经理工作的性质
[国外经济管理名著丛书] 经理工作的性质 [加拿大]亨利·明茨伯格 中国社会科学出版社1986年11月 《国外经济管理名著丛书》 前言 马洪 1978年12月举行的党的十一届三中全会纠正了长期以来党内存在的左倾错误， 清算了林彪、江青两个反革命集团对马列主义、毛泽东思想的歪曲和篡改所造成 的思想上、政治上、经济上、组织上的种种恶劣影响，同时果断地停止使用“以 阶级斗争为纲”这个不适用于社会主义社会的口号，作出了把工作重点转移到社 会主义现代化建设上来的战略决策。这就使党的路线重新回到了马克思主义的正 确轨道上来。 为了搞好社会主义现代化建设，重要的一条是认真学习、踏实工作。胡耀邦 同志在庆祝中国共产党成立六十周年大会上的讲话中再一次号召大家下苦功夫， 勤奋读书，努力掌握社会科学及自然科学的知识和方法，使感性知识上升为理性 知识，成为比较系统的、有条理的理论的认识。我们需要学习的东西是很多的， 包括理论知识、实际知识、技术知识、管理知识等等。要搞好社会主义现代化建 设，就要学会社会主义的经营管理。学习社会主义的经营管理，要不断总结我们 自己的经验，同时也要借鉴国外的先进经验，学习对我们有用的东西。翻译出版 一些国外经济管理名著，就是借鉴国外先进经验的手段之一。为此，我们编译出 版这套《国外经济管理名著丛书》。 为了使读者对国外经济管理的经验和理论有比较全面的了解，这套丛书选题 的范围比较广泛。从地区上讲，既包括美、法、德、日等国的著作，也包括苏联、 东欧等国的著作，从时间上讲，由本世纪初开始，直到当代，而以当代著作为主， 从内容上讲，既包括宏观范围的经济管理，又包括微观范围的经济管理和企业管 理，同时兼顾到各个学派和各种不同观点的著作。这套丛书就是从上述范围选择 的有代表性的名著，并将在今后随着国外经济管理的实际和理论的进展而不断加 以补充。如美国于1981年4 月出版的《 Z理论》一书，得到各国管理学界的重视， 是一种较有影响的新理论，我们已补入本丛书，并着手翻译。 西方的经济管理理论，由于历史的发展和现实的经济需要，形成了不同的学 派。对于各个学派的划分，各国的一些管理学者的观点也不尽相同。关于管理的 思想虽然由来已久，但在西方成为系统的管理理论，则公认是在十九世纪末到二 十世纪初。此后，从其发展的历史及内容来看，西方经济管理理论各学派的形成 基本分为三个阶段： 第一个阶段，就是十九世纪末到二十世纪初形成的所谓“古典管理理论”。 这一学派的代表人物有美国的泰罗（Frederick W . Taylor， 1856-1915）、法 国的法约尔（Henri Fayol ， 1841-1925）、德国的韦伯（Max Weber ，1864-1920） 以及后来的美国人古利克（Luther Gulick ， 1892-）和英国人厄威克（Lyndall Urwick， 1891-）等人。古典管理理论较系统地探讨了经济管理问题。如泰罗等 人倡导的科学管理，主要探讨了在工厂中提高劳动生产率的问题。他们认为：当 时工人提高劳动生产率的潜力是很大的。于是他们在科学试验的基础上，制定出 所谓标准的操作方法。用这种标准的操作方法对全体工人进行训练，并据以制定 较高的定额。这就是所谓工作定额原理。为了使工人完成较高的工作定额，除了 使工人掌握标准的操作方法以外，还必须把工人使用的工具、机械、材料以及作 业环境加以标准化。这就是所谓标准化原理。为了鼓励工人完成工作定额，他们 提倡实行一种有差别的、刺激性的计件工资制度。他们认为，要提高劳动生产率， 就必须取得雇主和工人两方面的合作。雇主关心的是低成本，工人关心的是高工 资。要使雇主和工人两方面认识到，通过科学管理提高了劳动生产率，两者都可 以达到自己的目的。泰罗等人认为，这就是雇主和工人双方“协调与合作”的基 础。但他们并没有象后来的“行为科学”学派那样从社会学和心理学等角度来考 察企业中“人的关系”。此外，泰罗等人还对计划职能和执行职能的划分、职能 管理制的采用和组织结构上的管理控制原理等进行了探讨。泰罗的代表作是1911 年出版的《科学管理原理》一书。1912年泰罗在美国国会众议院特别委员会对泰 罗制和其它工场管理制的听证会上的证词，也是研究科学管理的一篇重要文献。 法约尔虽然同泰罗一样是个工程师，但两人有所不同。泰罗开始是作为普通 工人进入工厂的，其后主要从事于工程技术工作。法约尔则从进入企业开始，就 参加了企业的管理集团，以后又担任了一个大公司的最高领导，并在法国的多种 机构中从事过管理方面的调查和教学工作。所以他的管理理论是以大企业的整体 为研究对象的，而且他认为他的理论不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和 宗教组织等。他的管理理论主要包含在1916年发表的《工业管理和一般管理》一 书中。他认为，管理不同于经营，只是经营的六种职能活动之一。经营的六种职 能活动是：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。 这六种职能活动，是企业组织中各级人员都多少不同地具有的，只不过由于职务 高低和企业大小的不同而各有侧重。至于管理活动，则又包含五种因素，即。计 划、组织、指挥、协调、控制。法约尔对管理的五种因素进行了较详细的论述， 并提出了十四条管理原则，即：（一）分工；（二）权限与责任；（三）纪律； （四）命令的统一性；（五）指挥的统一性；（六）个别利益服从于整体利益； （七）报酬；（八）集权；（九）等级系列；（十）秩序；（十一）公平；（十 二）保持人员稳定；（十三）首创精神；（十四）集体精神。法约尔还特别强调 管理教育的重要性，认为可以通过教育使人们学会进行管理并提高管理水平。 韦伯的研究主要集中在组织理论方面，他的贡献是提出了所谓理想的行政组 织体系理论，这集中地表现在他的代表作《社会组织与经济组织理论》一书中。 韦伯主张，为了实现一个组织的目标，要把组织中的全部活动划分为各种基本的 作业，作为公务分配给组织中的各个成员。各种公职和职位是按照职权的等级原 则组织起来的，每一职位有明文规定的权利和义务，形成一个指挥体系或阶层体 系。组织中，人员的任用完全根据职务上的要求，通过正式考试或教育训练来实 行。管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种“职业的”管理人员。 管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律。这些规则和纪律是不受个人情 感影响而在任何情况下都适用的。组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导。 这种不偏不倚的态度不仅适用于组织内部，而且适用于组织与外界的关系。韦伯 认为，这种理想的行政组织体系能提高工作效率，在精确性、稳定性、纪律性和 可靠性方面优于其它组织体系。 泰罗、法约尔、韦伯等人倡导的古典管理理论，后来为许多人所研究和宣扬， 其中较为系统地加以整理阐述的有厄威克和古利克。厄威克的著作有：《管理的 要素》、《组织的科学原则》、《管理备要》等。他提出了他认为适用于一切组 织的八项原则：（一）目标原则，即所有的组织都应当表现出一个目标；（二） 相符原则，即权力和组织必须相符，（三）职责原则，即上级对所属下级工作的 职责是绝对的；（四）组织阶层原则；（五）控制广度原则，即每一个上级所管 辖的相互之间有工作联系的下级人员不应超过五人或六人；（六）专业化原则， 即每个人的工作应限制为一种单一的职能；（七）协调原则；（八）明确性原则， 即对于每项职务都要有明确的规定。 古利克除了其它著作以外，最主要的是他和厄威克合编而于1937年出版的《 管理科学论文集》一书。该书包含了反映当时在管理学上有不同意见的一系列论 文。古利克在该论文集中，把古典管理学派有关管理职能的理论加以系统化而提 出了有名的POSDCORB，即管理七职能论。POSDCORB就是取这些职能的英文词的首 字母而组成。这七种职能是：（一）计划（Planning）。这是为了实现企业所设 定的目标而制定出所要做的事情的纲要，以及如何做的方法。（二）组织（Organising ）。 为了实现企业所设定的目标，就必须建立权力的正式机构和组织体系，并规定各 级的职责范围和协作关系。（三）人事（Staffing）。包括职工的选择、训练、 培养和恰当安排等。（四）指挥（Directing ）。包括对下属的领导、监督和激 励。（五）协调（Coordinating）。这是为了使企业各部门之间工作和谐，步调 一致，共同实现企业的目标。（六）报告（Reporting ）。包括下级对上级的报 告和上级对下级的考绩、调查和审核。（七）预算（Budgeting ）。包括财务计 划、会计、控制等。古利克提出的这七种管理职能，以后虽有人加以增减或修改， 但基本上包括了古典管理学派到那时为止有关管理过程论述的各个方面，成为以 后有关这类研究的出发点。 古典管理学派从泰罗等人开始从事管理的实际试验和理论研究算起，距今巳 将近一个世纪。他们的理论不但在当时起了重要的作用，对以后管理理论的发展 也有着深远的影响，其中许多原理和做法至今仍被许多国家参照采用。当代西方 有些管理学者还提出“回到泰罗去”的口号，表示要对古典管理理论重新深入研 究。 西方管理理论的第二个阶段，是从本世纪二十年代开始的“人际关系”—— “行为科学”的理论。所谓行为科学，就是对工人在生产中的行为以及这些行为 产生的原因，进行分析研究，以便调节企业中的人际关系，提高生产。它研究的 内容包括：人的本性和需要，行为的动机，尤其是生产中的人际关系（包括领导 同工人的关系），所以，它在早期叫做人际关系论。 行为科学，是随着资本主义社会矛盾的加剧才应运而生的。泰罗以前的企业 管理基本上把工人看做机器的配件、会说话的工具。这大大挫伤了工人的劳动积 极性，严重影响劳动生产率的提高。为了改变这种状况，泰罗用定额奖惩的办法， 即大棒加胡萝卜的办法来刺激工人提高劳动生产率，在当时也收到了一定的效果。 但在第一次世界大战以后，工人阶级的觉悟进一步提高了，他们逐渐认清资本家 剥削工人的一套手法，因而用更多的罢工、怠工等各种形式来进行斗争。于是泰 罗的所谓科学管理开始失灵了。这时，许多西方管理学者为了挽救资本主义危机， 就把西方的社会学和心理学等引进企业管理的研究领域，提出用调节人际关系、 改善劳动条件等办法来提高劳动生产率。 行为科学早期的代表人物有原籍澳大利亚而后来移居美国的梅奥（Elton Mayo ， 1580-1949 ）和美国的罗特利斯伯格（Fritz J . Roethlisberger， 1898-1974）。 他们从二十年代后期开始，在美国进行了有名的霍桑工厂试验，并以实验的结果 为依据，提出了以下几条原理：（一）工人是“社会人”，是复杂的社会系统的 成员。所以，工人不是单纯追求金钱收入，他们还有社会、心理方面的需求，即 追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。因此，必须从社会、心 理方面来鼓励工人提高劳动生产率。（二）企业中除了“正式组织”之外，还存 在着“非正式组织”。所谓正式组织就是具有一定的目标，并且由规章、制度、 方针、政策等规定企业中各成员之间相互关系和职责范围的一定组织体系。所谓 非正式组织就是企业成员在共同工作的过程中，由于抱有共同的社会感情而形成 的非正式团体。这些团体有自然形成的规范或惯例，其成员必须服从。古典管理 理论所注意的只是正式组织的一面，而梅奥等人则认为还存在着非正式组织，并 强调它同正式组织是相互依存的，对生产率的提高有很大的影响。（三）新型的 领导能力在于，通过对职工满足度的提高而激励职工的“士气”，从而达到提高 生产率的目的。所谓满足度就是工人的需要得到满足的程度。工人所要满足的需 要中，金钱只是一部分，更多的是感情、安全感、归属感等。梅奥等人通过在霍 桑工厂的试验了解到，工人并不是把金钱当作刺激积极性的唯一动力的“经济人”， 而是在物质之外还有社会的和心理的因素的“社会人”。所以，新型的领导能力 就是要在正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间保持平衡。他 们认为，这样就可以弥补古典管理理论的不足，解决劳资之间以至整个“工业文 明社会”的矛盾和冲突，提高生产率。他们的这些观点主要反映在以下的代表著 作中：梅奥的《工业文明的人类问题》、《工业文明的社会问题》，罗特利斯伯 格的《职工的生产率中的人的因素》等。 梅奥等人奠定了行为科学的基础以后，西方从事这方面研究的人大量出现。 行为科学在后一阶段的发展，主要集中在四个领域： （一）有关人的需要、动机和激励的向题。在这方面有代表性的理论有： （1 ）美国的马斯洛（Abraham H . Maslow，1908-1970 ）：的“人类需要层次 论”，他在《人类动机的理论》、《激励与个人》等著作中，把人的需要按其重 要性和发生的先后次序排成以下的五个层次：第一层，生理上的需要，包括维持 生活所必需的各种物质上的需要，如衣食、住房、医药等。第二层，安全上的需 要，如生活有保障、不会失业、生病或老年有所依靠等。第三层，感情和归属上 的需要。第四层，地位和受人尊敬的需要。第五层，自我实现的需要，也就是我 们通常所说的事业心。马斯洛认为，人们一般按照这个层次来追求各项需要的满 足，以此来解释人们行为的动机。（2 ）美国的赫茨伯格（FrederickHerzberg ） 的“激励因素- 保健因素理论”，他在《工作的推动力》、《工作与人性》等书 中提出，工作环境或工作关系方面的因素是保健因素。所谓保健因素是指，对职 工满足的效果，类似卫生保健对身体健康所起的作用一样。卫生保健不能直接提 高健康状况，但有预防作用。同样的，保健因素不能直接起激励职工的作用，但 能预防职工产生不满。属于保健因素的有：公司政策和管理、监督、工资、同事 关系、工作条件等。至于使职工产生满意作用的因素，只有激励因素，即属于工 作本身或工作内容方面的因素，如成就、上级赏识、工作本身、责任、进步等。 （3 ）斯金纳（B . F . Skinner ， 1904-）的“强化理论”。这是以学习的强 化原则为基础的对理解和修正人们行为的一种探讨。从其最基本的形式来讲，强 化指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚）至少在一定程度上会决 定这种行为是否重复。（4 ）弗鲁姆（Victor H . Vroom）的“期望机率模式理 论”。这种理论认为，选择性行动成果的强度（即职工对某一行动成果的评价） 和期望机率〔即职工认为某一行动成功的可能性的程度）两者决定激励力的大小， 激励力促使行动，行动取得成果，通过成果职工得到满足。 （二）同企业管理有关的所谓“人性”问题。在这方面有代表性的理论有： （1 ）美国麻省理工学院教授麦格雷戈（Douglas McGregor， 1906-1964）的 “X 理论-Y理论”。他在研究企业管理时，发现企业管理中出现的问题，不少是 由于管理人员对工人的片面认识，即认为工人劳动效率不高，是由于“工人的本 性不诚实、懒惰、愚蠢、不负责任等等造成的”，这就是“X 理论”。与此相反， 认为人不是被动的，人的行为受动机的支配，只要给其创造一定的条件，他就会 努力工作，达到确定的目标，希望自己的工作取得成就。从这个认识出发，如果 工人的工作没干好，就得从管理本身去找妨碍劳动者发挥积极性的因素了。这就 是“Y 理论”。显然，“Y 理论”比“X 理论”是大大地前进了。麦格雷戈在《 企业的人事方面》等著作中，把传统的管理观点叫做“X 理论”，那是以对工人 的管束和强制为主的。他主张以诱导的办法，鼓励职工发挥主动性和积极性，他 把这种管理观点，叫做“Y 理论”。麦格雷戈认为，只有“Y 理论”才能在管理 上取得成功。〔2 ）美国的阿吉里斯（Chris Aryris）的“不成熟- 成熟理论”。 他在《个性和组织》等著作中提出，在人的个性发展方面，如同婴儿成长为成人 一样，也有一个从不成熟到成熟的连续发展过程。