价值的错误。 销售顾问和畅销书作者杰弗里·吉特默（Jeffrey Gitomer）介绍了一个有趣的铭记员工团队错误的技巧。谁承认错误，他就奖励谁100美元。"我会让员工们经常走进来说，'杰弗里，我需要奖金。我把事情搞糟了。'但这对我来说却很好。我就是想让他们知道，他们可以冒险--他们没必要完美。" 第14节：第三章 领导力加速(1) 当然，在一种追求平稳的文化氛围中，重点还是集中在庆祝成功上。赞赏是经常的、有意义的，并且能强化责任意识。在这样的文化中，令人痛苦的是优秀的管理者不能通过正式方式来保持员工责任感。在很多情况下，你甚至可能不知道你肩负责任。你只知道自己不想让你的管理者下台。 我们采访的一个广告人员叙述了他首位老板的故事。在毫无准备的情况下，他们碰到了一次临时盘点。老板要求他清点办公室里的所有计算机设备。这并不是他工作范围内的事情，而且有点太小儿科了，但是他尊重这位管理者，不想让她下不来台。于是，他那天熬夜清点了所有东西。第二天早上，清单就在她桌子上了。 我们也许会说那位老板非常高明，不用强制就能让员工富有责任，但这个广告人却没想到这些。他只说，她是个优秀的老板，他不想让她失望。对我们而言，这就说明了一切。 设定目标、坦诚沟通、建立信任、赋予责任。我们的研究（经过杰克逊公司研究的验证）显示，这是有效管理的四个基本要素。每个要素都能对你实现经营目标提供很大帮助，但是当管理者多少有点擅长这四要素时，并能给每个要素添加上加速器，管理效率便会大增。在下一章，我们将向你展示如何运作。 第三章 领导力加速 对领导力四要素中的每一要素而言，运用胡萝卜原则都会起到一种强有力的加速作用。通过赞赏强化成功管理的其他特质也经历了从显而易见到令人吃惊的变化过程。 设定目标加速 通过赞赏强化目标设定的强有力方式之一就是实施一些能够推动员工更接近组织目标的奖励措施，这要求领导者以积极的方式修正团体行为，而不是直接指出业绩方面的缺陷。爱德华·德西（Edward L.Deci）和同事们的研究显示，积极的反馈增加胜任感，而消极的反馈削弱胜任感。 领导力专家库泽斯（Kouzes）和波斯纳（Posner）这样描述了个人赞赏对工作群体的影响："（通过赞赏和祝贺）来振奋人们的精神，我们能够提高对组织寄予期望的意识，我们可以使那些在深层次和持久性上得到激发的价值观和标准更为人性化。更进一步，公开赞赏可以成为公司宝贵的教育机制，借此展示公司价值观并鼓励他人效仿模范员工的言行。" 通过在目标追求过程中注入新的活力，赞赏会进一步加速迈向目标的步伐。虽然传达一个清晰的目标和目的可能足以让员工充满激情地投入工作，但员工必须切实感受到他们正在取得进展，否则他们的热情将开始减弱。在孩童时代，我们经常会问："我们怎么还没到呢？"但当成年后，我们一般会变得更有耐心，但追求成功的需要并未消减。"孩童时代需要的是'现在就要到那里'，但现在你需要真切感受到自己正在走向那里--也就是你正在稳步前进。"动机作家肯尼思·托马斯（Kenneth Thomas）说道。工作中的赞赏将我们成年人的理性和孩童的热情紧密结合了起来，从而创造出一个完美的员工团队。 这里有一个发生在总部位于明尼阿波利斯市（Minneapolis）傲赛（Xcel）能源公司的很好案例，该公司的核心目标是创新与提高。公司意识到要实现其价值必须依赖10 000名员工的齐心协力。于是公司对系统、流程和工作环境实施了数千项改进，相当于节约了1 700万美元。促使这一处于领导地位的能源供应商将问题变成改进的真正加速器，是公司创造的"鼓励创意"（Xpress Ideas）计划--对普通员工们提出的好创意与建议予以赞赏和奖励。该计划行政主管比尔·纽比（Bill Newby）说："我们在赞赏方面的投资至少给我们带来20倍的回报。" 傲赛能源公司从不低估有针对性的重要赞赏的力量。公司采取用多种赞赏方式来鼓励员工的守信、敬业和主人翁精神，甚至还专门成立公司奖励与赞赏团队（Corporation Rewards and Recognition Teams）来为管理者提供赞赏咨询服务。该团队与业务单位紧密联系，专门发现能够有的放矢解决具体问题的赞赏方法。例如，如果出现现金节余，他们便找出一种方法赞赏那些省钱的人；如果存在安全问题，他们便设法对那些能够改善安全条件的人予以赞赏。 第15节：第三章 领导力加速(2) 约翰·托里斯（John Torres）是公司奖励与赞赏团队的主管。他观察到，"管理者们欢迎我们提供帮助，因为他们看到了实际效果。他们觉得该计划的确帮助提高了员工的业绩，而绝非是表面文章。他们开始向上级汇报所取得的这些成果。该计划对公司流程中的每个人都起到了激励作用。" 随着该计划的实施，公司打算建立一个全公司范围的激励系统，该系统不仅要使核心目标与员工联系更紧密，而且要提高管理者的才干。于是，傲赛能源公司在员工建议赞赏计划上进行了更大的战略性投资。该系统拓展了赞赏和奖励的范围与方式：不仅仅是奖励努力，而且成为管理者与员工就公司发展进行沟通的一种方法--一种激发员工创意、行动和结果的工具。 第一步就是让管理者支持该计划，这就意味着要简化流程。公司已经在线实施了该计划，并向每位管理者提供了系统、技术和工具，以使赞赏变得更容易和更易衡量。 到目前，我们都曾试用过声名狼藉的建议箱。附带一起的是一本皱巴巴脏兮兮的橡胶封面笔记本，上面写着"我建议给我加薪"之类的东西，这种建议箱对于公司经营业绩几乎不起任何作用。但傲赛能源公司却在过去两年里收集了13 000种想法。我们感兴趣的不仅是建议数量随着赞赏这一加速器的应用而增长，而且喜人的是建议质量也有很大提高。这些想法中有2/3得到了落实，充分证明它们确实发挥了作用。 托里斯说："管理者告诉我，他们的员工过去常在工作时问'我今天怎样才能干好工作？'，但现在他们问'我怎么做得更好？'" 诸如傲赛能源这样一些公司向我们表明，如果不设定清晰的目标，就几乎不可能从战略高度奖励员工。如果没有清晰地列出具体目标，你很可能只是在奖励工作范围之外的行为，同时传达了错误的信息。 沟通加速 假设你有极其重要的信息要与员工分享，如果他们不知道该信息就无法工作，你会怎样传达这一信息？我们最近向一些高级商务专员提出这个问题。一位女士举起了手（她也许是沟通部门的负责人），"我们把它放在公司的新闻栏里。" "那好，"我们说，"你怎样才能保证每个人都确实见到它呢？" 人群中爆发出一阵笑声。一位男士（或许是信息技术部门的）大胆提出设想，"把它挂在我们的企业内部网上。" "不错，一些人可能会去那里，"我们说，"但是，如果他们恰恰没能发现这些信息，下一步你会采取什么措施呢？" 一个人立即说道，"发电子邮件。" "不，我们将召开全员会议。"另一人喊道。 "最好开个部门会议。"又有人争辩。 我们点点头，又问，"但你能保证每个人在开会时都集中精力，并且离开时按照你所期望的方式掌握这些信息吗？如果你确实想让员工掌握这些信息，你又会怎么做呢？" "我会一个个地亲自告诉他们。"前排一位机智的女士说道。 "正确！" 许多管理者都想当然地认为重要的信息来自公司总部或人力资源部。但是当我们进一步追问时，管理者们的直觉告诉他们，如果他们有重要的东西需要共享，他们会一个个地亲自沟通。从这一例子中我们认识到，如果你的信息确实非常重要，你甚至会到员工家里去传达这一信息。 概括起来就是： 我们和很多人沟通，但我们必须设法传达到特定个人。 作为管理者，我们依靠组织去分发公司的新闻稿、录像和海报，我们召开公司会议、作报告来集结员工，我们建立了带有动画的吸引人的企业网站，我们张贴令人鼓舞的海报来宣传公司的价值观，我们经常发一些信息丰富的电子邮件。尽管所有这些信息可能会对少数精英有所帮助，但这样的沟通却很少能真正改变员工行为。这正是优秀的领导者意识到他们必须设法将信息传达到特定个人的原因。 当然，我们大多数人可能知道，传达给大众的那些信息对于确定公司基调、强化员工工作是非常重要的。我们也知道统计显示，以书面的、电子的或音像形式传递给未来领导者的公司信息是很重要的，因为他们是天然的读者，会努力从中寻找所有他们可用的信息。我们也认识到，要尽可能以合法的、道德的方式去努力共享尽可能多的重要信息。 2第二部分 第16节：第三章 领导力加速(3) 但有效的管理者认识到，要想影响到他人的行为、解释清楚真正最重要的东西，他们必须在职责范围内不断地、详细地、及时地与每个人沟通。而要做到这一点，最有效的方式就是赞赏员工。 