这个过程就是从被动到主动、 从依赖到独立、从缺乏自觉到自觉和自制。一个人在这个发展过程中所处的位置， 就体现他自我实现的程度。而正式组织的基本性质使个人保持在“不成熟”阶段， 并妨碍他自我实现。消除个性和组织之间的不调和并使之调和起来的办法是：扩 大职工的工作范围；采用参与式的、以职工为中心的领导方式，使职工有从事多 种工作的经验；加重职工的责任。更多地依靠职工的自我指挥和自我控制，等等。 （三）企业中的非正式组织以及人与人的关系问题。在这方面有代表性的理 论有，（1 ）原籍德国、后来移居美国的卢因（ Kurt Lewin ， 1890-1947）的 “团体力学理论：。这个理论主要论述了作为非正式组织的团体的要素与目标； 内聚力、规范、结构、领导方式、参与者、行为分类，规模、对变动的反应等。 （2 ）美国人布雷德福（Leland Bradford ）的”敏感性训练“。敏感性训练的 目的是通过受训者在团体学习环境中的相互影响，提高受训者对自己的感情和情 绪、自己在组织中所扮演的角色、自己同别人的相互影响关系的敏感性，进而改 变个人和团体的行为，达到提高工作效率和满足个人需求的目标。 （四）企业中领导方式的问题。在这方面有代表性的理论有。（1 ）美国的 坦南鲍姆（Rohert Tannenbaum ）和施米特（Warreu H. Schmidt ）的“领导方 式连续统一体理论”。他们认为，在企业的领导方式中，从专权式的、以上司为 中心的领导方式到极为民主的、以职工为中心的领导方式之间，存在着多种多样 的领导方式，是一个连续的统一体。至于到底应选择哪一种领导方式，不能一概 而论，要考虑经理、职工、形势、长期战略等方面的因素，才能在这个连续统一 体中选择一个当时当地最合适的领导模式。（2 ）美国密西根大学的利克特（Rensis Likert，1903- ）的“支持关系理论”。他在《管理的新模式》等著作中指出， 职工必须认识到他们在工作中的经验和接触是有助于他们个人价值和重要性的感 觉的。这种关系就叫做支持关系。他还指出，一个企业的领导者在管理中如果以 职工为中心，较多关心职工的需要和愿望等，则该企业的生产率就较高，同职工 接触时间较多者，领导方式愈是民主、合理者，其生产率亦愈高。（ 3）美国俄 亥俄大学的斯托格第（Ralph M .Stogdill ）和沙特尔（Carroll L. Shartle） 等人的“双因素模式”。他们认为，组织中的领导行为包含两个因素：主动结构 （以工作为中心）和体凉（以人际关系为中心）。这两种因素不是互相排斥的， 应该结合起来。才能实现效率高的领导。而这两种因素的结合可以有多种情况。 （4 ）美国的布莱克（Rabert R . Blake）和穆顿（Jane S. Mouton）两人的 “管理方格法”。他们在《新管理方格》等著作中提出，为了避免企业领导工作 中趋于极端的方式，即或者是科学管理，或者是人群关系，或者以生产为中心， 或者以职工为中心；或者采取X 理论，或者采取Y 理论，应采取各种不同的综合 的领导方式。他们以对生产的关心为横轴，对职工的关心为纵轴，每根轴线分分 九小格，共分成八十一个小方格，代表各种不同结合的领导方式。他们认为，把 对生产的高度关心同对职工的高度关心结合起来的领导方式是效率最高的。 值得注意的是，在行为科学的后期发展中，有一种把行为科学同古典管理理 论调和起来的倾向。这反映了资本主义的基本矛盾并不是行为科学那一套所能解 决的。但是，行为科学的许多主张和做法非但没有被当代西方的管理学者所抛弃， 而是被更多的管理学者研究和应用。 第三个阶段，是在古典学派和行为学派出现以后、特别是在第二次世界大战 以后出现的当代西方管理理论的一些学派。主要有：社会系统学派、决策理论学 派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派和管理科学学派等等。这些学 派之所以产生，是同当代、特别是第二次世界大战以后科学技术的进步，生产力 的巨大发展，生产社会化的程度日益提高相联系的。 社会系统学派以美国的巴纳德（C.l.Barnard ，1886-1961 ）为首。巴纳德 认为，社会的各级组织都是一个协作的系统，即由相互进行协作的各个人组成的 系统。这些协作系统是正式组织，都包含有三个要素：协作的意愿、共同的目标、 信息联系。非正式组织也起着重要的作用，它同正式组织互相创造条件，在某些 方面对正式组织产生积极的影响。至于组织中经理人员的作用，就是在协作系统 中作为相互联系的中心，并对协作的努力进行协调，以便组织能够维持运转。巴 纳德的代表作是1938年出版的《经理的职能》一书。 决策理论学派是从社会系统学派中发展出来的，其代表人物有美国卡内基- 梅隆大学的西蒙（H.A.Simon ，1916- ）、马奇（J.G.March ）等人。它是在第 二次世界大战以后吸收了行为科学、系统理论、运筹学和计算机程序等学科的内 容而发展起来的。西蒙由于在决策理论的研究上作出了贡献，曾获得的1978年度 诺贝尔经济学奖。西蒙等人认为，决策贯彻管理的全过程，管理就是决策。组织 是由作为决策者的个人所组成的系统。他们并对决策的过程、决策的准则、程序 化的决策和非程序化的决策、组织机构的建立同决策过程的联系等作了分析。他 们的代表作是《组织》及《管理决策新科学》等。 系统管理学派同社会系统学派也有密切的关系，而各有不同的侧重方面。其 代表人物有卡斯特（F.E.Kast），罗森茨韦克（J.E.Rosenzweig）等人。他们两 人的代表作有《系统理论和管理》、《组织与管理：系统与权变的方法》等书。 系统管理学派认为，从系统的观点来考察和管理企业，有助于提高企业的效率， 使各个系统和有关部门的相互联系网络更清楚，更好地实现企业的总目标。系统 管理学派在六十年代最为盛行。其后，由于它不能满足各方面的期望而稍有减弱， 但仍有相当多的人继续从事研究。而且，系统管理理论中的许多内容有助于自动 化、控制论、管理情报系统、权变理论的发展。 经验主义学派的代表人物有美国的德鲁克（Peter Drucker ，有人译为杜拉 克，1909- ）、戴尔（E.Dale）等人。德鲁克的代表作有《管理：任务、责任和 实践》、《管理实践》、《有效的管理者》等，戴尔的代表作有《伟大的组织者 》、《企业管理的理论与实践》等。他们认为，古典管理理论和行为科学都不能 完全适应企业发展的实际需要。有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发， 以大企业的管理经验为主要研究对象，加以概括和理论化，向企业管理人员提供 实际的建议。 权变理论学派认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有 什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。这个学派于七十年代在 美国等地风行一时。这是由于科技、经济、政治上的剧烈变动和职工队伍构成及 文化技术水平的改变，使得权变理论有一定的实用价值。 管理科学学派的代表人物有美国的伯法（E.S.Buffa ）等人。他们认为，管 理就是用数学模式与程序来表示计划、组织、控制，决策等合乎逻辑的程序，求 出最忧的解答，以达到企业的目标。管理科学就是制定用于管理决第的数学模式 与程序的系统，并把它们通过电子计算机应用于企业管理。伯法的代表作有《生 产管理基础》等。 此外，美国管理学者孔茨（Haroid Koontz ）在1980年发表的《再论管理理 论的丛林》一文中认为目前至少已发展到有十一个学派，除了前面已提到的以外， 还有组织行为学派、社会技术系统学派、经理角色学派、经营管理理论学派等。 以上是西方经济管理理论的一些主要学派。至于苏联、东欧等国的经济管理 理论、特别是宏观经济的管理理论，由于其历史发展和现实经济情况的不同，同 西方有着许多不同的特点，我们也将选择一些有代表性的著作予以介绍。 我们借鉴国外经济管理的经验和理论，为的是把我国的社会主义的经营管理 工作搞好。我们知道，经济管理既包含生产力和科学技术组织方面的问题，也包 含生产关系和上层建筑方面的问题。各种不同社会形态中的经济管理，其根本目 的是不同的。资本主义经济管理的根本目的是“为掠夺而管理”，“借管理来掠 夺”。①社会主义经济管理的根本目的则是在发展生产的基础上最大限度地满足 人民的物质和文化的需要。在经济管理中休现出来的人们之间的相互关系也是不 同的。资本主义企业中的资本家及其代理人，同广大职工是剥削和被剥削、压迫 和被压迫的关系，不论他们用什么“协作两利”、“行为科学”的美丽词句，也 改变不了这个基本事实；社会主义企业中的干部、技术人员，同工人是同志的平 等协作的关系。这些，都是不同社会制度的生产关系和上层建筑在经济管理中的 反映。然而，各种不同社会形态中的经济管理，也存在着共同的方面，比如资本 主义大企业和社会主义大企业，由于都是从事物质生产的社会化大生产过程，在 管理上就必然存在着某些反映生产力发展规律的共同性的东西。 ①《列宁选集》第3 卷第395 页。 所以，对国外的经济管理，我们要看到这种两重性。就西方国家的经济管理 来讲，“一方面是制造产品的社会劳动过程，另一方面是资本的价值增殖过程。” 不能“把从共同的劳动过程的性质产生的管理职能，同从这一过程的资本主义性 质因而从对抗性质产生的管理职能混为一谈。”①同样，作为其经验概括的国外 经济管理著作，也有两重性。正如列宁在对“泰罗制”进行科学分析时所指出的， 一方面，它是为资产阶级服务的，是榨取工人血汗的“科学”制度；另一方面， 它又包含一系列最丰富的科学成就。对子国外经济管理著作中反映资本主义生产 关系和上层建筑的东西，我们必须予以批判，决不能盲目引进。而对反映社会物 质生产过程中共同规律的东西，则必须予以研究，以便借鉴。如果把反映现代化 大生产客观规律的科学的经营管理方法也看作是资本主义的东西而予以排斥，那 是错误的。列宁在十月革命后不久的一次会议上指出：“有人在这个会议上说， 不向资产阶级学习也可以建成社会主义，我认为，这是中非洲居民的心理。我们 不能设想，除了以庞大的资本主义文化所获得的一切经验为基础的社会主义以外， 还有别的什么社会主义”②列宁在讲到作为资本主义企业管理组织形式的托拉斯 时指出：“只有那些懂得不向托拉斯的组织者学习就不能创造或实行社会主义的 人，才配称为共产主义者。因为社会主义并不是一种空想，而是要已经夺得政权 的无产阶级先锋队去掌握和采用托拉斯所造成的东西。我们无产阶级政党，如果 不去向资本主义的第一流专家学习组织托拉斯大生产的本领，那末这种本领便无 从获得了。”③毛泽东也指出：“外国资产阶级的一切腐败制度和思想作风，我 们要坚决抵制和批判。但是，这并不妨碍我们去学习资本主义国家的先进的科学 技术和企业管理方法中合乎科学的方面。工业发达国家的企业，用人少，效率高， 会做生意，这些都应当有原则地好好学过来，以利于改进我们的工作。”④当然， 即使对国外经济管理中可资借鉴的地方，我们也不能盲目照搬，而必须从我国的 国情出发，经过我们的分析和消化，为我所用，制定出一套适合我国情况的经济 管理的科学制度。 ①《 马克思恩格斯全集》 第23卷第368-369页。 ②《 列宁全集》 第27 卷第285页。 ③《 列宁选集》 第3 卷第555页。 ④《毛泽东选集》第5 卷第287页。 我国经济管理的最主要的特点和优点，是在社会主义经济基础上进行的管理， 它是在无产阶级先锋队共产党的领导之下，以马克思列宁主义、毛泽东思想为指 导的。无产阶级革命导师们为社会主义的经济管理提出了一系列重要的指导思想， 我们应当认真学习和研究。例如马克思、恩格斯关于社会主义经济是计划经济， 社会主义大生产必须进行管理，社会主义经济管理的目的性，管理必须有权威， 社会主义制度下簿记的重要性，节约社会劳动，按劳分配等方面的论述，列宁关 于社会主义经济管理的重要性，向资产阶级学习管理的必要性，社会主义的民主 管理和劳动纪律，提高劳动生产率和实行经济核算，培养管理人才等方面的论述 ；毛泽东关于依靠工人阶级办好社会主义企业，实行干部参加劳动、工人参加管 理、改革不合理的规章制度和工人、技术人员、干部的“三结合”的群众路线的 民主管理制度，产品好、成本低、推销快是企业行政、党组织、工会三方面三位 一体的共同任务，国家经营和合作社经营的事业都要有相当精密的计划，价值规 律是一个大学校，要勤俭办工厂、建立核算制、使一切工厂实行企业化，遵守按 劳分配的原则、反对平均主义、把物质鼓励和精神鼓励结合起来，思想政洽工作 是经济工作和其他一切工作的生命线，要坚特做到政治和经济的统一、政治和技 术的统一、又红又专等方面的论述。无产阶级革命导师们的这些论述，为社会主 义的经济管理提供了丰富的思想理论财富，是我们长期以来对经济管理工作的指 导思想，这些指导思想保证了我国经济建设和经济管理沿着社会主义的轨道胜利 前进，并取得了巨大的成就。 但是，也不能否认，整个社会主义建设的历史还比较短，经营管理经验也不 够丰富。以我国来说，建国才三十二年，其中，由于林彪、江青两个反革命集团 的破坏捣乱就耽误了十几年，认真进行社会主义建设和经营管理的时间，只不过 十几年。在这么短的时间内，当然不可能积累起丰富的社会主义经济管理的经验。 理论是实践经验的总结、概括和提高，缺乏丰富的社会主义经济管理经验，缺乏 对这些经验的科学总结，就难以提出深刻反映社会主义经济管理客观规律的社会 主义经济管理理论。我们除了努力实践、不断总结我国的社会主义经营管理的经 验以外，还有必要认真借鉴国外的先进管理经验，汲取他们那些合乎科学的东西， 以促进我国社会主义四个现代化建设事业早日成功。这就是我们编译出版这套《 国外经济管理名著丛书》的目的。 1981年9 月 译者的话 本书是经理角色学派最早出版的重要代表作之一。经理角色学派是在七十年 代才在西方出现的一个管理学派。它之所以被人们称为经理角色学派是由于它以 对经理所担任的角色的分析为中心来考察经理的职务和工作，以求提高管理效率。 本书的作者亨利·明茨伯格是这个学派的主要代表人物。 有关经理所担任的角色的论述是本书的中心内容。明茨伯格认为，经理一般 都担任十种角色。这十种角色可以归纳为三类，即人际关系方面的角色、信息方 面的角色和决策方面的角色。其中，人际关系的角色有三种：（ 1）挂名首脑角 色；（ 2）领导者角色；（ 3）联络者角色。信息方面的角色有三种：（ 1）监 听者角色；（ 2）传播者角色；（ 3）发言人角色。决策方面的角色有四种：（ l ）企业家角色；（ 2）故障排除者角色；（ 3）资源分配者角色；（ 4）谈判 者角色。经理的这十种角色是一个相互联结的整体，不能割裂开来。本书对经理 工作的特点和要点等也作了系统的阐述和评价。 经理角色学派在本书以及其他著作中对经理实际活动的论述和分析，受到了 西方管理学者和经理人员的重视。这个学派尚在形成和发展中，还有待时间和实 践的检验。只要我们结合我国管理工作的实践，采取积极的态度，对书中的内容 认真分析和研究，本书是不乏借鉴和汲取的内容的。 应该强调指出，本书所说的“经理”是从广义上说的，泛指各种机构的负责 人（包括总统、首相、车间主任、教务长、系主任以及主教等）。当您在阅读本 书时将会加深对这一概念的理解。 明茨伯格教授特为本书中译本写了前言，我们深表感谢。 孙耀君 于中国社会科学院工业经济研究所 1985 .12 .14 《经理工作的性质》中译本前言 看到我的论述管理工作的书被译成中文，这对我真是一种莫大的荣幸。我深 知人民共和国为满足未来国家在经济和社会方面的需求，在组织其人民及自然资 源方面将面临着巨大的挑战。如果我这本书在这方面真能有所助益的话，那将是 我生平最大的喜悦。我内心默存着的一个期望是：本书中关于管理过程―在当今 已如此地完善化―的微妙而又错综的启示，亦能象其显而易见的思想一样为人们 所理解。 明茨伯格 1986 年2 月11 自于蒙特利尔 《管理政策理论丛书》 前言 长期以来，管理政策这门课在管理院校中好象是后娘养的孩子。这门课不得 不讲授―因为它讨论的问题极为重要，不容忽视―但它从来没有取得象管理科学、 组织行为学、市场学这类课程的地位。其原因似乎十分清触：其他科目在六十年 代和七十年代都发展出大量的理论内容，而管理政策这门科目却摆脱其长期的注 重于“原理”的传统而专心致志于案例的教学。作为系统化知识的理论在管理政 策这门科目中是不受欢迎的。而且这种情况并没有改变。 我有幸在美国麻省理工学院的斯隆管理学院读管理政策方面的博士学位。斯 隆管理学院当时并没有管理政策这门科目，甚至没有这方面的教授。这使得我有 可能从一个不同的角度来探讨这一领域。麻省理工学院对案例教学并不特别重视， 对理论探讨却极为重视。因此，我的探讨成为对管理政策理论特别是以实践研究 为依据的描述性理论的探索。这种探索使我深信，事实上存在着大量的、相互有 关的管理政策理论，足以使管理政策有一个坚实的理论基础。但是，这种理论却 没有得到表现，例如，没有在任何教科书中表现出来。事实上，这种理论的很大 部分没有被人们承认为同管理政策本身有关的理论。换句话说，在管理政策这门 科目中缺乏综合，甚至缺乏概括―把有用的理论材料收集起来。因此，当我于1968 年在斯隆管理学院撰写博士论文时，我决心写一本叫做《管理政策理论》的书。 为了把这个决心付之实现，我用了十年的时间。我开始时用文件夹来保存每 一章的材料，但很快就扩展为用盒子来保存材料了。而且不久盒子也装得满出来 了，有的甚至多出来两三倍。我深信这一课题要详予论述，于是使各章的长度任 其自然发展，其中有两章扩展成为超过400 页的教科书。于是形成了这套丛书。 《管理政策理论》原来的提纲包括十一章。其中八章见于后面的附图。有两 章是导论性质的，未在图中显示出来。题为《管理政策的研究》的第一章追溯了 这一科目的发展历史，从其原理和案例研究的传统，直到当代具有庞大计划的各 种探讨，折衷主义的和描述性的理论。这一章得出如下的结论：本科目应以描述 性理沦为依据，描述性理论应以对政策制定过程的归纳研究为基础并辅之以对认 识心理学、组织社会学和政治科学等基础学科的研究，政策制定的研究应该富于 现实生活的描述而不作枯燥死板的论述。题为《管理政策的理论基础》的第二章 把路德维格·冯·贝塔朗菲的一般系统理论同赫伯特·西蒙的决策理论结合起来， 提出了一种把管理政策这一科目中的各个不同问题结合起来的框架。这两章现在 事实上只是作为一本书中的章出现，可能有朝一日会作为一本综合性的书见诸于 世。而其中的某些部分则已在《管理学院评论》 1977 年1 月号的《作为管理理 论一个领域的管理政策》一文中发表。该文概述了我对这一科目的总的观点。 本书的核心―描述性理论―由五章构成。这五章将扩展成为目前设想的这套 丛书。头三章（“管理政策的要素”）打算把三个问题（通常被认为属于“组织 理论”）的实际研究综合起来。我认为这三章―经理工作、组织结构以及组织权 力―是政策制定的研究的基础。《经理工作的性质》一书是以我的博士论文以及 有关的以经验为依据的文献为基础的，最初出版于1973年，现在作为本丛书的一 部分重新印行。《组织的结构：研究的综合》一书是由原来的第三章扩展而成的， 最初于1979年作为本丛书的一部分出版。本丛书的下一本书将是《组织内外的权 力》，是原来的第五章，扩展得更多。这两本书都是以对大量文献（绝大部分是 以经验为依据的）的研究为基础的。 论述“政策制定过程”的两章打算集中探讨管理政策这一科目的最核心问题。 《战略决策的制定》目前是篇幅较大的第六章（这不是没有理由的），将扩展成 为在丛书中所占篇幅较小的第四卷（这也不是没有理由的）。正如论述经理工作 的那一卷一样，这一卷也将把以经验为依据的文献同我们自己在麦吉尔大学的研 究成果结合起来。我们的这些研究成果已以我同杜鲁。雷辛汉尼和安德烈。西奥 雷的名义，在《经营科学季刊》 1976 年6 月号上以论文《“非结构的”决策过 程的结构》的形式发表。这个第四卷考虑组织如何实际地作出某项战略决策的问 题。第五卷《组织战略的形成》则准备考察组织如何把各个时期的这类决策结合 起来形成各种战略。这是本丛书中尚未成形的唯一的一本书，但在以下两篇论文 中已经可以见其端倪。这两篇论文是：发表于《加利福尼亚管理评论》 1973 年 冬季号的《战略制定的三种方式》，以及发表于《管理科学》 1978 年5 月号的 《战略形成的模式》。在这一卷中，以经验为依据的文献也将同我们自己的研究 成果结合起来，只不过其规模要大得多―四箱书刊资料，再加上近十年的研究成 果。这一卷可能于1984年出版。 《管理政策理论丛书》中还打算出版的部分包括“在政策这一级的分析”的 三章以及有关管理政策的未来的一章。这一部分尚未最后定形，但已发表了一些 论述政策分析的短文，如全国会计师协会和加拿大工业会计师学会于1975年刊行 的专题论文《应用管理信息的障碍》和《管理评论》 1968 年5 月号上发表的《 计划的困境》（同詹姆斯·S.赫基缅合写），尤其是发表于国际运筹学协会1978 年会议会刊上的《超出政策执行之外：政策分析的阻力的分析》。这些内容以后 也许会结合成为论述政策分析的第六卷。但是，第六卷很可能将集中探讨范围更 为广泛的组织效率问题。 那么，《管理政策理论》到底讲些什么呢？我希望在不久的将来把所有这些 书和文章的中心思想归纳成为一本书，一本按照我原来的想法而写的教科书。 我来按照英文词的顺序稍为解释一下《管理政策理论》这个标题。我在这里 用了一个冠词“The ”，是为了表明我所阐述的是管理政策理论的“总体”，而 不是“一种”管理政策理论。事实上，如果这套丛书中有一个贯串各卷的中心主 题，那就是试图通过对各种互相冲突的理论加以调和而使它们综合起来。我所采 取的态度基本上是权宜应变的态度―不去讲哪一种是正确的理论，而是讲每一种 理论在什么条件下能够适用，不是把计划性同临时应付对立起来，而是确定什么 时候要有计划性，什么时候要临时应付；不是把最优化同满足人的需求对立起来， 而是讲什么地方应该最优化，什么地方应该满足于人的需求。 “理论”这个词表明这套丛书追求的是建立起概念上的框架。理论之所以有 用是由于它使得人们无需堆积大量资料。人们无需记忆从一个现象中学得的所有 细节，而只需记住能说明许多事实的一种理论、一种抽象。抽象的程度可以大不 相同。本丛书试图以“中等程度”来表述理论。从这种意义上讲，本丛书试图在 管理政策的案例教学传统〔它从未试图对其抽象程度很低的、具体的描述作出概 念上的阐述）和管理政策的原理教学传统（它的高度抽象性使它失去了同描述性 现实的接触）之间采取中间道路，而不追随其中的任何一种。 贯彻本丛书的意图还在于“有依据地”来表述理论，即理论要植根于资料之 中，理论要来源于对组织行为的有系统的归纳研究。我坚信，更有效地制定政策 的最好途径是实际管理工作者对他所实际面对的世界有更好的理解。这意味着， 我在从事研究工作和写作工作时，尽可能地提出并传播最好的描述性理论。我认 为实际管理工作者―直线经理、参谋分析人员、咨询人员（当我担任这种工作时 也包括我自己）―的职责就在于提出和寻找制定政策的更好方法。换句话说，我 认为最好的方案来自理论知识结合着具体而熟悉的内容而对某种现象的应用。我 认为，正确掌握的良好的描述性理论是一种提出方案的工具，也许是我们所拥有 的最有力的工具。 我之所以用“管理”这个词而不用更常用的“企业”这个词来作为“政策” 这个词的形容词，是为了表明本丛书论述的是关于所有各种组织的，即不仅关系 到汽车公司、银行和咨询公司，而且关系到文化中心、反省院和空间机构。它注 意的中心是过程而不是内容，是战略的制定而不是战略本身，是权力的施行而不 是最终目标。这使得我们能以更广阔的视野来看问题。 最后，“政策”这个词曾以各种方式被人们使用过。政府“政策”所包含的 范围可以从规定填写某项表格必须用黑墨水，到拒绝向不结盟国家提供援助。 “政策”这个词在这里被严格地用来表示一种研究领域——这个领域是关于整个 组织的管理，而特别强调的是组织的决策行为。（我更愿意用管理政策这个词， 而不愿用战略管理这个词―虽然在这个科目的某些部分中有人用过战略管理这个 词。这是由于我觉得战略管理这个词的意义范围较仄，而且更侧重于提出方案。） 我将不在每卷书中提出我要表示谢意的名单。但有一个例外。我是于1968年 最初在麦吉尔大学讲授管理政策的硕士课程时开始《管理政策理论》的研究工作 的。当时我为这门课程最初的学生拟订了最初的详细提纲草稿。从那以后，多年 来几乎有麦吉尔大学的一千个硕士研究生对这项研究的各种文本进行了工作。这 些文本的绝大多数都太长了。本丛书得益于这些学生的贡献之处甚多。这一点足 以告慰这些学生。特别要指出的是，某些学生以这种理论为依据研究蒙特利尔的 组织，从而应用，补充、修订并删除这种理论的各个不同部分。这就使这种理论 更有依据并更为丰富了。这是其他人的贡献无法替代的。我对这些学生深表感谢。 我只希望他们能在这方面继续学到某些东西。 亨利· 明茨伯格 （引自本丛书的前言，最初发表于《组织的结构》一书，有少量修改。） 丛书版中本书的序言 在前面的《管理政策理论丛书》前言中，我说明了现在重印《经理工作的性 质》一书的理由。本丛书大体上将包含五本书。这五本书表明我对管理政策这门 管理理论学科的观点。本书是这套丛书中的一本。 本版本同1973年由哈珀- 罗出版公司出版的原版本是一样的。但有一处不同。 本版本略去了原版本中的三个附录：“经理职务的专题研究”“研究经理的工作 所用的七种研究方法”以及“对五个总经理的工作的研究”（但为了出版方便， 在正文中有关参阅这几个附录的地方仍保留下来了）。我认为主要是某些专业读 者（特别是研究人员）才对这些附录感到兴趣。他们很容易从原版本中找到这些 附录。而删去了这近一百页附录，将使本书更易于为学生和经理们接受。 至于其他的、更重大的修改，我认为现在考虑这一点还为时过早。《经理工 作的性质》一书是以我自己的研究和文献材料为依据的。这段时间我没有对经理 工作本身作进一步的研究，而文献中也很少这方面的报导。目前似乎正在兴起一 个新的研究浪潮（约有三十个人把他们的研究计划写信告诉了我），但要使新的 主题明确，还需要一段时间。我还要指出，当我于1979年重读本书时，对于其中 的绝大部分，正象我在七十年代初期写作本书时一样，是感到满意的。 有所改变的是我对当时所写的这本书的看法。在1973年，我认为我只是试图 用我的描述去代替已经过时的关于经理工作的描述。但是，六年来通过别人对本 书的评价，我现在发现本书有着更广阔的意义。从实质上讲，它对有关理性和官 僚机构的传统观念提出了疑问。我感到高兴的是，许多人在本书中发现了直觉作 用在管理中的复苏（或者更确切地说，直觉作用在管理文献中的复苏。直觉在管 理实践中从来没有消亡过，只不过是在人的大脑中处于隐蔽的领域）。 一九七六年十月二十九日的纽约时报发表了一篇有关本书的文章。一周以后， 我分别被加拿大的一个电视网和广播电台的节目主持人邀请去作早晨广播谈话。 在这两次淡话中，那些读过这篇文章而没有读过我的其他著作的来访者都表示高 兴，因为终于有人“使经理得到他们久已想望的书”。当然，本书并不能满足经 理们的这种想望。事实上，使我感到愉快的是这样一个事实，较节目主待人似乎 更为重视这个信息的人，正是这些经理。经常有人对我这样讲。“您真叫我感到 高兴。我一直觉得我做错了事。我常被人打扰，而他们则总是计划、组织、协调 和控制。” 这本书受到经理们和认为经理做错了事的人们双方的热烈欢迎。关于这点， 我只能有一种解释，那就是这两种人都有着许多被狭隘解释的理性，那种试图以 分析来代替一切直觉的理性，使经理超脱于嘈杂的组织生活之上的理性，把制度 置于人们之先的理性。这是一个我期望予以探讨的题目，但不是在这本书中。《 经理工作的性质》这本书是为了使事实恢复本来面目。其目的至今仍是如此。 一九七九年五月于蒙特利尔 本书原版序言 本书的起源事实上应该追溯到大约二十七年以前。当时我还是一个孩子，对 我的父亲在办公室里究竟在干些什么，感到纳闷。我的父亲当时是一家小制造公 司的总经理。但他的工作是一个六岁的孩子完全无法理解的。有些人操作机器， 另有些人打印信件，而他似乎只是坐在办公室中，有时签发信件，有时与人谈话。 经理到底做些什么呢？ 在以后的十九年中，我一直在读书，其中包括两年的管理学科硕士研究生和 管理学科博士研究生的第一年。在此期间，上述问题在我的记忆中被淡忘了。我 从来没有注意到，关于经理的工作还没有被人论述过（显然，在教我的老师里面 许多人也是这样）―虽然管理学科硕士课程宣称是培养经理的！只是当我在寻找 博士论文的题目时，我才再次想起这个老问题。我的一位教授曾经访问过一位有 名的政府管理官员，那位官员认为，如果对他的工作进行研究，那将是有趣的。 那位教授把这种想法告诉了我，但我对这个题目却感到扰豫―在一个现代的、以 科学为依据的管理学校中，这似乎是一个带风险的题目。 但是，逐渐地，这种想法在我的思想中占了上风。这一方面是由于我在孩提 时的好奇心，另一方面是我逐渐认识到，不了解经理们在做些什么的，不仅是六 岁的孩子。在我参加了一次关于电子计算机对经理的影响的会议（在本书第一章 中提到了）以后，我已肯定我的博士论文将是什么题目了。在那次会议上，我亲 眼看到了这个领域中的著名思想家们对高层经理的工作毫无所知。我的博士论文 《工作中的经理―由有结构的观察确定的经理的活动、角色和程序》是以对五个 总经理的工作的研究为依据，于1968年在美国麻省理工学院的斯隆管理学院完成 的。 在以后的两年中，我没有再接触这方面的材料。接着，到1970年我又回到了 这个题目。当时，我已经可以用一位大学教授的目光来重新检查我作为一个博士 研究生的写作。我虽然感到我以前的写作不够深入或不够恰当，但我并不认为要 抛弃它。由于隔了一段时期来重新检查，我能更好地理解我在博士论文中得出的 结论及其对经理和管理科学家双方的现实意义。但是，我当时着手写的书却不是 博士论文的再版，而是一本新的著作。这本著作涉及的不仅有我自己对五位总经 理的工作的研究，而且有关于其他许多经理的以经验为依据的研究。我当时还决 定我致力于写的著作要适应各方面的需要，既适用于实际工作的经理和参谋人员， 又适用于管理学者及其学生。我感到在这一领域中存在着太多的错误概念，经理 们所得到的是很多闭门造车的想法，经理们期望有一种以系统的研究为依据的对 他们的工作的新看法。 人们在写作一本书时，住往在一个时期集中于某一方面的内容，然后经过相 当的时间，完成全书。但现在当我已完成全书，坐下来回顾写作的整个过程时， 我惊异地发现这本书内容的错综复杂以及在写作过程中为它提供重要援助的人数 之多。在开始时，内得·鲍曼自愿地引导我在麻省理工学院选择写作这一个有些 不合常规的博士论文，而吉姆·赫基缅则在整个写作过程中予以指导。吉姆、查 尔斯·迈尔斯以及唐·卡罗尔参加了我的博士论文委员会。他们之中的每一个人 在我写作论文以及以后的过程中，都给了我巨大的帮助。正是由于他们，我的论 文题目才变得不那么冒风险。我还必须感谢那五位总经理，他们容许我在一周期 间一直追随他们进行研究，并慷概地向我提供他们的时间和思想。但遗憾的是， 我不能写出他们的真实姓名。 许多人在我撰写本书时提供了非常有益的意见。在麦吉尔大学的管理学教师 中，我必须特别指出我的同事普拉第泼·堪得华拉、斯坦·夏皮罗以及哈维·汤 姆逊。特别是哈维，他帮我准备了第七章中关于技术和特点的那一节。我在麦吉 尔大学的许多学生反馈给我许多有用的资料。我在书中引用了欧温·乔兰和王良 两人的著作。我还必须提到丹尼·米勒和汤尼·弗莱因。英国菲律浦斯工业公司 的约翰·贝克斯以及斯德哥尔摩人事管理协会的汉斯·威尔登纽斯及其同事克杰 尔·马特瓦尔和马茨·库尔斯合德对初稿都提出了意见，因而导致稿子的重大修 改。我特别要感谢伦·萨尔斯。他对接近完成的原稿提出了意见，导致对稿件的 彻底改组和改写。 阿米娜·拉贾巴里为各章打字数量之多，使得她同我都无法记忆了。有时要 在短期内完成打字任务，但她从无怨言并一直保持高质量。我对她非常感谢。在 哈珀- 罗出版公司中，我必须特别对吉姆·坎贝尔的支持表示感谢。比尔·里特 瓦克在整个过程中都是一个真正的朋友―从改正论文中的文法错误到校读清样， 什么事他都插进来帮一手。可能除了作者以外，没有人比他对本书原稿更熟悉了。 