这就是原因。尽管你认为你和员工讲的是同样的话，但结果会令你吃惊。什么使命、公司价值观、目标，大多数工人对此完全不懂。不要误会，他们并不傻。他们只是对领导们必须说的那些事不感兴趣而已。 然而赞赏却是一种通用的转换器，它可以把高层次的目标转化为清晰的、易于获得员工支持并向前推进的日常活动。举个例子：在一个五金市场里，一位楼层主管看到一个员工不仅告诉顾客干燥机软管摆放在四层过道，而且花时间带领顾客去那里，找到合适的设备，并认真解释正确的安装方法。 几分钟后，这位主管叫住了该员工，"荣（Ron），你是落实我们'顾客满意服务'价值观的优秀榜样 。我知道你正忙着进货，但你立刻走到顾客身边并把她带到正确的货柜 ，而且你始终面带微笑。你最大限度地帮了她。我们深表感谢，拿着这两张电影票在周末时带你的女友出去看电影如何？" 这真有点像小说，但我们希望它传达了信息。像这样的私人赞赏可以引起每个人的注意。这很好理解。短短的几秒钟，领导就用一种让人难以忘怀的方式向这位员工传达了对于该市场来说重要的东西。 如果这位领导是在一群员工中这样做的，那就更好了。看到领导这样说的员工会想："下次我也要这么干。"这不比以往那些顾客服务备忘录或挂在休息室里的"客户至上"的条幅更具战略性吗？那是毫无疑问的。 正如此例所示，赞赏并不是一件耗人耗时的事，或许它只需几秒钟。这说明，管理者经常申辩说没有时间去赞赏完全是个借口。 把赞赏与沟通联系在一起的领导们很快发现，员工们正在建立起各种各样的联系--不仅是精神上的，还有行动上的甚至感情上的。 坦纳管理咨询公司（O. C. Tanner Company）公司的CEO肯特·默多克（ Kent Murdock）这样解释赞赏的沟通效力："例如，我们把员工和主管们召集到一起举办一次赞赏庆祝会，生产部门的一位受奖者可能因其'可靠性'而受到称赞，这是生产部门的最高荣誉。她也可能因'帮助每个人学习新系统'或'承揽并帮助解决她职责范围之外的问题'或'进行创新从而为我们节省了时间和金钱'而受同事关注。同样，员工们也会因'做了令顾客满意的事'或'为确保完成订单而放弃休息或熬夜'或'承担了最艰巨的工作'亦或'持之以恒努力工作'而获得赞赏。" "在公司最近一两周内举办的赞赏会上，我已听到所有的这些称赞。如果这种沟通在公司里一天天或一周周地继续下去，就会不断强化公司价值观以及生产车间的行为细则和文化规范。见识过赞赏的每个人也同样会增进沟通。这种冲击远远超越了我讲话所能达到的效果。"这些真是一个公司领导从未给过的最好演讲。 由于赞赏很好地抓住了每个人的兴趣，当你颁奖时所有人都全神贯注--被赞赏的员工自不必说，出席赞赏会的其他人也是这样，他们正在考虑今后需要怎么干才能成为下一个被赞赏的人。 赞赏是有效率的，因为它满足了人类一种普遍的需要。我们都想得到一起工作的人的重视。如果将沟通与对重要行为的赞赏结合起来，就会把你的愿景和价值观从墙上移入你员工的心里和头脑中，这正是你所希望的地方。 信任加速 当你公开赞赏某人的贡献时，信任度会随之大增。在那一刻，员工得到了认可，同时在场参加庆祝的每一个人都意识到，他们能够信任你并分享荣誉。他们意识到你不会埋没他们的功劳。很显然，你是一个重视伙伴的团队成员。 正如迪尔（Deal）和肯（Key）在《公司庆祝》（Corporate Celebration）一书中所述，"对于欣赏的内在需要并不是一种自私浅薄的、想成为中心人物的行为，它是一种当人们提供了一些有价值的东西之后而自然产生的、希望得到自身价值认可的深层意愿。" 第17节：第三章 领导力加速(4) 经常进行赞赏能够密切你与团队成员及他们相互之间的关系。一次明确的、诚恳的赞赏给员工带来的情感幸福度是其他形式的商务沟通所达不到的。它既极具职业性，又富有难以置信的个人性。这种加速的结果便是更加密切的管理者--员工关系，更大的尊重，以及团队中的一种公正意识。更深一步，你会发现这种密切团队关系的结果是更大的生产力。这是个简单的理念：我们都愿为我们喜欢和尊重的人努力工作，而且我们都喜欢那些给予我们尊重的人，当然，我们对他也以礼相待。正如英国实业家约翰·阿什克罗夫特（John Ashcroft）所说，"一个老板所犯的最大错误就是不说'干得好'。" 或许这还不是最糟的。不要误会，不能赞赏本身就是一项严重的错误。但是，还有另外一个错误。就像你一样，我们也见到过太多的非常糟糕的奖励方式，所以我们认识到当赞赏本身执行糟糕时，也能伤害信任。想象一下，假如经理将你们召集到一起说"我刚才收到了公司给予麦克的奖励。你是干什么工作的，麦克？哦，对了，新的货运加固系统。当那个工程陷入困境时，还是我出面搞定的。好了，我希望我能使在场的每个人都获得奖励。我知道，大家工作都努力。" 你认为麦克今后还会出色工作？其他在场的人又会怎样呢？ 与那种赞赏形式相反，最近在亚利桑那州（Arizona）一家公司的销售部门会议室中发生的事就不同。凌晨两点半，会议室里灯火通明，位于凤凰城（Phoenix）地区的百事可乐瓶装公司（Pepsi Bottling Group，简写为PBG）的送货班车即将出发，大宗运输部负责人亨利·帕特恩（Henry Pattern）正在向手下人安排最后一些工作指令。在解散之前，亨利融洽员工关系可以采用非常简单的赞赏方式。他本来可以允诺给予销售奖励、安全奖励或超额完成奖励，但此时此刻恰恰是罗杰·凯里（Roger Carey）在百事可乐瓶装公司工作的第十五年纪念日，亨利意识到他应该得到公开赞赏。 乍一看，你也许会觉得这些PBG公司的司机们是一群毫无尊重意识的家伙。当亨利领他们回顾当天的工作指令时，他们穿着蓝色的衬衫三五成堆地分坐U型桌边，在后面做着鬼脸，就好像亨利是一个6英尺高的玩具熊似的。但这只是表面现象，尽管这些员工看起来非常散漫，好像他们什么都不是，但他们确实在倾听和参与，他们关心着PBG公司、自己所在的团队以及每个人的成功。亨利对他们开一些无伤大雅的玩笑和背后做鬼脸小动作也毫不介意，因为这不影响他认真完成指令发布：确立清晰目标，坦诚沟通，使团队负起责任，建立起与每个员工间的信任。 让我们见识一下亨利是怎样运用赞赏加速了他的工作的： 亨利：在结束今天的会议之前，我想有一个人应该得到我们的赞赏。他15年前来到PBG公司寻求一个好的职业。在那段时间内，他经历了很多挑战。这个人是罗杰·凯里……杰出的公民（人群中发出笑声）。我知道他不想过多地站在荧光灯下，所以我们长话短说。在15年工作生涯中，他一开始干的是全方位服务销售工作，后来他又做了一段时间的销售代表。然后他将所有的经验带到大宗运输部，并且从那时就起爱上了这份工作。罗杰，请过来，我这有一份特殊的奖品给你。（当罗杰走上前去和亨利握手时，玩笑声嘎然而止，人们热烈鼓掌。）15年了，罗杰，我们值得为此庆祝。我喜欢罗杰是因为：无论我们要他做什么，他总是顺利完成。他一直在身体力行着PBG公司的经营哲学，那就是马上行动，今天就干，追求成效。我来举一个例子，罗杰经常会因为发现一些东西装载不恰当而给我打电话，比如说他发现卡车上装载的是12罐罐装饮料，而销售代表订购的是两公升瓶装饮料。有时候我们难免发错货，即便时间已经很晚了，罗杰也会毫不犹豫地返回这里，装上正确产品并以最快的速度将其送到商店。正因如此，我们没有损失销售或收益，没有不满的顾客和商店经理。 第18节：第三章 领导力加速(5) 罗杰的伟大之处在于他无论干什么都尽心尽责，从而保证了我们的所有商店在同一天都能准确供货，保证商店不会出现缺货的情况。 罗杰：谢谢，亨利。 亨利：还有其他人想谈谈罗杰的事迹吗？（人群中爆发出一阵大笑。当静下来时，员工们发表了他们关于罗杰的看法，下面就是一个例子。） 工友：我想要谢谢罗杰，我来自于全方位服务部门，在他的帮助下我才顺利完成工作转换。一开始我很痛苦，因为我从来没有做过销售。是他使我很快转换了角色，我很感激他。 亨利：不错，我们真的很感激你，罗杰。如果这个公司的每个车间都有一个罗杰，我们一定会做得非常出色。所以我要再说一次，谢谢你，罗杰。 思考一下这个例子中发生了什么。首先，亨利感激罗杰从其他部门带给了大宗货物运输方面的宝贵经验。其次，他谈到了罗杰的责任心并将PBG公司的价值理念付诸实践--马上行动，今天就干，追求成效。他用一个重点突出而又简短的故事来介绍了罗杰以及他如何在工作中践行那些价值观：当系统出现问题时他会想方设法予以修正，确保将正确的产品在正确的时间到达正确的商店。再次，亨利没有让注意力仅仅集中在自己身上，而是让其他员工来讲话。