在我的博士论文中，我表达了对我妻子叶维特的爱情和感谢。“当她的丈夫 在撰写长达四百页的论文时”，她搁置下她自己的事业并脱离了“波士顿城市生 活的现实，在圣阿格瑟山的‘湖边小屋' 中度过了一段漫长的时期”。这本书的 写作比博士论文的写作还要缓慢，作妻子的则在成百上千的小事上予以协助。但 是，叶维特的真正贡献还在于更重要和不同意义上的一种贡献―为我们提供了一 种开明的生活方式，这种生活方式有着丰富的感情因而毫不枯燥。我相信这对本 书有着重大的影响。 最后，我要提到我的两个小女孩。这本书就是献给她们的。让我简单地讲一 句，她们决不会对她们的父亲在做些什么感到奇怪。她们完全知道他在小屋的底 层写书，不能去打扰他。嘘……保持安静！ 一九七二年九月于蒙特利尔 第一章导言 观察者：R 先生。我们已经简略地讨论了这个组织及其经营方式。现在可否 请您谈谈您做些什么工作？ 经理：我做些什么工作？ 观察者：是的。 经理：这可不容易。 观察者：无论如何，还是请您淡谈吧。 经理：作为总经理，我自然要对许多事情负责。 观察者：是的，我理解这点。但是您做些什么工作呢？ 经理：嗯，我必须设法使一切工作得以正常进行。 观察者：您能否举个例子说明一下。 经理：我必须设法使我们的财务处于健全的状况。 观察者：但是，关于这点，您做些什么工作呢？ 经理：唉，这很难说。 观察者：让我们换个方式吧。您昨天干些什么工作呢？ C·L·沙特尔(Shartle) 经理做些什么工作呢？他们的孩子，为他们工作的人事专家，还有那些有朝 一日能够接替他们的大学生都向他们提出这一简单的问题。经理们很可能引用亨 利·法约尔（Henri Fayol ）于1916年所讲过的话来答复你，也就是说：经理的 工作是计划、组织、指挥、协调以及控制。你也许会答道：“好，可是经理们究 竟在干什么工作呢？”如果你决心想获得这个答案，那么你可以去到美国一家较 好的企业管理学图书馆里埋头苦读个大半年。读了大约二百本书和论文之后，你 既能够引证一些较近的文献如下： 因而，经理的工作是计划、组织、激励、指挥以及控制。这些都是经理 工作的概略方面。他在其他人作出的贡献的基础上还添上预见性、条理性、 目的性、力量的结合以及有效性。这是“管理”一词最好的使用。这是经理 的工作。[ 斯特朗（Srong ）1965：5] 我们的理解就停留在这种状态。经理是美国当代社会的人民英雄，然而，我 们对他们所作的工作却知道得如此之少。人们说正是在他们身上存在着美国人发 挥效率的天才——美国的物质以及组织方面的成功应当归功于这批大约一千万或 者更多的经理们。①因此，我们一方面期待经理的领导，而另一方面又对于他们 领导我们的能力有些担心。有一家流行的刊物②问道：“总统的职务由一个人担 任，他的负担是否过于繁重？”这个问题在一千多个政府机构以及工业组织的走 廊里引起了共鸣。 ①尼利和菲德勒（Nealy and Fiedler）估计，仅在第二级的管理就有300万至50 0万的经理。 ②见《美国新闻和世界报导》（1966年6月13日）“白宫内部工作一瞥”第78页。 世界各国显然都是通过高等学校研究院所设的企业管理系来培养担任“经理” 的人才。人们通过诸如《幸福》和《商业周刊》等刊物给他们写信并在诸如《行 政科学季刊》及《企业管理研究》等刊物上评述他们。数以百计的被认为是能够 帮助他们更好地进行管理而开设的课程吸引着他们。如果他们在美国任何一家较 大的公营机构或私营企业里工作，他们也许已经参加了本单位所办的企业管理学 习班。此外，他们还处于众多的管理学工作者——计划工作者、信息系统设计者、 运筹学工作者等等——的包围之中。他们的存在就是为了帮助机构和经理们（特 别是经理们）能够更好地执行他们的工作。尽管如此，我们仍然不能真正知道经 理们做些什么工作。 数年前，麻省理工学院的斯隆管理学院召集了一次旨在评定电子计算机对经 理的影响的会议。会上尖锐地提出了经理们做些什么工作的问题。一些著名的管 理学学者，经过数小时兜圈子讨论后、有一位与会者①提出一个直接指向会议关 键问题的质询——这问题正是一切试图影响经理工作的管理学工作者所遇到的问 题： 我想回到早先所提出的一点。我觉得，除非我们弄清高层经理做些什么 工作或者高层管理工作的职能是什么，否则我们就无法解决不断出现的这类 困难。我想做的就是回到我早先提出而又无人给以解答的问题上面。这问题 是：我们是否可以试图详细说明高层经理的工作究竟是哪些呢？[ 迈尔斯 （Myers ）1967：198] 他的问题在会上没有得到解答，而且后来在管理学文献里也没有得到解答。 ①布曼纽尔。G。梅斯恩（Emmanuel G.Mesthene），哈佛技术和社会方案的主任。 如果我们不理解高层经理的职务是由什么构成的，我们怎么能衡量电子计算 机对他的工作所造成的影响呢？事实上，我们又怎能为他设计有益的管理信息系 统或计划信息系统呢？如果我们不知道经理在干什么，我们怎能声称给商学院的 学员传授管理学呢？我们又怎能期望管理系的课程能提高见习经理的工作成绩呢？ 再者，如果我们不能影响经理的工作方式，我们又怎能期望我们庞大的官僚机构 能够妥善处理一些今日看来不可克服的困难呢？ 在我们期望经理培训及管理学能对实际工作有些影响之前，我们必须能够回 答以下一些具体问题： 经理执行何种工作？他处理何种信息？他必须与谁一起工作？在哪里？ 有多么频繁？ 经理工作的突出特点是什么？经理使用的手段，他乐于从事的活动，这 些活动在工作中的流程，他对时间的使用，职务的压力，都有哪些令人注意 的地方？ 对经理工作进行研究，可以从中指出他担任何种基本角色。在传递信息、 做出决定、与人们打交道等工作中，他担任何种角色？经理职务中存在着什 么变化？基本差别在多大程度上可以归之于形势、任职者、职务、组织和环 境呢？ 管理在多大程度上是一门科学？经理工作在多大程度上能判定计划（即 重复的、系统的和可预言的）？在多大程度上可以编制程序？在多大程度上 管理学专家可以重新制定经理工作的计划？ 本书的目的是开始回答这些问题并促使其他人寻求更精确的回答。这是一本 关于经理——那些正式负责一个机构或其下属单位的人们的书。它把许多中层管 理者排除在外，但包括担任总统、首相、车间主任、教务长、系主任以及主教等 职务的人。 本书不是讨论高效率经理做些什么或表现他们什么风格。它的重点是放在这 个基本问题上——经理做些什么工作？换言之，本书的目的是要描述经理的职务， 这种描述对于那些相信管理可以作为一门科学来对待的人是有意义的。 本书实质上与以前出版的同类书籍不一样，它完全是以对经理工作进行实际 调查中所获得的证据为基础的。有关经理职务的多数书籍都没有提出系统的证据。 我们必须拒绝它们的结论，不仅是因为它们缺乏证据，而且还由于它们的许多结 论事实上与调查所获得证据有所抵触。 因此，我们并不是先想好了一套关于经理的职务，再来写作本书的。实际调 查的结果自己会说话的——对企业中高级和中级经理工作日记的研究；对街头团 伙头目、医院行政人员和生产管理人员的持续观察；对美国总统工作记录的分析 ；对车间主任的活动进行的典型调查；对高级经理的工作结构所进行的调查。当 我们前所未有地把这些结果放在一起，我们对于经理的工作就可以产生一种新的 观点并得出一些主要结论，诸如： 1.经理们的职务是极为相似的。车间主任、总经理、政府行政人员以及其他 经理都可以用十种基本角色和六种工作特点来加以描述。 2.经理工作中确实存在的差别多数可以通过共同角色和特点（例如不明显的 或突出的特点以及对某些角色给予特别的注意）予以描述。 3.如同通常所想象的那样，经理的工作有许多是挑战性、非计划性的。但每 位经理都有他自己那份正常的一般工作要完成，特别是传递信息并保持地位制度。 此外，许多经理所做的某些具体工作（例如接待原客、洽谈合同）通常被视为非 经理性的工作，这种看法似乎有些武断。经理从事的工作——甚至明显地是他们 单位正常工作的一部分——最终几乎全部涉及他们作为经理的角色。 4.经理既是一个通才又是一个专家，在自己的单位里，他是一位通才——在 信息的总流动中、在处理全面的纷乱中他是中枢。但作为经理，他又是一个专家。 经理的工作涉及具体角色和技巧。不幸的是，我们对这些技巧所知甚微，因此， 我们的管理学院迄今为止在系统教学这方面所做的还不多。 5.经理的权力，很大一部分来自他的信息。由于掌握了许多信息来源（某些 来源在他的单位里只有他一人掌握），经理建立了一个资料库，使他能够比他的 雇员们做出更好的决定。不幸的是，许多信息是口头的，并且由于缺乏有效的传 递方法，授权他人做出决定是有困难的。因此他对本单位的战略制定系统，必须 负起全部责任。 6 . 经理在职务上的主要危险是肤浅性。由于职务的无限性，并由于他对信 息处理以及战略制定都负有责任，经理的工作负荷往往过于沉重。多数工作的处 理往往失于肤浅。因此，他的工作频率是紧张的，他的工作活动具有简短性、多 样性和间断性等特点。经理的职务不适宜于思考性的计划者，反之，它培养适应 性很强的信息处理者，后者喜爱刺激- 反应的环境。 7 . 经理的工作中没有科学。经理们基本上象他们过去那样工作着―使用口 头信息以及直觉的处理方法。管理学专家迄今对经理的工作方式几乎没有造成任 何影响。 8 . 经理似乎处于一种“恶性循环”的环境之中。职务的压力迫使他采取的 那种工作特性（如工作的间断性、强调口头通讯等等）使他难以接受管理学专家 的帮助从而导致他工作中的肤浅性。事实上，这又导致了更为明显的工作特性并 增加了工作压力。由于大机构所面临的问题变得更为复杂，高级经理将遇到更大 的工作压力。 9 . 管理学专家可以帮助经理们打破这种“恶性循环”。只要他们能够较好 地理解经理的工作并能接近经理的口头信息基地，他们就能在信息处理以及制定 战略方面给予经理重要的帮助。 10 .管理工作是非常复杂的，它比传统文献所提出的要复杂得多，需要进行 系统研究。切勿满足于寻求一个简单处方以解决困难。我们只有在明确理解之后 才能做出重要改进。 本书从四个方面分析经理的工作。第三章描述经理共同的工作特性，第四章 则描述所有的经理似乎都在担任的十种角色。第五章包含有关经理工作的差别的 调查结果，而第六章则讨论经理职务中的科学问题。第七章总结了这些发现及其 含意。第二章作为描述经理工作的开场白，评论了当前的文献，并讨论了八个学 派。这章的最后一节简明扼要地解释了第三至第六章中所讨论的四个理论―特性、 角色、差别和科学。 对读者的一点说明。撰写本书的目的是为了让下述这些读者能够自始至终地 读完这本书。他们是：经理、管理系的学生、人事干部、管理学的教师和科研工 作者。我认为没有什么理由不能使一本管理学的书做到既对门外汉是清晰的而对 学界又是严谨而精确的。为了达到这种双重目的，我将某些过细的材料―主要研 究的评论，各种研究方法的纲要以及我本人实地调查的描述―放在本书的后面做 为附录。此外，本书的版式将资料来源的说明放在恰当的地方，从而可以不打断 正文的连贯性。 随便浏览本书的读者们会看到本书主要的四章（第三至第六章）里，每章之 末都有一个逐条“陈述”的总结……此外，我建议阅读第二章的最后一节时，应 把它视为本书理论结构的更为详细的导言。附加的总结材料还分别出现在第四章 接近末尾的“经理的基本目标”一节里，以及第五章接近末尾的“经理职务的八 种类型”一节里。 第七章开始就把全部的调查结果给予综合性的总结，从而把第三至第六章的 理论材料联系在一起了。在这个总结之后的一个简短章节里还提出了这样的看法， 即经理被困于工作压力和困难的职务特性之间的“恶性循环”里。最后四节分析 了这些调研结果的含义。一节是专为经理的，一节是为经理们的教师的，一节是 为管理学家的〔第六章材料的总结），还有一节则为管理学科研工作者而写的。 第二章 当代关于经理职务的各种观点 我们对于新几内亚或其他地方的原始人的动机、习俗和最隐秘的秘密的了解， 比我们对尤尼莱佛商行的那些经理人员的了解还要多…… 。 罗伊· 刘易斯和罗斯玛丽· 斯图尔特 虽然出版了大量的有关经理职务的书刊，我们对于经理的职务还是了解得很 少。大多数文献都没有什么用处，只是不断地重复同样的一些含糊的讲法。“必 须承认，绝大多数经理既从事管理，又自己动手。但在他们自己动手的时候，他 们就没有从事管理工作”。这是一位学者在最近写的。[R.A. 古德曼（Goodman ） ，1968；31]这样的描述只是一些缺乏实际调查研究资料的抽象概念。人们多 年来已就我们几乎不知道经理在做些什么一再地提出警告。而他们却置之不顾。 实际上每一位对管理文献的某些部分作过一些考察或认真地研究过经理的工 作的学者都曾经强调指出我们知识上的这个差距。萨纳，卡尔森（Sune Carlson） 1951年在介绍他那有名的九个瑞典经理分配他们时间的方式的研究时宣称，“这 个著作与其说是有关经理的工作的实际描述，不如说是有关他们职能的一般性猜 测”（第23页）。卡尔森的这一论点在1959年被梅森。海尔（Mason Haire ）所 重复：“我们所注意的仍然大都在于组织中的计时工资者和办事员的行为和动机 ……而对经理们实际上在做些什么，我们事实上没有进行研究”第15页）。而当 1970年坎贝尔及其合作者出版他们那个有关经理的效率的报告时，他们发现这种 情况并没有什么改变： 正好象苍蝇掉到油膏上一祥，我们目前没有能力对经理职责的要求 作出说明和衡量。有关经理职务行为的描述仍然处于极为原始的状态。 有关经理行为的领域基本上仍处于分辨不清的混乱状态。（1970：476） 与管理文献―即使它是以系统的研究为依据―有关的另一个困难是它有一种 倾向，强调经理的职务的某一方面而不顾所有的其他方面。特别是，有许多有趣 的资料论述到作为领导者的经理和作为决策者的经理。但是很少有人用一种有关 经理职务的全面观点把这两个领域结合起来。① ①卡茨（Katz）和卡恩（Kahn）指出，“马奇（March）和西蒙（Simon）在1953 年写了一本有关正式组织的重要著作（一本由于有关决策的理论而闻名的著作 ），而在该书中，领导这一词既未在目录中出现，又未在索引中出现。”（19 66：300）在论述领导的书中较新而较为重要的是坎贝尔等人的一书（1976)。 在该书中，决策一词完全没有在目录中出现。而只是在索引中略为提到一下（ “决策方法的尺度”）。 我在本书中为我自己提出的任务是，从管理文献中摘引有用的材料，并把它 们同我自己研究所得的材料结合起来，以便对经理的工作做一个全面的描述。作 为开始，本章介绍一下有关经理职务的八个主要学派。 古典学派 有关经理的职务的最初和最流行的观点来自我们可称之为“古典学派”的一 些著作家。他们把经理的工作用一套综合的职能来加以描述。这个学派的创始人 亨利。法约尔（Henri Fayol）在1916年提出了他有关经理的五种基本职能―计划、 组织、协调、指挥以及控制。①他的这一工作在三十年代得到了路瑟。古利克（ Luther Gulick）的进一步推动，后者为经理们提出最初的首字母缩略词： ①事实上，有证据表明法约尔是把有的经济学家早于1770年所做的类似工作予以 扩展。见C.S.小乔治（George）：《管理思想史》（恩格伍德·克里夫斯，纽 杰西，普伦蒂斯- 霍尔出版社，1968），第65页。 “总经理的工作是什么呢？他做些什么呢？”回答是POSDCORB. 当然，POSDCORB是一个人造的词，用来引起人们对于一个总经理的工作的各 种职能要素的注意。因为“行政管理”（administration）和“管理”（manage mnt）这些词已失去了它们的特珠意义，POSDCORB是由一些词的首字母所组成的， 并代表着以下一些活动。 计划（Planning），即制定出所要做的事以及方法的大致纲要，以便实现企 业所定的目标； 组织（Organizing），即建立正式的权力结构。以便为了确定的目标而把所 属的各个单位予以安排、确定职责并加以协调； 人事（Staffing），即全部人事职能，包括引用和训练工作人员，以及维持 良好的工作条件； 指挥（Directing ），即以下这些持续性的工作：作出决策并以特别的和一 般的命令和指示使之具体化，并作为企业的领导者来行事； 协调（Coordinating），即所有把工作的各个不同部分相互联系起来的重要 职责； 报告（Reporting ），即向经理应对之负贵的人报告事情的进展情况，并使 自己及下属通过报告、研究和视察而得到有关的信息； 预算（Budgeting ），即所有以财务计划、会计和控制等形式表示的同预算 有关的事项。 这个有关总经理工作的陈述是从亨利·法约尔在其《工业管理和一般管理》 一书的有关经理职能的详细分析中改编出来的。我们认为，那些对经营管理有深 入了解的人将会发现这个分析是一种确实而有用的模式，可从中找到与之相适合 的任何一个总经理的每一种重要的活动和职责。〔古利克和厄威克（Urwick）， 1937：13〕 POSDCORB站住了脚并且存在下来了。直到现在它还继续在经理工作的著作中 占统治地位。例如，《哈佛工商业评论》在它的六十年代结尾的一期刊物中选载 了《三维的管理过程》一文。该文被说成是“为所有被普遍接受的管理活动提供 了一种结合起来的途径”[ 马肯齐（Mackenzie ），1969：87] ……这篇文章在 法约尔之后约半个世纪，它告诉读者。经理们在做计划、组织、人事、指挥和控 制等工作。该文还提供了一些进一步的细节。例如，“指挥”职能就包括这样一 些活动：授权、激励、协调、处理分歧和管理变革。难以理解的是，该文宣称它 的长处之一是“向名词术语的标准化推进了一步”，而这一成就显然应归功于法 约尔在1916年的著作！ POSDCORB贯彻于流行的理论家彼得·德鲁克（PeterDrucker）和工业家拉尔 夫·科第纳（Ralph Cordiner）等人的著作中。当经理们被要求对他们的工作进 行描述时或当读到有关他们职务的描绘时，它就出现了。①在许多近来的文章、 报告和教科书中，它又重新出现。②显然，POSDCORB已在许多经理、教师和管理 学者的思想中生了根。 ①例如，见德鲁克（1954：343-344），科第纳（1956），古德曼（Goodman） （1969），斯特朗（Strong）（1965，5），库尔托斯（Courtois）（1961）和 施蒂格利茨（Stieglitz）（1968）。 ②巴纳德在《经理人员的职能》一书中把经理人员的职能解释为，“第一，为系 统提供信息交流，第二．促进必需的努力的获得；以及第三，树立和确定目标 。”(1938：217) POSDCORB有些什么用处呢？如果我们观察一位工作中的经理，然后尝试着把 他的特殊活动同POSDCORB的各种职能联系起来，我们很快就能对此有所感觉。设 想一位总经理碰到了一批有意见的职工，他们威胁说，如果某一位高级经理不被 解雇，他们就要辞职。这位总经理在以后的一些日子中必须搜集有关资料并找出 一个处理这一危机的方法。或者设想一位经理授予某一位退休职工一枚荣誉奖章。 或者设想一位总经理给他的下属带来一些外部董事会会议的有用信息。 这些活动中的哪一项可以叫作计划呢？又有哪一些可以叫作组织、协调或控 制呢？事实上这四个词同经理的各项活动之间有一些什么关系呢？这四个词实际 上完全没有描绘出经理的实际工作。它们只不过描绘出了经理工作的某些模糊的 目标：“……它们只不过是表明我们需要加以解释的一些途径。”[ 布雷布鲁克 （Braybrooke），l963：537 〕 正是那些对经理的工作有系统研究的人对POSDCORB作了最明确的批评。萨纳 ·卡尔森在其研究工作日记中写道： 如果我们问一位常务董事，他什么时侯在做协调工作，或者他 一天中做多少协调工作，他可能井不知道，而且即使是技术极高的 观察者可能也并不知道。这对于计划、指挥、组织和控制等概念也 同样如此，并且对于巴纳德（Barnard ）在他有关经理人员职能的 分析中所用的绝大部分概念，也同样是如此。（1951：24） 对现场销售经理的工作进行了研究的R·T·戴维斯（Davis）对计划职能作 了如下的说明： 某些销售经理把计划看成是一种现场管理活动。但是，计划难 道比分析的、技术的和人际关系的技能更象是一种活动吗？一位经 理真的会定期地坐下来并宣称“我要来从事计划了”，而不考虑到 培训和监督销售员、预测产品需求、管理办事处的日常工作等具体 问题吗？（1957：47） 所以，在古典学派的著作中，我们很难发现一些有用的材料。它们只不过标 志着我们尚无所知的领域，并且可能用来告诉经理他们应该做些什么（即使它并 没有告诉他们已经做了些什么）。但是，古典学派已经过久地妨碍了我们对经理 的工作进行更深入的探讨。 伟人学派 当读者厌倦于POSDCORB的一般论述时，他可以转向有关经理的传记和自传中 的不容怀疑的事实。他将会发现许多细节和轶事，但很少有关经理工作的一般理 论。“伟人学派”每个月都在《幸福》和《福伯斯》期刊上发表文章。①读者如 果要深入研究，可研究历史上有关伟大领导者的书籍―工商业的、军队的和政治 的。他将会了解到“杰出的统治阶层―那些指挥和控制我们社会重要组织活动的 联系网络的人们”。[柯林斯（Collins）、穆尔（Moore）和昂华拉（Unwalla） ，1964：3] ①1971年3 月15日那期的《福伯斯》杂志用下列一段话推荐即将出版的一期杂志： “《福伯斯》杂志的编辑深受感动的是，当成打成打的书在谈论管理的科学和管 理的心理学时，只有极少数人才对头头们实际上在做些什么有一个清晰的概念” （第9页）。以后，在1971年3月15日那一期上，又有一篇谈论《总经理的任务》 的文章。该文事实上包含25篇有关25家大公司（如通用电气公司，可口可乐公司、 美洲银行）的总经理的有趣的短文。这些短文讲到他们当前的问题、战略、宗旨 和一切所关心的事，但没有讲到他们的工作。 大量的这类文献可以分为两类。一类文献把各种经理分组并加以分析―他们 的家庭、教育、社会交往、事业、个性。特别有趣的例子有梅布尔·纽科默（Ma bel Newcomer）的《大企业的经理》（1955）和罗伊·刘易斯（Roy Lewis ）同 罗斯玛丽·斯图尔特合著的《老板》（1958）。这些书提供了一些值得研究的观 点―前者是有关美国公司经理的，后者是有关英国公司的经理的。然而不论它们 是如何的有趣，这类文献对我们的用处很小，因为它没有论述这些人的工作。 稍微接近目标一点的是个别经理的案例研究。这方面的典型有艾尔弗雷德· P·斯隆（Alfred P.Sloan）的《我在通用汽车公司的年代》（1963）。这类书 的作者常常把注意力集中于危机的时候―当整个世界在注视时，主人公做些什么。 他们还讲到主人公的习惯―简直是讲到每一件事，从他如何把他所控制的巨大资 源进行投资，到他为什么错过了早餐。这是一批数量大而引人入胜的书籍，但它 们很少讲到这些经理实际上担任的工作。这些书集中注意的是一个人的风格和策 略，努力于描述各种轶事。它们通常缺乏概括和结论。它们偶尔也告诉读者一些 有关一位经理的工作时间、他获得信息和作出决策的方法，也许还有某一天中的 一些细节。但所讲到的内容过于简略，以致不能用来构造出一个有关经理的工作 的描述轮廓。 所以，“伟人学派”的文献虽然对于一般读者来说很有趣味，对于历史学家 以及心理学家也许有用处，但对经理的工作来说却几乎没有揭示出什么内容。它 在特殊轶事方面很丰富而在一般理论方面却很贫乏。 企业家学派 下面讲的两个学派只是把经理作为决策者来对待。这里我们来考虑一下经济 学家的著作。在传统的微观经济理论中，经理并没有决策上的判断。当他面对作 出决策的需要时，他“合乎理性地”行事―只是使利润最大化。 虽然理论经济学家曾经把企业家作为一个决策者和经济事件 的演员，但企业家却典型地被塑造成为一个合乎理性的人，他在 一个非常受限制和高度明确的条件中作出最优选择。这样，他的 职能被限制在与人力无关的力量同事先的结论之间，作为一个计 算的环节。（科林斯和穆尔，1970：7-8） 决策开始于一个问题，一个明确的目标，以及经理面对的各种可能的行动路 线―及其后果。他只是对所有这些后果进行评价，从目标的成就来排列各种备择 方案，并选择最好的方案。并不存在着含糊不清的问题、不明确和互相冲突的目 标以及不可预计的后果。所以，经理对于经济学家来讲并没有什么重要性。经济 学家所注意的是创业者-企业家。这种人有某种程度的自由―他能创办企业。 约瑟夫·熊彼得（Josoph Schumpeter ）是由于他的有关企业家的观点而成 为最知名的经济学家。他强调企业家最重要的作用就是在开头时的革新：“每一 个人只有在他实际上‘实现新的结合' 时才是一个企业家，而一旦他把他的企业 建立起来以后，他就失去了这一性格。”（科林斯和穆尔引用，1970：10）其他 经济学家曾经写到承担的风险，以及在文献中发生的各种争论。①但是企业家仅 仅是一个革新者吗？他是资本的供给者吗？或者他是一个把金钱和思想结合起来 的掮客吗？似乎还没有达成什么结论，这不仅由于理论家在名词术语上未能取得 一致意见，而且由于这些著作家似乎并不关心企业家职能在实际业务上的意义。 人们被告诉说，企业家从事革新，但从来没有讲到他如何从事革新。②所以，企 业家被笼罩在神秘之中。正如科林斯、穆尔和昂瓦拉所指出的： ①在我们的参考文献中有三次讨论到这些争论，即哈比森（Harbison）和迈尔斯 （Myera）（1950），科林斯和穆尔（1970），以及帕潘德里欧（Papandreou） （1962）。谈者如果对原始资料有兴趣。可看熊彼得（1947和1961〕和奈特（ Knight）（1934）的书。 ②由一位杜会学家和一个研究工业关系的院长提供的研究报告填补了这一差距。 科林斯和穆尔（1970）在一本引人入胜的名叫《有事业心的人：独立企业家行 为研究》的书中，以对企业家的 150次的深入谈话为依据，对这些企业家的个 性、他们的背景以及他们规划和建立他们的企业的措施作了描述。 企业家在美国的民间故事中是英雄人物，在某些方面也许类 似于戴维·克罗克特和其他一些真正土生土长的英雄类型―不屈 不挠的独立人物，他们砍伐森林，爬越山顶，建设新的社区，从 无到有，并完成美国的英雄必须完成的建设一个伟大国家的一切 事业。（1964：4-5 ） 我们可以得出这样的结论，企业家学派的贡献在于，指出―但是并没有描述 ―革新（新的结合的创造）是经理的职务的一个组成部分，从而有助于我们的理 解。 决策理论学派 有些管理理论家致力于研究非程序化的决策。他们认为这种非程序化的决策 是高级经理最常碰到的。把一种决策叫做“非程序化的”，就是说这种决策是复 杂而不大为人所了解的，而且经理不能应用预定的方法来予以解决。N·H·马丁 （Martin）根据他对于四个组织层次的经理所作的研究得出结论说，高层经理的 决策的特点是：时间范围和持续性都较长，不连续性较大，时间限制更有弹性， 资料更为抽象而相互关系更具有偶然性，以及不确定性更大。 这种情境是否能保证进行一项变革。要由经理本人来决定。 他必须探求并提出各种可能的行动路线：他必须制定出实现这 一决策的管理程序。这些情境可以叫做“非结构性的”。（马 丁， 1956：254） 这个学派的建立和大部分发展应归功于赫伯特·A·西蒙（Herbert A.Simon ）。他从切斯特·巴纳德（Chester BaRnard ）以前的著作（1938）中汲取了一 些思想，于1947年出版了《管理行为》一书。然后他在卡内基理工学院（现在是 卡内基- 梅隆大学）集合了一批研究者。其中最重要的是詹姆斯·G·马奇（Jam es G.March ），他同西蒙在1958年合写了《组织》一书；还有理查德·M·赛尔 特（Richard M . Cyert ），他同马奇合写了《公司的行为理论》（1963）一书， 这可能是已出版的有关组织决策的最重要的一本研究著作。 实质上，这些研究者不是从经济学家对已知的各种备择方案作出合理选择的 角度来考察决策的，而是从他们认为的更确切地反映经理的实际限制的角度来考 察的。他们争辩说：经理并没有一个明确的目标系统或优先顺序的职能，决策程 序的一个最重要而往往被忽视的部分就是确定问题的那一步；对各种备择方案及 其后果他们很少能明确了解，以及最后作出的选择只能是满足限制条件，而不是 使目标最大化（即经理“感到满足”，而不是最大限度地满足）。经理的世界是 复杂的，他们通常用一种反应的方式行事，主要是为了避免不确定性。此外，经 理的组织受到具有不同目标的各种利益集团的联合的各种各样的压力。最大化根 本是不可能的，经理所希望的只能是避免冲突。他做到这点的办法就是“顺序注 意各项目标”。 正好象政治组织在解除互相冲突的“左倾”和“右倾”压力 时可能会先朝一个方向，然后朝另一个方向一样，工商企业在解 除互相冲突的“均衡生产”和“满足顾客”的压力时也可能会先 做一样，然后再做另一样。在各个目标之间所形成的缓冲时间使 得组织有可能在一个时间解决一个问题，在一个时间专心从事于 一项目标。（赛尔特和马奇，1963：118） 这些理论家在进一步扩展他们的理论框架时，把组织描绘成一个按等级次序 排列起来的一系列松散组合的程序表（建立起来的程序），以便依据较高等级的 程序表便可以制定和修订较低等级的程序表，后者则担任基本的工作。这就意味 着，经理的职务基本上是一个“编制程序”的职务―设计和修订下属应用的程序。 用卡内基学院观点的两个拥护者的话来说就是： 这种想法（高层的职责不明确，而基层的职责是明确的）似 乎同工作流程进入和通过组织的方式是一致的：工作通常以不明 确的、新的形式进入高层。高层对之进行处理，对它们进行解释 并使之可以运转。然后，如果工作是连续性的，就把它们在等级 制度中传达下去。在那里，工作从其目前已部分地可以运转的状 态被进一步加以明确解释。并被向下传达到特地建立或改建的下 属机构。可以假定，在此期间，高层的注意转向了其他新的、不 明确的问题，[克拉尔（Klahr）和莱维特（Leavitt），1967： 112] 这表明―正如在本节开始时引用的马丁的研究所讲的那样―经理的工作基本 上是非程序性的。在组织的最低层，工作是常规化或程序性的―以可以预计的和 有组织的反响对熟悉的刺激因素（如顾客定货单）作出反应。经理的工作更为复 杂―刺激因素常是模糊不清的，而反响基本上是对解决方案的一种摸索。“并不 存在着一种解决问题的陈规旧律的方法，因为在以前并没有发生过这类问题，或 者问题的性质和结构是捉摸不定和复杂的，或者问题是如此的重要，以致需要予 以特别的处理。”（西蒙，1965：59 ；并见马奇和西蒙，1958：139-142） 但是，观察者之认为是没有组织的和“非程序性的”，可能仅仅是由于对之 没有了解。换句话说，事实上经理可能在他们的工作中应用更高程度的程序表― 一种解释问题的程序表，一种寻求各种备择方案的程序表，一种作出各种选择的 程序表。①这种令人兴奋的可能性曾导致某些管理研究人员考虑将经理的工作编 制程序的可能性―即把它系统地描述成为一套程序表。 ① 这符合于西蒙对决策行为的三分法―搜集情报的活动，“在环境中搜集需要 进行决策的条件”；设计活动，“提出、制定和分析各种可能的行动路线”； 以及选择活动，“从可行的各种行动路线中选定某一种特别的行动路线”。 （西蒙，1965：54) 到目前为止。对复杂的决策过程编制程序的有趣研究都同设计好的或简化的 决策有关，如下棋或证明几何定理时所作的决策。[ 西蒙，1965，以及纽厄尔 （Newell）和西蒙，1972] 但也有少数人试图用程序表本身来描述经理的工作。 这将在第六章中予以讨论。 概括来讲，卡内基学派的理论家把经理描述成对别人的工作加以程序化的非 程序性的决策者。他们还提出了一种有趣的意见，即经理的工作初看起来虽然是 完全无结构的，但事实上可能是可予精确描述的，即可加以程序化的。 这个学派中一位新增加的很有趣的人物是耶鲁大学的经济学家查尔斯，林德 勃洛姆（Charles Lindblom）。他提出了把经理作为决策者的观点，这种观点可 以作为卡内基集团的观点的补充。林德勃洛姆在一系列的著作中（1959，1965， 1968，以及布雷布鲁克和林德勃洛姆，1963）把公共事业的经理所用的政策制定 系统叫做“不连贯的渐进主义”（在他的第一篇论文中，更简单地叫做“对付的 科学”）。林德勃洛姆以与卡内基集团相同的方式进行辩论，以对经济学家的理 性的或“概要的”方法的攻击作为开始。林德勃洛姆认为那种方法是失败的，因 为它并没有认识到：人们对付复杂问题的无能为力，通常缺乏必要的信息，分析 所需的费用过高，难于选择恰当的时机，以及难于表述现实的目标。 