一个人谈到了罗杰在团队工作的角色，另一个谈到了PBG公司的价值观。最后，亨利给罗杰一个很高的赞誉：如果PBG公司每个部门都有个罗杰，公司将会比今天更强大。 罗杰在两分钟的互动后会觉得更有归属感吗？当然。在场的每个人都知道亨利的评价标准吗？"马上行动，今天就干，追求成效"，团队工作，信任感，以及忠诚，这一切在PBG公司中都非常重要。 一次简单的赞赏，最终换来的是员工们对亨利更高的信任感。他准确评价所在部门的人员，并注意到了他们带给组织的独特技能。他并不担心听到其他员工的想法。即使一天非常忙，因为他要看三十多个直接报告，而且要及时组织货源满足顾客需求，但是他还是很乐意费些时间挑选一个员工作为杰出行为的典范。 这是该公司支配性业务战略的一部分，它包括了创造性地无保留表达赞赏的努力。事实上，从新员工进入PBG公司第一天收到一份欢迎奖品起，赞赏就开始了。按照这种方式，员工们可以在公司的在线名誉榜上得到表彰，甚至其配偶也可能得到一块漂亮的银钟作为奖赏。公司CEO亲自给所有那些在公司工作了35年或更长时间的员工寄去一份私人签名信件，并且在员工退休时，PBG公司也会为他们选择一些适当的纪念品。 借助正确的工具，像亨利·帕特恩这样的PBG公司管理者正在运用赞赏来增强其在组织中的信任。 负责加速 有一天在一家杂货店里，我们目睹了一些家长和孩子们在一起享受天伦之乐的温馨一刻，我们中的一个人注意到一个妻子转身半开玩笑地问她丈夫："为什么每次犯错的时候总是我儿子，但在不犯错的时候就成了我们儿子呢？" 我们笑了，但不得不承认她是对的。在太多时候，我们是将负责视为一种负数。但如果你在等式中加上赞赏，它会变成非常大的正数。 要用这种方式来考虑问题。作为一个管理者，你一般不会等到项目结束才了解员工们的进展状况，而是一直会检查他们的工作进展。通过对所取得的成果以及重大进展给予赞赏，你会让员工以一种积极的方式相信，他们正在肩负着全部工程成功的重大责任。 为了让你的手下更具责任感，一个员工无论何时取得进步，特别是卓越进步，你一定要给予赞赏。为什么呢？因为如果他们取得进步，特别是在付出了额外努力、时间或压力的情况下取得进步，你不赞赏他们，他们很可能就会停步不前甚至倒退。相反，如果你确实赞赏了他们，就强化了他们的归属感，因为员工们知道他们的贡献将引起注意、得到奖励。赞赏是一种无形的但非常有效的使员工承担责任的方式。毕竟，如果你打算让员工为他们的缺点负责，你就必须让他们首先为成就负责。这才是要做的正确事，这样做才叫公平。 当给予无形的赞赏和奖励时，员工的责任感便会得到强化。每次当员工看到奖赏时，便会激发起他们为一项工程的成功而努力的责任感，建立个人的自豪感和献身精神，并充当人们迈向新目标的加速器。 第19节：第四章 利他者与期望者(1) 第四章 利他者与期望者 如果你根据以往经验对赞赏的力量感到怀疑，我们非常理解。像我们一样，你肯定也见识过糟糕的赞赏：给员工发放一些廉价的小饰品或胡桃木材质的饰板，以此希望改变他们的行为。我们已经证明发放成堆的塑料杯子、举办无数枯燥的宴会、粘贴各种激励海报等诸如此类的赞赏方式根本不起作用。 我们当然希望激励员工就象下面这么简单。试想一天早上，你无意中在电梯里听到了你公司CEO与其助理的这段对话： CEO：巴尔的摩市（Baltimore）究竟发生什么了？为什么那儿的销售收入一下增长了20%！ 助理：我也不太确定，但我上个月在那儿贴了一张海报，所有的划手都奋力朝同一方向划行的海报。 CEO：是吗？那是我很喜欢的海报之一。那就多贴两倍的海报，同时把每个员工的销售定额翻番。 如果事情真是这么简单，用这种方法也会得到令人满意的结果。几个月过去了，你又无意中听到CEO和助理的对话： CEO：费城怎么了？海报好像没起什么作用。 助理：是的，那儿遇到了点麻烦，墙上没有贴海报的地方了。 与管理者和组织经常采用的墙面悬挂物、带标示的帽子或其他小伎俩相比，赞赏对员工所起的激励作用要大得多。有效的赞赏做起来确实比较困难，但却十分值得。它既要有战略性，又要做到适时和经常，最重要的是要人性化。 研究中管理者的分类 为研究需要，我们把管理者分成两大类：赞赏者（相信赞赏力量者和使用赞赏的人）和不赞赏者（包括不实行赞赏的人和很少做出赞赏的人），其中第二类管理者占绝大多数。最近盖洛普公司所作的一份民意调查显示，去年有65%的美国人没有在工作场所得到过称赞或赞赏。统计数据之所以如此之大，主要是因为很少有企业能主动为其管理者提供赞赏员工所需的工具和培训。 由于我们的工作与赞赏类的管理者联系较为紧密，我们注意到在他们之中也有很奇特的区别。大部分赞赏类的管理者会发放奖品（比如说两张电影票），但他们同时希望能以此换得回报。我们将这类管理者称为期望者（Expector）。 这些管理者可能很少给予赞赏奖励，但却期望员工在必要时周末也来工作。一位忙碌的期望者说："当我以简短的通知表示我需要人时，我希望员工们会站在我面前。"另一位说："当我再次要求他们做某些事时，我希望他们能非常努力。"坦白地说，我们很难去指责现实中这些管理者的做法。毕竟，他们也面临着种种压力，他们需要员工的支持。 随着我们对专题组中期望者组群调查的深入，我们发现，大部分人把赞赏视作经营中的必要手段。换句话说，他们感觉需要向为其做出贡献的个人和团队致谢。但通常他们只有在对实现公司业绩目标感到极大压力时，他们才会想到这种需要。他们的逻辑如下： 对许多期望型管理者来说，赞赏总是伴随企业业绩需要而产生的。他们被要求实现不断增长的业绩目标，所以赞赏常常不经意就被当成了管理者提高员工生产效率与忠诚度的交易砝码，以及管理者为减轻压力而获取员工支持的手段。为了激励员工，许多管理者意识到以奖励回报员工们的积极主动行为是他们不成文的职责。由于这些管理者潜意识中只想着赞赏自己而不是员工，所以他们总是寻求那些无需太多思考和准备的简易便捷的奖品，并且常常是对所有员工一视同仁（即发放相同的奖品）。每个员工只是得到一张录像机租借卡、一张咖啡券、一小笔奖金、一张赛事入场券或是相同的糖果而已。一位期望型管理者告诉我们："如果发给员工一个M Ms包，我还要鞠躬。"好像这样做就使奖励更具个性。 第20节：第四章 利他者与期望者(2) 具有讽刺意味的是，这种赞赏的成本并不低廉。期望型管理者每年通常要在公开奖励上花费数百美元。我们发现中等水平的奖励每人每年也要100～200美元，并且他们还必须合理地说明、辩护及弥补赞赏的开销。如同公立学校的老师需要提供教室一样，一些管理者甚至坦言不得不掏自己的腰包来资助赞赏活动。 即使有这些花费，当我们问及期望型管理者他们是否认为赞赏做多了时，只有一位在一家刚起步的科技公司工作的管理者回答是肯定的。除此以外，其余的管理者认为他们需要做更多的赞扬和奖励。但同时表示，他们担心过多的赞赏会失去应有的意义或减小其作用。套用一句富有哲理的话：太多的礼物会宠坏孩子。 面对这种困惑和压力，毫无疑问，我们采访的大多数期望型管理者在谈及赞赏时很少能表现出积极的情感。事实上，当我们谈到这个话题时，许多管理者显得生气全无，大部分都表现出呆板的面孔。他们叙述着赞赏如何增强其与员工的相互信任，帮助他们实现企业目标，提高工作效率等，但却对该话题毫无兴奋感。我们在这一阶段的调查中遇到的最积极的表达是："快乐的员工的效率会更高"，但令人尴尬的是他在表述的时候没有丝毫微笑。 直到我们将话题转向赞赏如何影响这些管理者手下的员工时，他们的形体语言才有了变化。接着，他们承认愿意看到工人的笑容，愿意通过赞赏增加员工的满意感。其中只有一小部分例外。一位来自西雅图的期望型管理者说："我喜欢看到员工知道我关心他们。"另一位来自纽约的管理者说："当我与员工分享这份信任时确实感觉很好。"还有一位来自德克萨斯的管理者补充道："赞赏使我得到了与捐赠同样的快乐。" 不管他们上司的动机如何，这些期望型管理者手下的员工都十分感激上司对他们的赞赏。所有的员工都认为这比得不到赞赏好得多，但当他们被要求继续表达时，他们低声承认上司一视同仁的赞赏表现出他们缺乏对员工具体动因的了解，因而缺少应有的感召和激励力量。一位员工这样描述她的上司："当他给予员工赞赏时，我认为……我总希望能看到一些新东西。" 值得注意的是，那些在赞赏时更具利他性和考虑个人动机的管理者的员工并不存在这种焦虑。我们称这类管理者为利他者（Altruist）。 对这类管理者来说，赞赏似乎承担着更重要的功能。虽然他们也承认可以更多地进行赞赏，但没有一个利他者认为他们需要那么做。 