林德勃洛姆所描述的经理以一种补救的方式行事，与其说是趋向目标，不如 说是躲避祸害。所考虑的只是边际的备择方案―那些在未来不会引起变化的方案， 而很少对各种后果进行调查研究。目标具有灵活性，经常予以修订以适应于可用 的手段。最重要的是经理以一种系列的或有步骤的方式行事，渐进地进行变革， 对变革后果的反馈作出解释，然后再作出另一项变革，如此等等。林德勃洛姆认 为，“政策制定一般是一种永不结束的连续步骤的过程，在这个过程中，可以一 点一点地啃而不用大口地吞食。”（1968：25）林德勃洛姆有关经理的观点同前 面提到的经济学家的观点形成尖锐的对比： 人必须有魔鬼似的创造性才能对付他所面对的堆积如山的困 难。他的分析方法不能限制在有条不紊的学者式的程序上。逐渐 的、补救式的渐进主义者或只求满足者看起来可能不象是一个英 雄人物。但他是一个精明的、机智的解决问题者，他勇敢而明智 地同一个他知道对他来讲是过于巨大的世界在进行搏斗。（林德 勃洛姆，l968 ：27） 林德勃洛姆的观点虽然还没有被系统的调查材料所证实，却是引人深思和重 要的。当人们考虑到经济学家有关理性人的观点曾长期流行时，这点就显得更加 重要了。许多技术工作者（如运筹学家、长期从事计划工作的人）在脑子中固定 不变的观点是把经理看成是一个理性的使利润最大化的人。显然这必须予以改变， 而认为经理在“对付”的观点显然必须同经理是企业家的观点相结合，以便提供 出一幅现实的决策的图景。 领导者效率学派 上面讲的两个学派把注意力集中于决策而不考虑其他的各种经理活动，而下 面讲的三个学派则把注意力集中于领导方式而不考虑决策及其他活动。 有关领导方式的研究就是对人际行为、特别是领导者和被领导者之间行为的 研究。“领导方式是一个有关相互关系的概念，它包含两个方面：施加影响者和 受影响者。没有追随者也就没有领导者。”卡茨（Katz）和卡恩（Kahn），1966 ： 301〕领导者效率学派的研究人员―其中许多人是社会心理学家―所集中注意 研究的是担任管理职务的人，而不是管理的职务。他们试图发现，哪些个性特点 或管理风格能使一位经理得到高效率的工作成绩。 这个领域的早期研究者探求可以在所有成功的领导者中发现的特殊品质或各 种品质的组合。整个讲来，这些研究者没有取得什么成就―并没有发现若干品质 之间的明显的相关关系，即使有所发现，那些品质是如此的一般化（设身处地、 自信心），以致无助于预测经理的工作成绩。 到了六十年代，另一批著作家―让我们把他们叫作“人道主义者”―集中注 意于管理方式，批评专权的、以工作为中心的管理方式而主张参与式的、以人为 中心的管理方式。近来，实验社会心理学家主张领导者效率的情境理论或权变理 论。他们认为，没有哪一种管理方式始终是最好的；某一种特殊的领导方式―专 权式或参与式―的效率取决于许多情境因素，包括该组织的报酬结构，经理职位 的权力。他所主管的工作的性质，他的组织中的气氛，以及他本人的技能、个性 和期望。① ①塞西尔·吉布（Cecil Gibb) (1969）在他发表于《社会心理学手册》的论文 里，全面地考察了有关领导方式、特别是领导者效率的各种理论。有关人道主 义者观点的典型例子见麦格雷戈（McGregor) (1960）和利克特（Likert) (19 61）的著作．有关权变理论的陈述见菲德勒（Fiedler）（1966）和坎贝尔（ Campbell ) 等人（1970）的著作。 概括来说，领导者效率学派在能导致领导者取得成功的各种因素的研究方面 还仅只是开始。受到特别注意的是两种基本的领导方式―专权式和参与式―而对 领导者人际行为理解的缺乏，使这一学派未能取得较快的进展。 领导者权力学派 这个有关领导方式的学派与刚才讨论过的那一学派有所不同，它关心的是领 导者的权力和影响―领导者进行操纵的权力。这个学派的著作家问道：领导者对 他的环境能控制到什么程度？为了找出答案，他们研究领导者运用权力以便从下 属和同级的人那里获得所期望的反响的能力。某些研究集中注意于领导者的职位 和判断力，另一些研究则集中注意于具体的个人以及他们如何运用这个判断力。 梅尔维尔·多尔顿（Melville Dolton ）在他有名的有关中层经理的研究中 用的是前一种方法。作为一个社会学家，他以一个参与者和观察者的身份生活于 组织之中，搜集他的资料。他的最重要的结沦是，官僚制度中的非正式社会力量 趋向于支配个人的行动。 大组织中或动态社会中的个人，正好象不会事先考虑的动物 一样，也是一种没有防御力的生物。他为了自身安全而盘算着， 并对包围着他的看不见的威胁进行欺骗。（多尔顿，1959：270） 在另一项有名的研究中，政治科学家理查德·诺伊施塔德（RichardNeustadt ）1960 年分析了美国的总统职位和担任过这一职位的三位人物。并得出了有些不 同的结论。他的书被恰当地取名为《总统权力：领导的策略》。该书揭示了运用 权力所需要的非正式的计谋和机智。但诺伊施塔德明确指出，总统的有效率的权 力大部分取决于这个人的风格和他如何担任他的职务。 此外还有一些有关领导者权力的有趣的一般理论。其中大多数由达尔文·卡 特赖特（Darwin Cartwright ）于1965 年在《组织手册》的题为《影响、领导 和控制》一文中予以考察。他的考察集中于一个人（O ）影响另一个人（P ）的 手段。这个考察是长而困难的，到处点缀着权威、说服、权力、影响、控制和领 导这些术语。在许多地方重复的一个主题是对权力形式的分类。卡特赖特引述的 弗伦奇（French）和雷文（Raven ）的五个部分的方案似乎是最全面的： 报酬力是以P 对O 有能力付给报酬的信念为依据的。 强制力是以P 对O 有能力惩罚的信念为依据的。 影响力是以P 对O 的自居作用为依据的。弗伦奇和雷文所讲的自居作用就是 “P 把自己看成与O 是一体的那种感觉，或这样一种自居的愿望。” 法定力产生自P 认为O 有权影响P 而P 有义务接受其影响的那种内在价值观 念。在正式组织中，法定力通常依附于某一职务，而担任该职务的人则有权对某 一特定领域的人或特定范围的活动施加影响。 专家力是以P 认为O 具有某种专门知识或专长的信念为依据的。（卡特赖特， 1965：28-30） 显然，要了解领导者的工作，就必须研究他的权力的来源以及他能对自己的 职务进行控制的程度。在有关领导的某些文献中，区别了领导者由其追随者选举 出来的非正式的领导（如在街头的团伙中）以及领导者由上级指定的正式领导或 “首领地位”（如在绝大多数企业组织中）。非正式的领导者能够依靠影响力， 而经理则必须基本上依靠他所拥有的法定力、报酬力及强制力（如提升、增加工 资、解雇等方面的权力）。 领导者行为学派 有些著作家和研究者通过对经理行为的研究分析了经理职务的实际内容。他 们虽然在此被置于“领导者行为学派”的名称之下，但他们的著作只是在对于一 个共同问题的关心上是相同的。他们所用的方法大不相同；他们并没有互相以对 方的著作为依据，而最重要的是，他们在研究中并没有一个中心的主题或共同思 路。所以，人们必须对他们一个一个地进行研究，并从中汲取似乎有用的东西。 对某些较为有趣的研究作一简略考察就能使读者了解到这一学派的文献的风 格。 乔治·霍曼斯（George Homans ）1950年在他对领导者行为的分析中发展了 威廉·F .怀特（William F.Whyte ）对一个街头团伙的研究所得出的许多有趣 结论。例如，他发现，领导者是他那团体中得到信息最多的人；而且，即使在街 头团伙中，也出现一种领导者权威的等级制度。在第三章和第四章中有关经理职 务的分析，引用了霍曼斯以最非正式领导情境的研究为依据的许多结论和许多以 正式经理的研究为依据的结论，而这两者是显著地相似的。 霍奇森（Hodgson ）、莱文森（Levinson）和扎莱茨尼克（Zaleznik）1965 年分析了一家医院负责高层管理的三人小组，并得出了一些有关小组成员按工作 和感情方面分担工作的有趣结论。他们的著作为第五章中所讲的经理职务变化的 理论提供了基础。施蒂格利茨（Stieglitz ）1969年对美国和外国企业中的280 位总经理作了提问，并得出了一个使人十分自然地想起POSDCORB的包含八个部分 的经理职务的描述。例如，他谈到了象政策制定、综合目标和计划的制定等事项。 威克斯特洛姆（Wikstrom）于1967年在两项有关车间主任的研究中描述了车间主 任权威的侵蚀及扭转这一趋势的措施，而沃克（Walker）、格斯特（Guest ）和 特纳（Turner）1956年则深入研究车间主任工作的一些特别的方面（应付紧急情 况、用人等）。 俄亥俄州立大学关于领导方式的研究是迄今为止所进行的经理行为的试验中 最雄心勃勃的。这些研究横跨三十个年头，包括了对工商业、军队、工会以及其 他许多领域中的大量经理人员的调查。全都应用了类似的方法―经理们收到各种 提问表，要他们从自己的职务出发对大量的陈述作出评价。运用统计技术把各种 答案分成能对领导者行为的各个不同方面进行描述的各种类型。他们在这些研究 中花费了大量劳动，但他们所得出的结果却对经理的工作的描述没有什么大的用 处。他们所得出的那些类型很少超出POSDCORB的范围。这也许首先反映了提出问 题的方法，它也许还反映了这一事实，即研究者所研究的是经理对于他们职务的 感觉，而不是职务本身。 在我们对领导者行为学派的考察中最后的一项是伦纳德·塞尔斯（Leonaard Sayles）于1964年的研究。塞尔斯在一个组织中生活了一段时间，把所有似乎有 趣的事物都记载了下来，“而并没有打算作科学试验”（第vii 页）。他以后对 于下层和中层经理的行为的描述肯定是在考察过的有关经理工作的陈述中最重要 的。塞尔斯把经理描述为监听者、领导者和外部工作流程的参加者。这项分析中 最有趣的主题也许是“动态平衡”的概念。塞尔斯宣称，经理必须对各种压力作 出反应并实行短期的调节或长期的变革，在稳定性和变动性之间进行平衡以便达 到一种“动态类型的稳定性”。（1964：163 ）我们将在第四章讨论经理的各种 角色时一再地回顾到塞尔斯的研究。 这些研究中的每一项（把俄亥俄州立大学集团作为一个整体）在其研究方向 和得出的结论上都是不同的。尽管如此，其中某些研究所得出的结论，如果从经 理的各种角色的框架来考察，则表明了经理职务内容的许多基本特点。描述经理 的工作角色的第四章就引用了这些结论。 工作活动学派 有关经理职务研究的最后这个学派站在古典学派的另一极端。这个学派应用 的是归纳的研究方法。他们对经理的工作活动进行系统的分析；得出的结论必须 有调查研究的资料予以支持。此外，与领导者行为学派不同，这些研究是相互紧 密结合的。其所用的研究方法大致相似。在绝大多数情况下，他们显然试图把前 人研究的成果纳入新结论之中。 较重要的一批研究是用“日记法”来进行的。经理们在事先分成栏目的本子 上记下自己每一项活动的各个不同的方面〔持续时间、地点、参加者）。特别重 要的研究有两项―萨纳·卡尔森对九位常务董事的研究，它为所有以后的研究建 立了模式，以及罗斯玛丽·斯图尔特对英国的160 名高级和中级经理所作的研究， 它肯定是包括范围最广而最有用的一项日记研究。图1 是卡尔森的日记记录形式 的一个样本。 另一批研究应用两种观察技术―活动取样，研究者在任意的时间间隔下记录 经理的活动；以及有结构地观察，由研究者而不是由经理来记载日记本的资料〔 也许还有其他资料）。观察研究所得出的结论基本上与日记法得出的相同。 表1 列入了许多已发表的日记研究和观察研究。全部共有十项日记研究和四 项观察研究。①所研究的各种不同的经理至少有579 位，主要是工商业组织中的， 但包括等级制度中的所有各个阶层的经理。所研究的时期从一天到一个月。 ①沃德纽斯（Wirdeoins）于1958年也对许多斯堪的纳维亚的研究（通过观察、 日记和活动取样）作了考察，但未以英文出版。 我们在讨论工作活动研究的结果时，必须在经理工作的内容（在上一节中提 到的）和特点之间作一个基本的区别。一位研究人员在研究经理的职务时，可能 希望了解这样一些事情：经理在哪里工作，同哪些人一起做这些工作，工作了多 长时间，使用一些什么手段（如电话）。这样一些问题的答案提供了经理工作的 特点。或者，这位研究人员可能希望了解经理在他们的工作中做了些什么―即他 们从事了一些什么活动，以及为什么从事这样一些活动。对这样一些问题的答案 描绘出经理工作的内容。对经理工作内容和意图的归类就形成了经理的各种职能 或角色的陈述。例如，第一类分析会告诉我们一位经理在某一周中工作了很长时 间。而第二类分析则显示出他之所以工作了很长时间，是由于他深深地卷入了劳 资的谈判。 作了这种区分就可以从一开始就看清楚，对经理职务的工作活动进行研究， 能为经理工作的特点提供出许多重要的结论，但几乎不能为经理工作的内容提供 出什么东西。 有些研究人员，其中包括萨纳·卡尔森，曾经试图搜集有关经理职务内容的 资料。他们的日记本包括一些栏目，经理可分类记载他们的活动，如“获得信息” 和“调节”。但是，他们所得出的结果是如此的贫乏，以致当罗斯玛丽·斯图尔 特在六十年代中期从事她那广泛的日记研究时，直截了当地避免记录职务内容。 她解释道： 如果一个人提出一些毫不含糊的问题，如“他正在哪里工作 ？”“他是一个人还是同别人在一起？”以及“他同谁在一起？ ”……回答这些问题是没有什么困难的。这类调查告诉人们，经 理是怎样使用他的工作日，但没有怎么讲到他的工作内容，而后 者才是经理所做事情中最令人感兴趣的部分。那些试图对工作内 容进行描述的人，常常从古典的管理职能来思考。如计划和组织， 或者从提供信息或作决策这类活动来思考，对这种描述的反对意 见是，这类活动不可能那样明确地予以说明，以致不同的经理在 记录同样的工作时，必然会用同样的方法来分类。即使对于生产 或销售这样明显的工作划分，情况也是如此。它可能是两者的混 合状态，或者说，从一种观点来看是生产，而从另一种观点来看 则是销售。（1968：81） 困难的产生似乎是由于日记法的本身。日记法要求从事记载的经理使用一种 事先分栏的日记本，以便他们可以迅速地记载每项活动〔见图1 ）。因此，在设 计这种格式时，人们必须有一些明确的栏目以便经理核对。正如伯恩斯指出的： 用这样一种简化的日记表格就意味着每一表格中所包含的信 息量是极为有限的；它相当于使用少于五十个动词和名词的一种 语言来描述一个人的行为……。（1957：46） 所以，研究人员必须对经理做些什么有所了解才能设计出这种格式。对于象 “工作场所”这样一个栏目，人们只要登记一下：自己的办公室，助手的办公室， 工厂、公司以外等。但是，对于经理的活动的内容，能够用些什么话来描述呢？ 事实上，管理文献中除了用POSDCORB这样的含糊语言以外，没有什么地方对工作 内容进行过分类。对工作活动的研究人员提出的挑战是，要找出一种日记形式的 语言，即拟定出一种表示经理活动内容的有用的陈述。用霍奇森、莱文森和扎尔 茨尼克（他们在讨论提问表方法时用了同样的论据）的话来说就是： 为了制定提问表，我们必须了解我们正在研究的情境的特点。 为了找出这些特点，几乎用了一年的现场调查时间。而到了那个 时侯，我们已经获得了这样多的资料，以致于提问表已没有什么 价值了。……（1965：481） 我自己有关五位总经理的研究（明茨伯格，1968）也属于工作活动学派。但 是，由于我的主要目的是描述经理的工作内容，而且由于日记研究未能做到这一 点，我采用了一种不同的方法。这项研究应用的是有结构的观察法，但同以前的 观察法有一个重要的不同之点。栏目的划分是在观察的进程之中以及之后进行的。 我曾试图在观察中使用似乎恰当的语言来描述每一项现察到的事件（以及其他特 点，如地点，参加者，持续时间）的“意图”。正式的分类是在稍迟一些的时候 才进行的，那时全部资料已收集到，而且有时间来仔细地做这项工作了。这种方 法保有日记法的基本优点―系统地记载现场资料―但又有用归纳方式对工作内容 进行分类的灵活性。其结果是，这项研究得出了有关经理工作内容的新的描述， 同时又得到了一些有关工作特点的结论，它们补充了以前工作活动研究的发现。 第三章将详细地介绍有关经理特点的发现。我们在此只指出，工作活动的研 究表明，在所有各级的经理（从总经理到车间主任）之间都存在着某些显著的类 似之点。例如，实际上所有的研究都强调面对面信息交流的重要性，它们还指出 在经理职务中信息横向传递的高度发生率。卡尔森（1951）指出了总经理阶层在 琐碎性和中断性方面的特点，而格斯特（1955-1956 ）则指出了车间主任阶层在 这一方面的特点。研究不同经理阶层的格斯特和斯图尔特都强调了经理工作中的 多样性和缺乏重复性；对等级制度的两端进行研究的格斯特和卡尔森都指出了工 作步调忙乱的现象。无疑，某些经理并不符合这些模式。但是，如果研究者把他 们的结论局限于没有例外的情况，那就很难有什么社会科学理论了。 在经理工作的差异方面，我们也有例证。托马森（Thomason）（1966-1967 ） 指出了存在着信息的专业化中心。卡尔森有关总经理阶层工作时间较长的发现同 霍恩（Horne ）和勒普顿（Lupton）1965年对中等阶层经理的发现形成了对比。 而伯恩斯1967年则指出，阶层较高的经理一般比阶层较低的经理专业化程度更低。 在管理文献中曾经讨论过，不同的经理职务，到底是以它们的基本类似之处 为特点，还是以它们的差异为特点。①基本的答案肯定是，在所有的经理职务中 存在着某些基本的共同之点，但也存在着一些区别每一类型的经理职务的独特之 点。我们必须首先找出这些共同之点并描述经理的基本职务，然后我们才能够理 解其差异之点。幸运的是，工作活动的研究提供了大量的确实资料，有助于找出 经理工作特点中的重要的共同之点和差异之点。 ①坎贝尔等人（1970）和尼莱与菲德勒（1968）讨论了这个问题，对他们所得出 结论的评论见第五章开头的一节。 经理工作的四个方面 我们考察了有关经理职务的思想的八个学派。它们包含着各种不同的态度和 研究方法，它们也得出了各种不同的结论。其中绝大多数在经理的职务方面告诉 我们的很少。但是如果把它们作为一个集团来看，我们可以着手拼凑出某些合理 的描述。以下四章是本书的主体部分。它们把己发表文献中的例证同我自己的研 究中得出的例证结合起来而从四个方面来描述经理的职务。 以下两章将讨论经理的基本职务。第三章集中讨论经理职务的特点，并从工 作活动研究中引用其发现。其结果是提出了对所有的经理职务具有共同性的六组 重要的工作特点。 第四章用经理的十种基本角色来描述经理职务的内容。这个框架是从我自己 对五位总经理工作的研究中产生的，但它也得到了对不同类型经理的行为所作的 许多调查研究的例证的支持。它特别从经理工作的两个决策学派和三个领导方式 学派的发现中引用了资料。 第五章转而注意于经理工作中的变化，应用共同的角色和特点作为调查研究 其差异性的基础。提出了一种权变理论。按照这种权变理论，经理工作的变化是 由于经理职务的环境，经理职务本身（它在组织中的等级和职能），担任职务的 人员，以及当时的情境而引起的。第五章提出了有关经理职务差异的陈述。它是 以几乎所有能发现的有关经理工作的调查研究为依据的。 第六章论述为经理职务编制程序这个有趣的问题。这个问题是在决策学派的 著作中提出来的。它详细地讨论了编制程序的概念，然后初步地描述了经理显然 在应用的某些程序。第六章还在某种程度上论述了管理科学家的作用及他能影响 经理的效率的那些领域。 最后一章对这个理论的四个部分―特点、角色、变化以及程序―作一个综合 的回顾。它以有关我们的发现对经理、教师、管理科学家和研究人员的含义的评 价作为本书的结束。 第三章 经理工作的某些显著特点 我不要这个活做得多么好― 我只要它在星期二就做了！ 当代谚语 在本章中我们将把注意力集中于经理工作的几组特点，以作为走向综合描述 的第一步。我们将考查下列六组特点：（ 1）经理的工作量及其进度；（ 2）经 理活动中的典型；（ 3）经理工作中行动与思考的关系；（ 4）经理所使用的不 同手段；（ 5）经理与多方面接触的关系；（6 ）经理的权利和责任之间的相互 作用。 本章的结论基本上是以上一章末尾所讨论的对工作活动进行调查研究的结果 为基础的。这些研究―主要是通过直接观察和请求经理们把他们的活动记录在日 记本上的方法―已经产生了许多成果。它们表明各个等级的经理的活动都具有显 著的相似性。我已向车间主任、中级和高级经理以及总经理等进行过工作活动研 究。对于某些解说性的以及轶事性的材料，我利用了自己对五个中型至大型组织 的总经理所做的研究。 请读者们注意，组织这个词系指在经理正式和直接领导下的单位。因此“经 理”及其“组织”可以指“总经理”及其“公司”、“主管人”及其“分支机构” 或“车间主任”及其“车间”。事实上，经理的组织可以是一个较大组织的下属 单位（例如一家公司的部），而“局外人”可以是较大组织的其他成员，他们与 被研究的经理并无直线关系。 大量的工作，始终不懈的步调 经理的工作有多么艰苦？对总经理所进行的研究表明，他们几乎连续不断地 考虑工作。在《经理的工作有多么艰苦？》一书里，怀特（Whyte ）指出，他所 访问的总经理们声称，他们每周的五个工作日有四个晚上在工作。其中，一个晚 上在办公室，一个晚上在款待宾客，还有“两个晚上的确是回家了，但与其说是 回到庇护所还不如说是去到一个分支机构”（1954：109 ）。卡尔森（Carlson ） 论述了这种步调所造成的影响： 对于总经理们，这种过分的工作负担带来许多不愉快的结果。 这意味着他们与家庭呆在一起或者探望自己的朋友的时间受到严 重限制，并且还需要搭乘夜间列车，晚间与周末往往不能在家中 度过。在某些情况下，它还会造成某种智力隔离……他们几乎没 有时间阅读技术及经济文献以外的刊物，也没有时间去剧院或音 乐会。（1951：75） 值得注意的是，对中层和基层经理进行的研究并未发现他们在工作上花费很 长的时间[ 例如，见霍恩（Horne ）和勒普顿（Lupton），1965].但是，这些研 究表明，经理们感到他们在办公时间内必须做的工作量是巨大的，步调是紧张的。 调查者发现，车间主任每天要应付237 至1073件事，中间毫无休息时间。 显然，这些车间主任几乎没有一点空闲时间。他们必须迅速 处理许多急迫问题。他们不得不接受频繁的干扰，在脑子里同时 保留着许多问题，并考虑问题的轻重缓急。（1956：480） 在他们对于高层和中层经理的研究中，杜宾（Dubin ）和斯普雷（Spray ） 评论道：“……工作活动的程度在一天里是相当稳定的”（1964：102 ）。戴维 斯（Davis ）引证他的一个学生有关现场销售经理的职务的一句话：“他的事， 一件接着一件！”（1957：21） 我自己对总经理的研究表明，他们在办公时间内没有休息时间。邮件（平均 每天36件）、电话（平均每天5 次）、会晤（平均每天8 次）占据了他们从早上 进入办公室起至傍晚离开办公室的全部时间。他们几乎没有一次真正的休息。咖 啡是在会晤时间内喝的，午餐时间几乎总是奉献给正式或非正式会唔。好不容易 获得一点空闲时间，无时不在的下级马上就来侵占。如果这些经理想缓和一下紧 张的步调，他们有两种办法―视察工作以及通常在安排的会晤开始之前做一些轻 松的讨论。然而，这些并非正常安排的休息，而且它们很少能与正在讨论的问题 ―机构的管理工作―毫无关系。 因此，管理一个机构的工作可以说是艰巨的。一天里要做的工作量或者经理 选定要做的工作量是繁重的，步调也是紧张的。下班以后，总经理（也许还有许 多其他的经理）似乎既不能摆脱承认他的权力和身分的环境，也不能摆脱他自己 的思虑。这个头脑已经受过良好训练，不断搜索新的情报。 为什么经理接受这样的工作量和步调呢？一个主要理由是这个职务本身固有 的广泛性。经理要为机构的成功负贵，而实际上并无明确的里程标可以说明他能 停下来并说：“我的工作已经完成。”工程师能于某天完成他设计的一个铸件， 律师的案子总有一天会胜诉或败诉。然而，经理则必须永远前进，从来不能肯定 他何时已经获得成功，也永远不能肯定他的机构会在什么时候由于某些失误而垮 台。因此，经理永远是一个全神贯注者。他从来不能自由自在地忘掉他的工作， 他也从来没有这份福气―哪怕只是暂时的―知道他手上无事可做。不管他担任哪 种经理工作，他总带着这样一个恼人的怀疑：他也许可以贡献得更多一点。因此， 他在工作中采取永不松懈的步调。 工作活动具有简短性、多样性、琐碎性 社会上多数工作必然包含专业化和专一化这两种特点。机工可以学会做一个 部件然后几个星期内都做这同一部件；工程师和程序编制员经常花费几个月的时 间设计一座桥梁或一个计算机程序；推销员在他们工作的一生中经常销售同类产 品。然而经理则无法指望那样的专一化。相反，他的活动具有简短性、多样性、 和琐碎性①。有一位调查者发现，某车间主任平均每天得应付583 件事，并评论 道： ① 格斯特（Guest) (1955-1956) , 庞德（Ponder）（1957) ，卡尔森（Carlson） （1951）和斯图尔特（Stewart) 等人在他们的调查研究中都提请人们注意这些 特性。 非常有趣，车问主任职务的特性―中断性、多样性，不连续 性-与多数计时工的工作截然不同。后者的工作高度合理化，重 复，不受中断，并从属于传送带稳定而无变化的节奏。（1955- 1956：481） 在我自己所做的调研中，总经理们每天平均有36个书面和16个口头联系， 几乎每一个接触都涉及不同的事。图二表明口头联系和邮件内容极大的多样性。② ②有关这些工作项目的逐个描述，见附录C 。 一位下属来电话报告某个设备失火了；然后是处理邮件，有许多邮件是无关 紧要的，又一位下属中途插进来谈一件与某公共团体有关、迫在眉睫的事情；一 个将要退休的人被引进屋来，接受一个名誉奖章；过一会又讨论对一个价值数百 万美元的合同进行投标的事；随后，经理又埋怨某部办公室的空间有所浪费。这 些就是经理在一天内所遇到的多种多样的工作。最最令人惊讶的是，重要的工作 活动之中经常穿插着小事，并无特定的典型。因此，经理在思想上必须对于迅速 而频繁地转变心境有所准备。 这个调查研究的资料被用来分析经理工作是否具有典型。然而，只有少数例 外，其他则没有明显的①。换言之，根据现有记录，无可置疑的是：上午的工作 与下午的不同，某些工作发生于一天的特殊时间，或者说一周的某几天与其他儿 天就有所不同②。在某些经理的工作中，某些月度和季度的典型是存在的，但在 这个或其他的研究中，更短期的典型并不明显。 ①例如，每天的工作通常都是以文牍工作为开始和结束的。持续时间较长的活动 几乎总是继之以文牍工作的。 ②然而，把工作日分成五类还是可以的：(l) “赶活日”，通常在出差回来或日 程排得很紧的日子之后，经理就在写字台前花费很多时间赶办积压的邮件，回 复电话，安排约会，并且非正式地接见要向他请示工作的下属。（2)“关健日 ”。经理把能够推迟的工作尽进推迟以便集中力量办理一件突然发生的重大事 件。(3) “清闲日”。事先安排的会晤极少。相反地，他处理旧邮件，也许出 来视察并接见一些不喜欢“工作活动真空”的下属。（那样的一天是25个工作 日里最忙碌的一天。那天，一位总经理仅有三个预定的会议，却有14次文牍工 作，17临时会晤和5 次视察）。（4）“重预定日”。这一天里大部分时间都 在参加一些事先安排的会议，仅仅挤出一点时间来处理几个重要电话和紧急邮 件，( 5)“正常日”。通常的大量邮件、来访者和会议（预先安排和临时的）。 许多经理工作的简短性也是令人十分惊讶的。在图三所显示的我们的调研中 对总经理工作按照所耗时间进行的分析，所观察的工作有半数不到九分钟便完成 了，只有十分之一的工作是花了一小时以上的时间。事实上，经理们很少能够或 愿意在从事任何一项活动中对任何一个问题花费很多时间。电话都很简明扼要 （平均六分钟），文牍工作和未经安排的会晤很少有长达半小时的（平均时间分 别为15和12分钟）。只有事先安排的会议，通常要讨论许多问题或者一个复杂问 题，才往往占据一个多小时。然而。考虑到所讨论的问题的性质，即便是68分钟 也是很不充裕的。简短性的特点还反映在邮件的处理上。一些人对于冗长的备忘 录表示厌恶，长篇报告和期刊大多数只是迅速地略读一下。 图2 经理工作活动的意图。“根据对总经理五周工作的观察” 简短性的特点，在总经理一级是显著的。到了中层和基层则更为突出。在车 间主任这一级，格斯特（Guest）（1955-1956）和庞德（Ponder）（1957）二人 都发现极度的简短性，每个问题所花费的时间分别为48秒到2 分钟。 卡尔森（Carlson）（1951）和斯图尔特（Stewart）（1967）都强调经理工 作中的琐碎性和中断性。罗斯玛丽。斯图尔特（Rosemary Stewart）采用日记法 花费四周的时间研究了160 位经理。她发现他们平均只有九次能在半小时内不受 干扰。25次的联系中有12次被记录为“短暂联系”。卡尔森特别分析了一位总经 理的工作并注意到在进行调研的35天中，他只有12次能在办公室连续工作23分钟 而不受干扰。“经理们所知道的就是他们不断地被来访者或电话所干扰以致几乎 没有时间开始一项新工作或者坐下来点一枝香烟”。（1951：73-74 ) 图3 按照持续时间（小时）对经理工作活动的频率分析 “根据对总经理五周工作的观察” 卡尔森得出这样一个结论：经理们可以轻易地延长他们工作活动的平均延续 时间。只需要更好地利用他们的秘书，以及更多地下放一些工作就可以把自己从 干扰中解脱出来。然而，卡尔森提出一个很重要的间题：经理们是否愿意在他们 的工作中有简短性、多样性和琐碎性？ 我所研究的五位总经理似乎都受到秘书很好的保护，同时我们也没有理由认 为这些人不善于下放一些工作。事实上，有一些证据可以表明他们不愿意把自己 从干扰中解放出来或给自己更多的空闲时间。在很大程度上，正是总经理们自己 决定他们工作活动的延续时间。例如，他们愿意做的视察能够不受电话的干扰， 然而这种视察平均仅持续11分钟。再者，是经理，而不是另一方，主动结束许多 次的会晤和电话，而且经理们经常在会议结束之前就离开。他们经常中断文牍工 作来打电话或要求下属来一下。有一位总经理故意把他的写字台放在室内能够看 到室外长过道的地方。门通常开着，下属不断地在他的办公室进进出出。他完全 知道，只要挪动他的写字台，关上门。或者改变一下他的秘书通常筛选访问者的 规定，他就可以轻易地减去许多这种干扰。 那么，为什么经理更喜欢在工作中具有简短性和中断性呢？当然，在某种程 度上经理容忍干扰，是因为他不愿影响新信息的流动。再者，经理可能习惯于工 作的多样化，他可能对单一的工作很容易感到厌倦。可是这些因素似乎只能部分 地解释经理的行为。 更重要的解释可能是经理变得受到他的工作量的限制。他对自己的时间的机 会成本产生一种敏感的正确估价―由于做一事而不做另一事所摒绝的利益。因此， 他承担许多工作，因为他知道他对组织的价值。此外，他也知道与他职务相联系 的、永远存在的各种义务―邮件不能延误，访问者必须接待，会议需要他参加。 换言之，不管经理在干什么，他总受到“他可能干什么以及他应当干什么”的烦 扰。 事实上，经理受到他的工作现实的鼓励而发展成为一个特殊人物―工作负荷 过重，做事直截了当，避免浪费时间，只有在参与价值是明确的情况下他才参与， 避免过分专注于任何一个问题。无疑，肤浅性是经理工作的一个职业危险，为了 获得成功，他大概必须变得善于克服他的肤浅性①。 ①对于已经不担任专家职务的经理，这可能产生调整的问题。例如，在我的调研 中，一位学校系统的主管人表示遗撼，因为他不能进一步专注于课程计划。毫 无疑问，继续留在该职务的那些人具有或获得特殊的个性特点。这些值得仔细 的研究。 把现实的活动放在优先地位 有充分的迹象表明，经理倾向于把精力放在工作中更积极的组成部分―现行 的、具体的、明确规定的以及非常规的活动上。 在我的调研中，这种现象已经经过多方面的证实―例如，在处理邮件中。尽 管五位总经理只有22％的时间消耗于文牍工作，许多评论都认为处理邮件是一个 负担。这至少可以部分地被解释为是由于邮件里信息陈旧，由于这种手段呆板不 能立即获得答复，并由于这样一个事实（后面再做讨论），即在此调研中，邮件 里似乎只有一小部分是对经理们有具体的和即时的用途的。送给这些经理的信息 处理表明，它们与例行信息关系极微。