总的来说，我们观察的利他者本能地把员工视为个体来对待，并且花时间去发掘每位员工的动机。他们也经常赞赏员工，并且在员工表现出良好举动之后更为迅速，这使得他们的努力对员工来说真实得多。因而在激励员工取得更大成就方面也更加成功。 这类管理者之一、一位来自达拉斯的火警主管就是个很好的例子。当他提及自己的部下时，他并不称其为员工、雇员、部队或团队，而称他们是自己的警卫队。他说，自己与他们同舟共济、肝胆相照，并谈到当他们一齐冲进燃烧中的大楼时相互信任。当被问及他是否可以再对自己部下多作些赞赏时，他看着我们，似乎我们没有脑子，他说："这些家伙为我直汤蹈火……我是说他们真的那样去做，你觉得我对他们的感激会有止境吗？" 正如这位火警主管，利他型管理者很少称其部下为"雇员""员工"或"团队成员"，他们或直呼其名，或把他们当作"个体""个人""队友"或"亲人"来对待。此外，他们并不害怕与部下分享信任。一位管理者说："我的部下创造了我们全部的业绩。"另一位说："我始终以我的部下为荣。"他们将赞赏当作促使员工感觉良好并在别人面前表现出色的方法。 这些利他者： ● 对其团队成员在赞赏方面的基本需要有很深切的理解和关注。 ● 通过提高其员工的总体生活质量从而赢得其忠诚、尊敬和信任。 ● 能够为公司带来比期望型管理者和不赞赏者更好的业绩，但对部下的关心却不如他们。 第21节：第四章 利他者与期望者(3) ● 或是受自己内心的驱使，或是受到那种特别关心部下并传授有效赞赏工具的高层领导的影响使然。 研究表明，年龄并不重要，我们甚至发现了出生在婴儿潮时期或X代的利他型管理者。性别同样不重要，虽然我们发现女性在期望者群组中占较大比重，但利他者群组中性别则较为平均。 针对赞赏这种技能所带来的绩效提高和员工敬业，你也许想知道这种利他型领导力是否可以学习。回答很简单：可以。当高层领导向管理者提供支持、培训及工具，以帮助他们庆祝员工哪怕是很小的成功时，企业中的利他型管理者比例随即上升，这充分说明利他型领导力是可以学习的。 但在我们开始学习成为利他型管理者之前，必须先想想我们的员工及他们为了成功需要些什么。当你确实做到这一点时，你就迈出了了解员工的第一步。 工作与自我形象 我们必须承认我们是带着对赞赏的偏爱来写作本书的。作为提供员工赞赏方案最早也是规模最大的咨询机构，我们和世界上最成功的企业合作过，并且看到员工赞赏方案的效果非常好。但如今我们在作研究、作访谈、与目标群体接触、实地考察之后，我们的观点已发生了很大的变化。 我们发现许多员工的工作动机并不像我们所有人认为的那样是外部激励因素。一个很好的例子是，一名员工对工作的态度是由其内在的追求独立自主和成就的欲望决定的。为帮助员工实现目标，当今一些开明的、高效的管理者正在改变其领导方式。他们已经学会了通过激发个人的希望和工作态度进行激励。他们帮助员工意识到其潜力所在。 回顾一下亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）提出的需求层次理论，我们知道人们最先寻求生理和安全需要（即食物和住所的满足）。当人们开始追求工资差异和相互间炫耀工作时，即表明他们的食物和住所需要已经得到了满足。于是员工继续寻求爱情和归属需要的满足。一旦这些需要得到满足，他们就转向尊重的需要。所有这些表明，员工在工作中首先要感到工作稳定，在近期无失业之虞，工资单清晰明了；如果生病，他们的福利安排能使他们很快康复。其次，员工需要归属感，要让他们觉得自己在团队或企业取得的成绩中扮演了重要角色。最后，他们寻求在其工作上的重要性和价值。总之，员工总是在寻求得到上司的认可。 在一种赞赏的氛围之中，员工们总会积极寻求下一层次需要的满足：自我实现的需要。这对任何企业来说当然都是幸事，因为员工为满足自我实现的需要就会努力做得更好，最大限度地发挥他们的潜能。在这个阶段，员工们积极参与，愿意为工作付出他们最大的努力，从而实现了企业和个人的互利双赢。 想象另一个不同于马斯洛金字塔的模型，该模型以公平的薪金和福利为最底层。第二层是积极的工作体验，或者说员工在工作中的感受。更高一层即赞赏，直到最高层次的自我实现的员工群体。 赞赏是帮助员工满足更高的自我实现需要过程中被遗忘的一个阶段，但自我实现的需要在得到满足之前，我们需要赞赏来肯定自己所做出的成绩，来证明别人对我们工作的信任。毕竟，我们的身心付出都是有缘由的，赞赏证明我们的成绩并不是自己强加的，而是得到了同事和上司的认可及尊敬。 领导过程中缺少有效赞赏的管理者就像脚蹬横木很脆弱的梯子，在团队中也是一样，即使那些积极表现的员工如果经常得不到赞赏，不久之后也会离职而去。 所以直接上司是员工工作成功的纽带，但并非每一位管理者都可归入此类。这是我们研究高效管理者所拥有的特点时的新发现。 这是由于员工知觉变化而产生的相对新现象。回首远古时代的伊甸园，工作曾被视为人类为自身赎罪的方式。时代变迁，中世纪社会出现了不同的社会经济阶层，工作开始被视为摆脱贫穷的手段。社会中的富裕阶层想尽一切办法逃避劳动，也许战争除外，因为战争曾被视为贵族间进行的游戏。最后，智慧的哲学家，比如圣·托马斯·阿奎那（St.Thomas Aquinas）及同时代的其他哲学家教导说，工作很重要，尤其是当我们用自己多余的力量帮助他人时。他们的教导影响了像马丁·路德（Martin Luther）这样的宗教改革领袖，他说如果我们能正直诚实地同资方进行劳动交易，工作就是件很高尚的事。后来，随着美国和加拿大扩张到新区域，工作在当时的社会中被描述成自由的恩赐。再后来，随着我们进入20世纪，亨利·福特及其他实业家使我们相信，工作能够改善我们的社会和家庭状况。 第22节：第四章 利他者与期望者(4) 整个20世纪，我们对工作的态度摇摆不定，所有极端的看法都发生在有趣的20世纪90年代，在这期间我们中不少人把工作视为换取可观的股票期权、提早退休、拥有相当数目的账户或从原始股中分得一大笔红利的手段。随之而来的互联网冲击和"9·11事件"让许多员工大失所望，对提早退休的梦想产生了怀疑。我们的工作再次成为了谋生的手段。 工作甚至已经不像十年前那样只关乎自己生存了。我们所访问的大部分员工已经有了对休闲质量和家庭团聚的需要，尽管绝大多数员工仍视工作为必需并且许多时候还很讨厌工作。 在被问及跟随目前老板的前途如何时，一位聪明的女士答道："只要对方都公平，我会一直在这家公司工作。"当然这个问题是50年代的工人们无法回答清楚的，甚至在工人们期望从工作中获得合理报酬的90年代也无法说清。确实，21世纪初的工人们的愿望也仅限于获得公平的报酬，但即使如此他们也每每感到失望。 如今，工人们在工作上花费了比以往更多的时间。面对工作岗位的紧张、日益激烈的竞争、主管们的需求、外购和外包带来的压力及持续的流程改进，许多员工发觉陷入了与笔记本电脑、无线连接器、手机和其他数字设备为伍的全天候工作之中。事实上，大约2500万美国工人平均周工作时间超过了50小时，占那些周工作超过60小时的工作狂人数的40%。如今的一名普通美国工人或加拿大工人每年比上代人多工作整整一个月的时间，超过了其他任何西方国家，甚至超过了中世纪受奴役的农民的劳动时间。 员工不满的另外一个原因是他们的报酬并没有随劳动生产率的提高而相应增加，但或许对员工最大的不尊重是缺乏工作保障。员工一方面看到公司的狂热追寻者--推销员、CEO、部门经理们--获得不断增加的薪金、红利及津贴，另一方面却是自己的一大批工友失业，其中甚至包括那些努力工作、创造了高附加值的员工。 劳里是我们在多伦多采访时与其谈话的一位普通员工。她告诉我们："我并不是头一次长时间工作，但这次的工作太难了。" 劳里的上司需要一份专业报告，并在昨天使用。对此劳里继续说道："这是一项需要160小时的工作任务，也就是一个月的工作量。但我上司并不想让我停下当时手里的工作，我不可能那么高效，没有人能那么高效。"对劳里而言，具有讽刺性的是，公司上几个月开除了她的五名同事，她是幸免者之一。 但她的上司说她只有把工作时间延长一倍，把这项工作任务完成才说明公司留她是值得的。劳里告别了丈夫（承诺任务完成后陪他去风和日丽的地方共度周末），吻别了四岁大的孩子，在办公室度过了接下来的几个星期，其间只是吃些糟糕的外带晚餐。她在三周内完成了这项工作，令人难以置信地花了300个小时，帮助公司节省了至少3万美元的外购成本。那么劳里的这些又换来了什么呢？仅仅是她下个月的工资单多了400美元。 "我不会再这么傻了。"劳里边说边摇头。 她的故事只是我们听到诸多叙述中的一个。相比过去，现在的员工忠诚度在下降，工作更没有保障，压力和不满也随之增加。 如今的员工： 缺乏安全 ● 工作努力未必就能成功。 ● 他们没有工作稳定、晋升、薪酬增加的保障。 充满压力 ● 他们要面对来自劳动生产率和日益激烈竞争的双重压力。 ● 工作没有保障使他们感到业绩永远不出色。 ● 他们工作比以往任何时候都努力。 心怀不满 ● 超过50%的员工感到不满。 ● 休闲时间减少使员工不得不更多地依赖工作获得成就感。 ● 工作干扰了家庭生活也催生了不满情绪。 ● 员工感觉缺乏授权。 缺乏忠诚 ● 更多的员工仅把工作当成一种谋生手段。 ● 雇用只是短暂的，员工随时注意找寻更好的工作。 第23节：第四章 利他者与期望者(5) 所有这些对管理者意味着什么呢？简单说，当工作仅是员工实现某一目标的手段时，他们与老板之间的不信任也在日益增长。毕竟，如果你提高劳动效率却得不到任何回报、你生活在失业的边缘、外购和外包随时会取代你的职位、你目睹公司对你的不公平之举以及你的雇主对你任何生活所需漠不关心，你还会信任你的老板吗？这种生活、工作间的矛盾降低了员工敬业度： 员工日益感到陷入困境。他们一方面需要工作来满足物质及基本需求，但另一方面，与从前相比，工作对他们提出了更多的要求，并且也不再那么有成就感了。 这种不满蕴含了十足的讽刺性。正如布鲁克·曼维尔（Brook Manville） 和乔西亚·欧布（Josiah Ober）在《哈佛商业评论》中所解释的："我们正处于知识经济时代。现代企业的核心资产不是建筑物、设备和厂房，而是员工的知识、学习能力、技能和经验。发挥知识型员工的能力和忠诚是当前最重要的管理任务。" 这里的关键是，激励员工事关公司的生死存亡，而如今它或许比以往任何时候都重要。现在亟需一种新的激励方法。这需要将员工赞赏的思想由期望型管理者（为了实现目标，你必须给予员工奖励、压力、暗示或刺激）向利他型管理者（如果员工的成绩得到认可，他们对自己的能力充满自信，他们会迎接任何挑战）转变。 赞赏还是很重要的，但它已远不止是一种使工作顺利完成的手段，而是培育我们员工、团队和企业共同远景的一种方式。这需要管理者帮助员工取得我们所谓的全部生活成就（whole-life success）。 全部生活成就 所有为你工作的员工都有自己独特而复杂的价值观、个性特征和态度，你必须了解这些才能有效地激励他们。对某些员工来说，大部分激励因素是与工作相关的。但心理学家很早就发现，那些只关注工作，只想从工作中取得成就，只为权力、金钱、声望所动的员工，从长期来看不如那些同时追求生活中其他方面（如家庭、健康、爱好和教育）成就和鼓舞的员工劳动效率高。实际上，不仅延长工作时间在某种程度上降低了劳动效率，而且过分投入工作也常常会导致身体和精神健康方面出现问题。它同时还会威胁到婚姻、家庭及人际交往，甚至因为员工没有时间参加志愿活动和义务指导活动而影响到社区建设。 当员工个人目标与工作业绩改善相联系时，有效的管理者能为员工开创工作、生活双赢的局面。 下面是一个简单却富有意义的例子。在我们调查的一家企业中，一位领导手下有一名对节能极具热情的保安。许多管理者都不知道如何将他的这种节能兴趣与保护设备联系起来，以帮助他取得生命中两方面的成就。但他精明的上司找到了一种方法：授予他一个新头衔--安全与节能官。如今，该员工在执行保安巡逻的同时还附带关灯、关门以确保室内温度的职责。这种在职责和头衔上的简单改变极大提高了该员工的工作满意度，并为企业节省了一大笔开支。如果对自己所管理的员工个体缺乏充分了解，是不可能做出这种激励的。 工作－生活成就不应该与传统认为的工作和家庭平衡相混淆。工作－生活平衡关系到员工士气，是一个需要选择恰当时机来处理的问题。这种平衡要能够保证员工可以灵活调整时间来安排和照顾日常生活，又能够提前下班接刚参加完比赛的孩子回家，或有时间参加有滑雪爱好的朋友召集的活动。现实世界中，工作－生活成就是指员工希望其为之付出努力的活动都能成功，不管是烹制一桌美味的晚餐，参加马拉松长跑，还是完成一项重要的工作任务。员工要能感受到来自其生活各方面的激励，他们是各种角色的综合扮演者，有着各方面的目标和任务。实际上，对各年龄段的所有工人而言，意识到并追求生活中的各种目标是一种普遍需要。 一位40岁左右、从事广告工作的管理者有效地取得了这种成就。她说："我已经意识到成功不在于成为一位大权在握的领导者，而在于带领出高效的员工。"确实，她已经学会了通过授权和引导员工实现互利共赢。为了实现这种局面，我们必须转变理性管理的视角，而采取更趋情感化的管理方式。许多领导者可能对此观点感到恐慌，但却大可不必。虽然他们担心与员工建立起情感联系会让他们显得软弱，但事实胜于一切。今天的管理越趋向情感化就越有效。 第24节：第四章 利他者与期望者(6) 让我们来看看对理性领导与情感领导予以赞成或反对的理由。基于理性管理的老板向员工发放薪水并提供安全的工作条件、福利待遇、公平的公司政策、合理的职位及公司利润的一小部分分成。理性工作环境中的员工知道他们在完成企业规定的目标后才能获得物质酬劳。然而，员工们也意识到他们仅是实现企业生产率指标的一次性资源。在这种旧的领导模式下，当然很容易建立稳定的工作环境，但要营造一种员工高参与、高效率的工作氛围却相当困难。 为什么困难呢？这种旧模式明显存在一个内在缺陷。在这种陈旧的体制下，员工与雇主之间只是一种交易的、竞争的、常规可预见的关系： ● 只有在公司给予某物作为回报时员工才提供劳动（例如，作为补偿，员工只会付出合同规定的时间和努力--有时会少付出但决不会多付出）。 ● 公司不额外给予员工更多，员工决不多付出（因为公司可以自由裁员，员工没有忠诚感，只追随出价高的老板）。 ● 如果雇主减少福利待遇，员工会相应减少付出（例如，当员工上班停车由免费改为收费时，他会报以花更多的时间吃午餐及处理私事）。 基于情感管理的领导者意识到了每个员工有自我实现的欲望，她知道每个员工都在追求实现工作及生活中的许多目标。为了帮助员工实现它们，她会努力给员工安排合理的工作量、培养员工技能、增加员工职责并提拔他们。总之，管理者注重在帮助每个人满足自我实现需要的过程中培育相互信任，并且她通过使用赞赏确保员工目标的实现，从而使员工的认知与行动产生十分明显的转变。在基于情感管理的企业中，员工最感兴趣的目标和企业最感兴趣的目标开始融合。员工不再把企业视为与己独立、竞争的实体，而是把企业当作自己更好、更充实地实现生活目标的伙伴。 旧的交易模式下，公司与员工通过彼此摄取对方价值而生存，新模式下他们是共生的，企业受益则所有员工都受益。我们由此发现： 识别及发展员工个体的潜力才是通向领导力的真正途径。 过去，我们会因看到了结果才做出奖励或提供"胡萝卜"来激励员工实现目标。两种方法都起作用，但也仅此而已。所以，我们必须营造一种氛围：基于员工个人的不同需要有针对性地庆祝其业绩，即如下图所示，将旧模式下的赞赏融入到赞赏驱动型领导（reeognition-driven leadership）中。 我们调查的所有管理者的共同特点是希望自己是高效的。他们希望成为员工乐于追随的管理者，他们努力吸引并培养人才。其实，我们调查的不论是期望者、利他者还是非赞赏者，他们都从其承担的管理者角色中实现了很高的自我价值。 然而，杰克逊公司的研究显示，不管根据员工的评价还是顾客满意度和部门利润来衡量，现实中只有极少数管理者的工作被认为是高效的。 为了实现高效管理的境界，你的领导风格必须从关注员工物质产出转变为更多地集中在赞赏他们所做贡献对整个公司的影响。这意味着你必须了解员工，必须学会根据每个人的情况对其给予赞赏。你也必须学会与员工分享成功，从而建立起一种成功的文化氛围。 领导力升级迫在眉睫，建立"胡萝卜文化"时机已到。本书的下一部分将向您展示如何建立"胡萝卜文化"。 第25节：第五章 创建胡萝卜文化(1) 第五章 创建胡萝卜文化 我们曾经有幸和为中国赢得第一枚冬奥会金牌的运动员杨扬交谈。这位有着闪电般速度的滑冰运动员在2002年冬奥会上力压群芳赢得冠军，当我们问她金牌挂在胸前想到了什么时，她的回答很深刻，"我在想：'只要我努力，我就能做任何事。'" 当你的员工也能有这样的感受--他们能做任何事，你就知道你已经创造了某种特殊的东西。你已经创造了胡萝卜文化，一种能够实现员工受到尊重、贡献得到赏识，进而创造工作激情与业绩的非常珍贵的氛围。正如杨扬的例子，这种激情源于正确的奖励方式。 位于纽约布法罗（Buffalo）的富品公司（Rich Products）很好理解了奖励的重要性。以玛丽娅·格瑞麦尔迪（Maria Grimaldi）为例，她是富品公司最高业绩奖--罗伯特·富品创新精神奖（Robert E. Rich Spirit of Innovation Award）的获得者。正如该奖项所体现的，该公司最高奖非同寻常，格外引人注目。公司邀请格瑞麦尔迪与团队其他九名同事及其配偶一起，乘坐公司专机到他们所选择的目的地享受五天的度假旅游。 "这一奖励简直宛如梦幻一般，"格瑞麦尔迪说，"但是即便没有奖励，我也会因为自己的工作赢得如此高度的赞赏而感到吃惊。" 作为团队的营销先导，格瑞麦尔迪及其同事承担了一家新近收购公司的改造工作，他们将新公司的流程和系统成功整合到了富品公司的体系之中，同时提高了销售业绩，实现了业务向客户透明的转变，因此他们获得了公司奖励。另外，他们在预算范围内提前完成了该项目，并为富品公司增加了数百万净利润。基于这些事实，你就会明白为什么他们享受到了公司的专机服务。 现在，当谈及这项由同事提名的奖项时，格瑞麦尔迪说："我觉得我不能辜负这种公司给予的赞赏。我必须更加勤奋工作，努力达到与之相匹配的目标和期望，绝不能只是坐在办公桌旁看着我的奖品而无所作为。我应该一如既往地发扬这种工作作风，即相信我能行，做正确的事，取得更大成绩。" 让员工看得到赞赏 赞赏如何激发起如格瑞麦尔迪那样的敬业精神呢？我们可以从一个员工对加速器的看法中得到答案。有一名主管花时间干了一些个人的但有意义的事情，这些事情本不在其职责范围之内，无须她亲自动手。为此她甚至耽误了一些必须出席的重要的内部会议，错过了一些公司安排的紧急任务。如果知道了这些情况，就会在不同层面上立即产生一些连锁反应。赞赏会让员工感到所有事情--每一分额外工作、每一丝创新与努力--都是值得的，会成为员工们很久不能忘怀的情感经历。他们能够看得见、摸得着、闻得到。 曾有位员工告诉我们，对他来说，有意义的公司赞赏就是一种全国曲棍球联赛中队员们身上散发的清爽的淡淡汗味。对于一名员工来说，高度赞赏就是夏威夷海边抚过的海风，就是一次意想不到的由公司付费的旅行。很显然，没有公司能经常这么做。一位忙碌的员工告诉我们，她所获得的最好赞赏是一片被别人刚刚修剪过的草坪。这是她老板派一名草坪修剪工到她家干的，甚至还为她修剪了树枝。 一位密歇根公司组装线员工认为，对他来说，有意义的赞赏就是一块他一直想要的雕饰精美的名牌手表（现在他已经自豪地将这块表戴在手腕上）。在一次会议上，我们遇到的一位妇女对什么是赞赏的回答让我们大笑不已，她开玩笑说："我的汽车把油迹留在了为经理预留的车位上。作为奖励，一周内我每天都可以把车停在那，所以现在他的宝马车底下也有一道油痕。于是我在津巴布韦常用停车位上的油迹就被清除了。" 显而易见，赞赏可以采取多种不同形式。但不管采取什么形式，最好的奖励总是针对个人的，是根据员工的兴趣和生活方式量身定做的，这就需要管理者必须密切关注并了解每位员工的不同激励因子。有趣的是，当管理者设法精选相关奖项时，突然发现他们自己也变得越来越与之密切相关。 管理者关联 关联（relevance）意味着你很重要，你对你所涉事务都能施加影响。在当今时代，成为一个胡萝卜供应者是最重要的。我们可以从经济学中找到解释：物以稀为贵。 将这一点铭记在心。记得有一次，当我们让公司领导者估算一下在他们组织里有多少管理者能够主动赞赏员工时，他们估计，手下主管中大概有80%～90%很少能或根本不能做到这一点。实际上，堪萨斯的威奇塔州立大学民意测验结果表明，只有1/5的员工认为老板在工作中曾对他们进行公开赞赏，而得到过老板亲自致谢的员工则不到一半。因此，赞赏就成为工作中很稀有的体验。如果你是少数能够运用赞赏的领导者之一，你会突然觉得自己变得极其重要。 第26节：第五章 创建胡萝卜文化(2) 敦豪快递公司运营副总裁佩利·贝尔卡斯特罗（Perry Belcastro）说："我们不能在管理层和基层员工之间建立一堵墙，这将损害我们的业务。我们希望管理者能以积极的方式与员工打成一片。在敦豪公司，管理者不应该仅仅充当员工工作时的监管员或员工犯错时的纠错人，还应该把为他们创造一种积极的工作氛围，把员工关系视作敦豪的一种宝贵资产，对员工的出色工作给予积极赞赏。" 贝尔卡斯特罗将其变成了现实。事实证明在胡萝卜文化下，最重要的转换不是发生在员工当中，而是在帮助创建该文化的领导者身上。转型是简单的，但是意义深远。成功创建以赞赏和领导力四要素为中心的文化过程，让教育领导者们明白他们有能力实现未来目标。如果领导者体会到运用赞赏对推动目标实现的重要作用，当面对未来挑战时他们在行动上就更加充满信心。 我们采访过一位曾在硅谷一家很小的创业组织中担任程序编写员的管理者。我们看一下他的转型经历。他自己承认，在其职业生涯中，他一直是一名普通员工。他得到的工作评价非常一般，在工作时间投入上也无超人之处。"我做这份工作只是因为我能做，"他说，"我有能力，工作也有报酬，但是我不喜欢它，我也不想去赢得什么比赛--也许因为公司本来就没有什么比赛。他们对杰出工作业绩也没有给予什么赞赏，公司没有针对我的培训预算。既然别的地方暂时没有职业发展机会，所以我愿意呆在原地不动。" 后来上任的一名新CEO打破了现状。"天哪，一开始我以为我们有麻烦了。她要求苛刻，我甚至有点愤怒了。她在让船摇晃，但后来她能把大家召集在一起赞赏我的交际技能--我如何与客户互动。你知道，我一直认为那是我的强项之一。我的意思是，你知道有多少程序员喜欢和人打交道吗？以前从来没有人认同这种能力，我甚至怀疑过自己和自己的能力。" "作为奖励，杰姬（Jackie，新来的CEO）让我负责一个新项目。对我来说，这就像起跑门栅打开了，发令枪响了。" "这简直是一个日夜之间的大转换。我记得杰姬刚来不久，我就问老板（他当时就在我的身后）我能不能学点网络知识。那不是我的领域，但这是我们公司比较薄弱的地方。我认为自己能够集中精力深入进去，并沿着这一方向获得一些职业发展。但他并不欣赏我的想法。他说：'你以前对它一点也不感兴趣，为什么现在突然有热情了？'我自己知道是一种被重视的感觉、成长的机会以及赞赏在推动我前进。" 当这名编程员的直接上司在几个月之后离开公司时，他接替其职位，成为技术主管。 我们问这位新上任的主管，在他自己经历了这些事情之后，他是否认赞同在其员工中建立胡萝卜文化。 "你在开玩笑吗？"他回答，"我是实施赞赏的典范。" 我们经常思考，究竟有多大价值值得一名领导者个人去了解自己激发员工全部潜能的能力？究竟是什么使你对团队具有实现公司和团队目标的能力充满信心？领导者成功创建了胡萝卜文化之后的感觉是什么？这名硅谷的管理者用三个字总结："棒极了！" 接下来的章节将就运用胡萝卜原则时如何提高你的关联度以及有效性给予一些指导。让我们先全面审视一下你的组织。 第27节：第六章 他们参与了吗？他们满意吗？(1) 第六章 他们参与了吗？他们满意吗？ 在开始创建胡萝卜文化之前，你必须先评估一下距离要达到的目标还有多远。这可以通过衡量两个基本因素来完成：满意度与参与度。乍一看，你可能认为这两者之间没有什么差别。但其实不然。 一个满意的员工对目前的薪酬、福利和工作氛围都是很知足的--以至于事实上他不愿意通过创新和成就来改变现状。 以我们访问过的一名货运公司员工为例。我们很好奇地发现，在该公司，一名技师的薪水竟然和某些部门主管是一样的。拉斯（Russ）在加入该公司之前，曾经对修补先进的燃料注入系统做过几年的研究，这是他的业余爱好，现在公司整个车队都在使用这一系统。他目前的薪水体现了他十年前给公司带来的前沿知识。 但那是十年前的事，现在其他技师肯定赶上他了。我们好奇的是拉斯现在对公司的贡献是什么。 我们发现他呆在一个角落的工作间里，设施就是几扇窗户。在我们的讨论过程中，他向我们解释他的主要工作就是解决燃料注入问题，这不像其他维修问题一样经常发生。我们注意到那天他的工作间是空的。当有了工作任务时，他表现得很从容，一点也不忙乱。他说，他已经变成了一名轮班乒乓球冠军（即长期干一项工作--译者注）。"看起来你的职位相当不错。"我们评价道。他笑而不答。 我们问拉斯，既然有一些空闲时间，为什么不学习一些新技术。他耸了耸肩，"我现在这样很好。"不用说，他对现状很满意。我们必须承认如果我们身处其位，我们的想法也差不多。 拉斯可以看作是一个满意员工的典型代表。他对报酬和职位都很满意，对他来说没有被替换的风险，他可以永远呆在那里，只要不被要求去获得更高成就或发挥最大能力。他满意但没有参与。 杰克逊公司的研究显示，参与型员工表现出以下优秀品质： ● 创新和创造力； ● 勇于承担责任推动事物发展； ● 愿意为公司和团队的成功作贡献； ● 与组织及其使命和愿景有情感联结。 现在，不管你是管理一个团队、整个组织或一个单一项目，你应该思考自己在人员方面的目标和挑战。然后记下在你所影响领域内的前五个涉及人员的问题。 最近我们向一家设备制造商的人力资源部高层领导问过这一问题。她给我们列出的清单是： 1. 发展领导者--我们的后备力量； 2. 让员工参与； 3. 灵活配置员工--当我们进行全球扩张时能保证人尽其位； 4. 留住人才； 5. 塑造我们特色形象。 一家弗吉尼亚工程公司的高级业务领导给我们提供了以下问题： 1. 新机会／职业路径； 2. 工作／生活平衡； 3. 冲突的化解； 4. 招聘和保留人才； 5. 参与。 你注意到问题的相似性了吗？在我们所作的世界范围的调查中，最重要的管理问题中排在前三位的是： 1. 参与； 2. 吸引和留住人才； 3. 建立领导团队。 再进一步概括，很多领导者相信成功文化最受欢迎的要素是居于第一位的参与。 一支参与型工作队伍是指公司里充满了愿意做任何有助于公司成功的事情（包括领导、创新和服务顾客等行为）的人。 要发现参与型员工并不难，他们尽其所能实现公司目标，他们是表现上佳的执行者，是你可靠的专业队伍。我们当然需要更多这样的人，但是他们也有不利的一面：他们是最吃香的一批人，因此有许多职业机会向他们敞开。如果对薪酬、管理或资源不满意，参与型员工是最有可能是最先跳槽的。 当我们仔细审视这个两难局面时，很清楚，不管是员工满意还是员工参与，它们都不能单独带来胡萝卜文化。只靠参与型员工，管理者不可能建立一支富有成就的员工队伍，因为不满意的优秀人才是永远呆不长的。一个成功的领导者也不能将重点只集中在员工满意上，因为他们即使能满意地在公司一直呆下去，却缺乏创新精神和执行动力。 杰克逊公司的研究清楚表明了每个因素的重要性。研究报告显示，高员工满意组织的顾客服务率要比低员工满意组织高出20%。研究报告还指出，高员工满意组织的员工流失率要低于50%。类似的，高员工参与公司的平均顾客满意度要比低员工参与的同类公司高出20%。 因此，管理者需要的是那些对报酬、福利和工作环境满意且高度参与贡献的员工。 你的声誉是什么？ 高满意又高参与的员工虽然很有价值，但是很稀少。在杰克逊公司对20万名员工的调查中，只有40%的员工被认为同时具有高参与和高满意的品质。2006年对1.4万名工人的调查结果显示，65%的员工目前正在寻找别的工作，也就是说有2/3的人正在寻找"更绿的草原"。这就进一步验证了杰克逊公司的研究结果。 第28节：第六章 他们参与了吗？他们满意吗？(2) 下表是杰克逊公司的研究对员工类型的划分： 花点时间认真考虑一下你的团队成员属于哪种类型员工，或者每种类型员工的比例是多少。这是一个很重要的问题，因为员工队伍是你的组织区别于竞争组织的基本因素。 杰克逊公司高级副总裁艾兰·埃克顿（Allan Acton）说："在任何一个服务产业中，产品的可感知质量是由相关人的具体行为确定的。举个修车业的例子。我不知道修理发动机的首要步骤是什么--我对质量的感知来源于我受到了怎样的服务。如果修理员的态度友好礼貌，如果修理店打电话让我去检查修理结果……这些行为都会带来满意并建立起高质量的良好声誉；但只要一名修理员对我态度恶劣，我对质量的感知就会立即受到破坏。正是相关人员的行为而不是什么别的因素构成了成就或破坏生意的因素。数据表明，赞赏和表扬那些与组织品牌核心品质一致的相关行为是非常必要的。这可以将公司的核心价值观与员工行为有机融为一体。" 艾兰所言一语中的。对领导者而言，发展公司的最大挑战不是引入一个创新性的新战略，而在于让员工参与并有效执行当前的战略--不管是什么战略。 按照这种思路考虑一下。对于你的客户而言，你公司不是麦迪逊大街（Madison Avenue）上的广告，甚至也不是每年在CNN露两次面的富有激情的CEO。在化装服饰慈善拍卖会上，真正富有魅力的人并不是主席，也不是公司的优势产品。在很多情况下，对于像我们这样被视为消费者的人而言，离开出色工作的一线员工，你的公司就什么都不是。设想一下，如果你公司里拥有的是那些从不微笑的收银员，在销售电话里夸夸其谈的副总裁，在客户来访时嚼着口香糖的接待员，由于婚姻问题心烦意乱而输错数字的银行出纳员，耽误流程太长时间的设备操作员，你的公司会是什么样子。换句话说，你的员工就是你的品牌，因为员工既可以竭尽所能塑造公司好的品牌形象，也可以不惜代价败坏公司形象（就像下面提到的全国零售商例子）。 当这家公司几年前申请破产时，官方媒体将破产原因归咎于大量折扣零售商的激烈竞争。然而，我们采访公司以前的一名员工时了解到，恶劣的顾客服务是造成公司破产的一个重要原因。这位年轻人向我们解释了他在一家连锁店的工作经历。他记得有一条规定是要求员工向每位十英尺以内的顾客问好，并询问购物者是否需要帮助。 这位年轻人说："在我上班的第一天，其他员工对我说：'生存的秘密是你要永远离顾客十英尺之外'。 他们不是在开玩笑，因为我确实见到员工在过道上看见有顾客就半路转身离去。" 在互联网上，我们发现有很多投诉是针对这家零售店"消失"员工的。一位妇女说，她必须沿过道奔跑着追上一位向反方向慢跑的员工。她大声说了好几次"对不起"，但是这位超市工作人员都没有任何反应。只有当她大声说"我可以查出你是谁，但是我不会那样做"的时候，那名员工才停下来。 当时对于这位顾客而言，那名"消失"的员工就是公司。当人们阅读到互联网上的报道时，大部分人也会这样认为。一般来说，有过积极体验的顾客会将其经历告诉身边的2～3个人，而有过消极体验的顾客则会将其经历告诉至少10个人。在这种情况下，上千位其他顾客就会通过网络知道这名妇女的体验。 问题的根本在于员工既可以提高也可以降低公司的市场份额。参与其中且感到满意的员工相信公司使命，对所提供的服务充满信心，是公司的使者和利益相关者，此外，他们还创造出工作成果并确信能为顾客创造积极的消费体验。 但是，你应该从何处着手创造一个充满满意和参与型员工的工作环境呢？圣约瑟夫保健公司（St. Joseph Healthcare）采取的方法是先调查公司的薄弱环节是什么。 几年前，总部位于肯塔基州列克星敦（Lexington）的圣约瑟夫公司清楚必须做出一些变革，因为当时公司正陷于高流失率和员工士气低落的困境。于是便先邀请杰克逊公司对公司气氛进行评估，确定员工的满意度和参与度，进而找出公司变革的最佳路径。 第29节：第六章 他们参与了吗？他们满意吗？(3) "我们知道除了把焦点放在医院层面之外，还必须考虑部门层面。我们需要所有的团结协作。"圣约瑟夫的副总裁瑞克·泰尔森（Rick Tolson）如是说。 在通过调研数据确定出公司所欠缺的胡萝卜原则的元素后，圣约瑟夫公司的领导者们便着手进行公司变革--而且他们也没有忘记加速器的作用，把更多的精力集中在赞赏上。改革的效果相当显著，因为员工流失率出现下降，这表明公司员工满意度上升了。在调查之前，圣约瑟夫公司的员工流失率是32.5%，三年之后，该数值降到了19.8%。对此，泰尔森说道，"具体到数字，更低的流失率每年给公司节约了368万美元。" 好消息还不只这些。在首次调查后接下来的两年里，圣约瑟夫公司的营业利润率翻了一番，从1.5%上升到3.0%。同时，随着公司效益的提高，愿意参加公司氛围评估的员工数量也越来越多了。在短短的两年时间里，从38%上升到77%。这就是参与。 怎样衡量？ 衡量满意度和参与度可以采用工作场所态度调查的方式，这能得到非常重要的数据。例如，杰克逊公司的主要研究结果表明，高参与员工同员工对下面七个问题的积极回答之间存在着统计相关性。我们按照重要性将问题罗列如下： 员工参与最突出的指标： 1. 我们部门的员工始终如一付出了加倍的努力。 2. 我们部门的员工受到极大激励要为公司成功做出贡献。 3. 我们部门的员工不断寻求完成工作的更有效率、也更有效力的方法。 4. 我们部门的员工能从工作中获得高成就感。 5. 我们部门的员工理解他们在帮助公司实现目标中所扮演的角色。 6. 我们部门的员工总是表现出积极的工作态度。 7. 我的经理在赞赏员工成就方面表现得很出色。 我们同样按照重要性将员工满意的指标排列如下： 员工满意的最突出指标： 1. 我每天都有机会做我最擅长的工作。 2. 评价我工作绩效的方法能让我对工作充满积极性。 3. 冲突可以通过积极的方式予以化解。 4. 我的经理重视我的看法。 5. 经理和员工分享所有我们需要的信息。 6. 我能收到我工作所需的信息。 7. 公司创造了让我满意的工作与生活环境。 8. 我信任我的直接上级。 9. 在过去一年里，领导与员工的沟通得到了改善。 10. 我的经理在赞赏员工贡献方面做得很好。 11. 我最近因工作得到了表扬。 领导力四要素与赞赏成了衡量员工参与度和员工满意度的重要指标，这难道不是很有意思吗？清晰目标、坦诚沟通、建立信任、赋予责任和赞赏都变成了驱动员工满意和员工参与的领导力品质。有趣的是，尽管如此，参与型员工比满意型员工表现出更需要设定目标和赋予责任，而满意型员工则需要从管理者那里获得更多的沟通和信任。 态度调查对明确公司处于上述所列问题的哪个阶段是很有价值的，但是也充满了危险。了解潜在的隐患，然后避免它们，对于准确评估员工参与和员工满意是至关重要的。 实施普查 一旦你决定进行员工调查，第一件事就是要决定采用哪种调查方式：普查还是抽查。 两者的区别在于调查数量的不同。普查是调查每个员工，而抽查只是从不同部门随机抽取一定比例的员工。采用普查可以评估每个员工的看法。当然，从一个随机抽查样本中也可以获得准确的信息。正如我们在进行种族问题消费者调查时所看到的一样，小样本也会具有高可信度。但是，为了达到最佳效果，你应该能深入到基层部门，这对确定每个管理者的效率是非常必要的。采取就近和个人调查的原因是显而易见的：管理者对组织效率和员工参与起着关键作用。 "你必须给每个员工参与调查的机会。这是我们每次实施员工调查时给客户的首要建议之一。调查结果显示，普查是提高相关人员积极性和主动性的基石。"杰克逊公司的艾兰·埃克顿说，"当实施这种变革时，你需要他们的积极参与，请相信这一点。" 第30节：第六章 他们参与了吗？他们满意吗？(4) 在收集数据的过程中，采用正确的宣传措施和员工友好型方法，就很容易获得高回应率。如果能达到70%或更高的参与率，效果就非常理想了。因为高回应率可使数据成为便于分析的有意义的部门报告，但同时也能保护员工的隐私。 保护隐私 隐私是工作中的无冕之王。员工对调查的保密性的信任度越低，员工就越不愿意参加调查。当然，任何工作调查都会受到员工的怀疑，特别是在士气低落的情况下。如果员工不相信调查的保密性，他们就不会参加调查。普查是一个大众性的调查，要为员工提供更多的匿名机会。你必须保证不能向少于十名员工的任何工作部门或区域透露调查的具体数据，因为经理可能会据此判断员工的评分和评价，尽管如此，与经理们一起分享平均得分而不是具体数据和回答是比较合适的做法。 保持高回应率 如果只有不足50%的员工对你的调查做出回应，你就会知道那些选择不作回应的人与做出回应的人有着不同的性格特征。回想一下你最近在酒店中收到的调查问卷，你是怎样处理的？除非对该酒店有意见，一般你会把问卷扔到一边。在我们工作调查中也会出现这样低回应率的情况。事物往往存在负偏效应，越不满意的员工就会花越多的时间填写问卷。 适度采用标杆 如果没有外界标杆作为参考，就很难对衡量结果进行讨论。可笑的是，标杆又是你确定改进努力时最容易忽视的因素。例如，许多公司会犯这样的错误，把钱投入到那些比外部标杆更无足轻重的领域。举一个极端的例子，如果停车得分远远低于国家平均水平，他们就有可能错误地将钱花在处理停车问题上。但杰克逊公司的研究表明，一个组织不可能通过改善停车状况而提高员工士气，哪怕只是提高一个百分点。相反，要把钱用在你能获得最大收益的地方。 假设你的公司在"我相信这是一个很适合工作的地方"上的全国百分位等级得分是80，乍一看，你可能认为不需要在改变管理方面花费太多，因为你排在80%的同行前面。但实际上恰恰相反，投入资金使该数值努力达到85、90或99才是公司的明智做法--正如我们所展示的，提高员工的整体参与度和满意度，对于公司经营业绩具有更大的相关性。 此外，外部标杆是有限的，因为它们只能帮助你了解目前的"卓越"是什么样的。如果目前现实中最好的标杆只是处于平均水平，而你公司的员工却可以将服务水平提升到"极好"的层次，你该怎么办呢？ 此时标杆只应被看作是众多工具中的一种。 "我们建议（领导者）首先要关注内部标杆以及它们随时间变化的状况，"埃克顿说，"没有和你完全一样的公司，因此不要奢望从其他公司中得到真正有洞察力的标杆信息。国家标准在一般意义上可能为你该往哪里发展提供一些参考，但运用内部标杆才能找到如何到达目标的详细路径图。" 在胡萝卜原则循环图中，标杆只是持续改善过程中的一步。调查研究首先是确定你现在的位置，接下来要改善领导力四要素，然后通过庆祝员工成功来增添赞赏加速器--然后再开始新一轮的调查研究。 我们可以在敦豪快递公司找到赞赏计划的完美例子，该计划旨在创造出以员工参与为中心的理想效果。敦豪快递公司有四万余名员工，是世界上最大的快递服务商，但在美国的市场份额只能位居第三。提高其在世界最大市场中的地位成为这家公司许多人的激情与梦想，现在这种激情已经被融入到每一个参与型的员工身上，这应该归功于赞赏。 "拥有参与型员工的真正意义是什么呢？" 身为敦豪公司全球领导团队的一员的斯科特·诺斯卡特（Scott Northcutt）给出了这样的答案，"我们已经表明，如果你拥有参与型员工，就意味着你拥有更高的销售额，更高的顾客满意度，更高的生产率和更低的员工流失率。" 不久以前，在对公司现状进行评估之后，诺斯卡特与同事们意识到赞赏会提高员工参与度和责任感。和大多数大公司一样，敦豪公司拥有赞赏计划，但是缺乏方向和激情。"根据内部调查，我们发现我们并没有让赞赏表现出来。我们决定必须让赞赏成为管理工作的关键部分--让它变成清晰的战略。"诺斯卡特如是说。 诺斯卡特与琼·凯利（Joan Kelly），一位是副总裁，一位是现任首席激励官，通过在全体员工中强化共同价值观和信仰来统一员工队伍。他们知道员工必须了解适合自己的工作岗位在哪里，他们的目标是什么以及如何为公司做贡献。而最重要的是，敦豪公司需要向员工说明公司正在努力实现的目标是什么，敦豪的品牌是什么，"由我负责"这一口号代表什么。 凯利说："如果我们能让美国所有5万名员工沿着相同的方向前进，可以想象，当我们面对竞争对手时，我们会变得更加强大。" 敦豪的答案就是胡萝卜原则--创造参与和赞赏的文化。 "我们要让赞赏文化对每个人都具有感染力。这将成为一种巨大的精神力量。我们要让每个员工都能感觉到这是属于他们自己的文化，能感觉到他们在成功与失败之间存在的差距。"凯利说。 胡萝卜很快产生了效果，这项计划与其他工具和培训在总部位于亚利桑那州斯科特斯德市（Scottsdale）的信息技术部同时展开。敦豪公司领导力的真正独到之处，在于不仅对信息技术部经理进行赞赏技能的培训，而且也对信息技术部的每个员工进行培训。全部门人手一本赞赏手册，每人都接受赞赏基础知识的培训，并且每人都被赋予了目标行为相一致的任务。在最初六个月，当赞赏开始对员工士气、员工参与和员工满意发挥作用时，信息技术部的员工流失率降低了27%。 接着该计划开始在整个系统展开。斯科特·诺斯卡特和琼·凯利说，现在整个敦豪美国公司的员工参与度都提高了，员工们开始相信公司的未来和使命。在我们召开的员工座谈会上，他们明显表现出他们每天工作就是为了实现公司的使命。 诺斯卡特补充说："让公司变伟大的是那些被其他员工经常挂在嘴边的英雄们。每个员工都可能认识某些明星，但是每个人会认识所有明星吗？在敦豪，我们有无数还未被发现的英雄。我们需要继续寻找这些英雄，让他们相信他们能为公司带来的贡献是什么？"诺斯卡特总结说："这就是驱动我们品牌的力量所在。" 遵循胡萝卜原则的管理者可以通过回答三个有关员工工作环境的最普通的问题--不管是有意还是无意的--来建立员工参与和员工满意： ● 在这里什么是重要的？ ● 我怎样才能与众不同？ ● 是什么让我与众不同？ 这听起来有点本位主义，但最后一个问题对激励团队成员是非常重要的。很简单，人们进行决策是为了追求最希望得到的结果。这就是为什么遵循胡萝卜原则的管理者需要奖励那些出色执行了团队与公司重要任务的员工，以及帮助他们实现个人目标的原因。因此，赞赏可以加速个人与公司的互利双赢。正因如此，我们将其称之为加速器。