在五周内所收到的40份例行业务报告里， 只有两份得到书面反应。收到的104 份定期刊物只引起了四件外发信件。对比之 下，给予书面请求的回答约占经理全部外发信件的半数。最后，我们可能注意到 划为“形势报导”的邮件―与目前关心的问题和机会有关系―倾向于受到最积极 的处理。简言之，总经理们似乎仅对这些活跃的、涉及具体的和目前大家关心的 形势的特殊邮件做出积极反应，而对于例行报告以及定期刊物等则似乎不那么关 心。 经理希望获得最新信息的要求是强烈而经常表现出来的。一个突出的例子是 一次单位主办的电视节目播出后，总经理在24小时内就给予评比结果的收据。一 个最有趣的现象是，有关“即时通讯”的最新最“热”的情报经常地并且非正式 地通过电话或者临时会晤交流着。它享有最大优先权，往往干扰会议，而且它轻 易地满足秘书们允许进入总经理办公室的审查标准。他们经常由于收到一些“即 时通讯”而修改工作日或更改会晤。 因而，这个研究可以证明，经理对现时的情报表现出强烈要求。反之，他倾 向于不重视他的组织给他提供的许多例行报告。因为他要迅速获得信息，所以经 理似乎愿意接受高度的不肯定性。换言之，闲谈、推测和传闻构成经理信息来源 的一个重要部分。 总经理们对时间的安排也使人想到肯定性和缺乏例行性。这个研究发现了一 个令人惊讶的统计，即：14次口头联系中只有一次是事先计划的。而其余的13次 都是特别安排的。卡尔森和诺伊施塔特在他们对总经理们进行的观察研究中注意 到，这些人首先对于计划表中肯定和具体的事项做出反应。诺伊施塔特认为“最 后期限统治着他个人的议事日程”（1960：155）。卡尔森写道： 企业经理们有一种正在变成约会日志的奴隶的倾向―他们得 了一种“日志变态心理”。我们很少能见到两个企业经理在一起 谈话时不拿着日志。而且他们觉得如果日志不在手边，就有不知 所措之感。每天开始工作时，他们就查看日志。他们应当做什么。 凡是日志里写上的事项，他们就会及时地有效地完成。如果一个 人想要他们这样的人给办理某事，他就必须设法使他们将该事记 入日志。一个人永远不应该要求一位忙碌的经理许诺。比如说， 在“下周”或“下星期五”办理某事。那样含糊的请求是不会记 入他的日志的。不，必须说出一个明确的时间，比如说，星期五 下午四时十五分，那么它就会被记入日志，届时事情就会给办了。 时间越明确，给予办理的可能性也就越大。（1951：71） 最后，我所研究的经理活动中，几乎无一例外，都是涉及具体问题而不是全 面的问题。在工作时间中，一位总经理参与抽象讨论或进行全面计划是罕见的。 ①“视察”―在这个研究里是一个完全无限制的活动―在经理的时间里只占1％。 ①这种实际情况五周内仅有过一次。即，校长主持了一次定期会议请一组教师来 讨论全面的教育问题和概念。 显然，把经理看作计划者的经典观点与现实是不符的。如果经理确实做计划 工作，那也不是锁着门，抽着烟斗，思考着什么创见。相反地，用伦纳德·塞尔 斯（Leonard Sayles）的话来说： 因此，我们宁愿不把计划和决策看作经理所从事的分别的、 独特的活动。两者的相互作用无可避免地就象经线纬线那样交织 在一起。把它们分开是不正确的抽象观念。迪安·艾奇逊对当时 的新任国务卿杜勒斯的一段描述就是这种看法的一个好例子。艾 奇逊认为杜勒斯对于自己职务的期望是一些天真的话。艾奇逊写 道： “他告诉我他不准备象我那样工作，他要从他称之为人事和 行政问题中摆脱出来，以便有更多的时间来思考。” “我没有加以评论，但他把这些概念结合在一起使我感到惊 讶。我怀疑他这样做会得到什么结果。因为经验告诉我，如果没 有消息和指导，思考是没有多大用处的。谁应当供给我消息和指 导。以及他们会有多大能力，必须取决于谁来选择、应付、委派 并提升这些人，并且建立这些人在一起工作的组织形式。” 在同一篇文章里，艾奇逊对于甚至连总统（当时是艾森豪威 尔）也需要更多的时间来进行单独思考的观点提出批评。 “以总统为埃默森的‘思考者' 并由淹没在深沉思考之中的 罗丁（Rodin）塑象内阁所包围……依我看来，这种专注是不自然 的。可以肯定，思考不是这么困难，这么难以获得，也不象所有 这一切那么严肃。”（1964：208-209） 最后，我们还有进一步的证明，即。经理由于他的工作性质而采用特殊的行 为典型。经理所受的环境压力并不鼓励他们成为深思的计划者，尽管经典文献是 这么说的。这个职务培养适应性很强的信息处理者。他更喜欢生气勃勃、具体的 环境。经理在“刺激-反应”的环境里工作，明显地养成了对于具有现实意义的 工作优先处理的习惯。 爱用口头交谈方式 经理使用的基本手段有五种。邮件（文件通讯），电话（纯口头的），未经 安排的会晤（非正式的面谈），经过安排的会晤（正式的面谈），和视察（直观 的）。这几种手段存在着一些根本性差别。文件交往需要使用一套正式语言，还 要等待很长的时间才能得到答复。所有的言谈手段，除了传递字句里所包含的信 息外，还能通过音调的变化以及反应的快慢而传递信息。①此外，当面交谈还可 借助表情和手势传递信息。 ①有位经理曾讲过一段有趣的故事，它可以突出说明面谈与函件联系的区别。在 总公司中，有许多人对一位瑞士雇员抱有恶感，因为她在信件中使用“坚决要 求”（demand〕而不用“请求”（ask ）这个词。这个问题一直到了她访问总 公司之后才算解决。在面对面的接触中，人们才明白她使用“坚决要求”是由 于她认为这个词最合适。“请求”（to ask）这个英语动词在法语里面是“坚 决要求”（demander）的意思。 有关工作手段最重要的发现是：口头交谈方式对经理显示了强烈的吸引力。 实际上，对经理的时间分配的每个观察研究都令人注意到口头交流的时间占据很 大的比重。车间主任与人面谈的时间约占57％。一家制造公司的中层经理花在口 头交谈的时间约为89％（劳勒、波特、特南鲍姆，1968年）。罗斯玛丽·斯图尔 特于1967年搜集的数据最为广泛，她发现她所研究的中层和高级经理各自独处的 时间平均为34 %，其余的时间大部分花在非正式通讯上，而伯恩斯（Burns ）于 1954年发现口头交谈占了中层经理80% 的时间。我自己的研究也证实了这一点。 图4 表明交谈在经理人员五项工作时间内占了78 %，按活动次数计算则为67％。 现在我们将仔细研究每一种手段。书中所引数字系根据我对五位总经理的研 究。 图4 按照基本手段对时间和活动次数进行的分析。 “根据对总经理五周工作的观察” 邮件 经理们处理收到的邮件总是粗略的，这是他们对待来件的显著特点。 处理文件似乎是一件苦事，而不是一种享受。文件的处理往往快得惊人，以致人 们竟会怀疑他们是不是在走过场。处理来件的速度往往超过每小时30件。有一位 经理于星期六来到办公室，在三小时多一点的时间内读了97份来件，并对45件做 了反应。每周平均收到定期报告大约是20份，多数是一掠而过（往往是每分钟2 份）。平均每25份里只有一份得到反应。例行报告的处理往往也是这样。有位经 理对他一周来所收到的第一件“难以忍受的”文件―一份标准成本报告―只看了 一下便将它抛在一边，嘴里说：“我从来不看这种报告。” 在历时一周的观察中，我看到一位总经理反复地仔细查看文件，犹豫地不进 行处理，却只挑出那些不能置之不理的文件。从星期一至星期五，他一共发现了 35件值得立即给予处理的文件。接着他在星期六用了三个小时去处理其余的文件， 以便“把这些麻烦处理完。”这种活动反映了人们普遍关切的一个问题：不论文 件的内容是何等的无足轻重，邮件的洪流是不能受到阻碍的，否则经理会被淹没 在文件的汪洋大海之中。 在这项研究中，作者将收到的文件按照“目的”分成十二个明显的类别。其 中四个类别的内容不甚重要，占来件的36 %―收信通知，身份请求（由于经理的 身份因而人家向他做出一些无关紧要的请求），兜揽生意和参考数据。来件中另 外的51％属于六个类别―报告，定期刊物，重大事件，内部业务，以及一些设想 ―使经理得以了解他的组织及其环境。这类邮件大多被粗略浏览，很少引起反应。 对经理具有明确和即时用途的第三大类文件仅占全部文件的13％。这类文件包括 “有待经理批准的请求”，“目前形势报导”，以及特别需要他注意的“压力及 问题”。因而，总的说来由于来件中有87％不属于“最关切的业务”经理们对于 来件的处理便采取上述的作法了。 往外发出的文件也是如此。卡尔森报导了类似的发现： 在不同的经理之间都有一些最明显的共同特点。其中之一是 他们很少利用书信作为通讯手段。有些总经理一周之内所签署的 信件不超过一、两件，最多的只是一天两，三件。笔者所进行的 任何一次研究中都未曾发现任何一位总经理终日忙于口授和签署 文件。（1951：83） 作为研究对象的那些总经理们向外发出的邮件远比卡尔森的研究中那些总经 理为多，但它们几乎全是对于来信的答复。他们主动发出的信平均每天只有一封。 在平均每天发出的九封信中，几乎有半数是收信通知，或是对于书面请求的答复。 这类请求绝大多数是无关紧要的，但总经理们感到有义务做出答复。另外的30％ 是他们批示给下属的来件。 这些总经理的评论说明他们为什么要这样处理邮件。有一位总经理说。“我 不喜欢写备忘录，这一点或许您能看出来。”“我更喜欢面对面地打交道。”另 一位总经理也重复了相同的看法。“我总是尽量少写信。我恰好善于辞令而拙于 文笔。”他们的道理也是十分清楚的。书信与口头交往完全不同，写信颇费时间， 主要原因是信中词句必须精心推敲。此外，信息到达目的地的速度很慢，回信也 慢。这对于正式文件以及篇幅较长的或例行的报告或一般的报导来说并无困难。 但是经理在处理许多重要信息时，他必须使用其他手段。作为一种手段，对于喜 欢速战速决的经理，文件是不适宜的。 电话以及临时的会晤 在我的研究过程中，电话及临时会晤所占的时间一般 都是简短的，平均分别为六和十二分钟。这两项活动合起来在总经理口头联系的 时间里占三分之二。当接触双方十分熟悉，不需要拘泥礼节，并且必须尽快说明 情况或提出要求时，便使用电话和临时会晤。这样，我的记录表明大多数向经理 所做的口头请求和兜揽生意的活动都是通过电话或临时会晤进行的。经理及其下 属对于某些重要的请求和信息传递，特别是在必须立即交换意见时，也利用电话 和临时会晤。偶尔突然出现一个问题时，可以在通电话或临时会晤中研究出对策 来。 与总经理办公室近在咫尺的下属们，如果与总经理有经常接触的话，往往喜 欢与总经理临时碰头而不喜欢打电话。如果经理不愿接见，他们便利用电话。工 作地点与经理不太近的那些人，如果他们经常与经理打交道并随时都可以与他做 非正式接触的话，他们就利用电话进行非正式的口头联系。 预先安排的会晤 预先安排的会晤占经理工作时间的59％。这类会晤时间都 相当长，可使经理有机会与许多人员相会，并在机构以外的地方与人们会见。 进行预先安排的会晤的目的，有时与非正式接触的目的相同―传递情况、提 出行动的请求并传递信息。但是这些接触在性质上是有区别的。举行预先安排的 会晤往往是总经理与那些与之无密切工作关系的人员之间的事―记者、推销员、 学生。此外，会晤中所讨论的问题的性质往往是很正规的。当有大量信息需要传 递时，便采用预先安排的会晤，而不采用临时会晤。当一位与总经理熟识并且地 位相当的人有意提供少量信息时，他便利用电话。当这两个人打算就同行业中的 一些不同的事件进行讨论时，他们便订出一个会晤的机会，也许就在餐桌上进行。 预先安排的会晤主要进行三种活动―礼节性、制定对策和谈判。理由是明显的。 所有这三种活动都很耗时，参加会晤的人甚多，而且与会者往往来自四面八方。 只有召开这样的会晤才能使这些人聚集在一起。① ①如果进一步采取措施，在正常的或“定期的”基础上安排会议，经理人员便可 大大减少他们在安排活动方面所花费的时间。正如附录C 的数据所表明的那样， 经常以定期方式举行会议的C 经理和E 经理．在安排他们的活动时，花费时间 甚少。其代价自然是冒着浪费时间的风险。因为他们可能没有什么重要事情需 要讨论，而某些与会者在其他地方都可能有一些更重要的工作去做。 预先安排的会晤，不论其表面意图如何，看来都在遵循一种特定的模式，其 结果至少能部分地使这种会晤成为交换信息的工具。预先安排的会晤可分成三个 阶段―开始阶段是人们的逗乐闲聊，然后是对中心问题的讨论，最后是对一些次 要问题的讨论。德斯蒙德·莫里斯（Desmond Morris）在其著名的《裸体的猿人 》一书中曾对这种场面作过十分有趣的描述。 描绘出在社交场合中应酬性谈话的进程是一场绕有趣味的游 戏。在一阵礼节性的寒暄之后，这套谈话便立即发挥它那压倒一 切的作用。接着，它的作用便慢慢收敛，但是，在散会时，这种 谈话又达到了另一高峰。如果这些人聚在一起，只是为了搞一次 社交活动的话，应酬性的谈话便自然会贯彻始终。而完全排除任 何有关信息、情绪或探索性的谈话。鸡尾酒会就是这样一个很生 动的例子。…… 如果转而观察一次比较正式的业务性活动，我们就会发现应 酬性谈话的势头在进一步退缩。但这种谈话倒不一定完全被淹没。 在这种场合里，应酬性谈话几乎完全局限在会议的开始和即将结 束的时间里。这类谈话不象在宴会上那样遂渐消逝，而是在有礼 貌地初步交谈几句之后，便很快地被压了回去。如同以前那样， 一旦有人以某种方式暗示会议即将结束，这种谈话会又出现。由 于有人对应酬性谈话具有强烈的欲望，搞业务的那伙人通常被迫 以某种方式加强他们聚会的业务性形式，以便将应酬性谈话压下 去。这说明了会议程序的由来。在这种场合中，仪式所达到的高 度是其他私人的社交场合里很少见到的。（莫里斯，1967：179- 180） 我们的观察证实了这一情况。但也有例外。即：在会谈之初，礼节性谈话之 后，常常导致经理们彼此交换他们认为可能有价值的信息，即使这种信息与会议 的目的无关。人们在会议中会谈到一些有关本行业同等地位的人物的流言蜚语， 议论与会者近来的特殊遭遇，或者他们近来读到的公开发表的材料。他们也会讨 论一些重大的政治事件，并交换背景知识。在这些讨论中，经理收集了许多重要 的信息，仅此一点就足以使正式的面对面会晤成为一个有力的手段。这样的结论 看来是合理的。同样，会议行将结束时，也时常会有人提出一些重要的枝节问题 ： 经理：我刚刚想起一件事。有一位朋友来看我，他想找个工 作。你们单位是否需要一位工程师呢？ 经理：顺便告诉您一件事。我刚刚买下一家公司。 下属：您要结束这项计划的决定，已经在工厂引起了强烈的 反应。 同级人物：顺便告诉您，有一位高级官员下周要到这里来， 您也许想见见他， 这些在当时都属于一些枝节的次要问题，但是对于经理也可能是重要的。他 可能完成需要他做的某些工作，也可能获得或传递一些重要信息。特别是观察本 书作者所研究的那些经理们如何利用会晤的第三阶段，从那些表面看来往往不象 是信息来源的与会者身上探问出信息的技巧，是特别有趣的。 交谈的特性，特别是会晤的这些特性，提出了一个对下属区别对待的问题。 在经理近处工作的下属们，有机会与经理一起参加许多会晤。在邻近城市里工作 的负责人们能够经常以电话与之联系。但是那些在远处工作的负责人，例如在海 外，在多数清况下必须依靠邮件联系。这样，我们便能预料到，那些距离经理工 作地点很近、步行可及的负责人的消息最为灵通。而那些在一般电话不能取得联 系的地方工作的负责人对于公司所面临的现有问题的了解就较差。他们只好利用 邮件。这是经理所不喜欢采用的手段，因而他们便无从获知在预先安排的会晤中 广泛交换的信息。① ①这种情况提出了一个问题．那些“多国”企业中的各个子公司能否成为真正平 等的伙伴？除非各个子公司能够完全独立自主，否则，大部分权力势将落在掌 握信息的总公司手中。 视察 视察为经理提供了独特的机会。他不通过预先安排就可以观察下属的 活动。他所做的接触完全是非正式的。试比较这两种情况：在过道喊住一个人告 诉他一些事；打电话或与他正式约会去看他。 令人惊讶的是人们极少使用这个效力强大的工具。在我的调研中，总经理们 用子视察的时间仅有3 ％。①卡尔森发现，瑞典总经理有10％的时间消耗在拜访 和视察上，而罗斯玛丽。斯图尔特所观察的高级和中级经理平均有6 ％的时间用 于视察。然而，我所调研的总经理们承认视察的价值，并引证他们在本机构散步 时获得几次重大发现。然而，他们在这种相对不固定的活动上投入的时间还是很 少的。经理们似乎都不很愿意离开办公室，除非有特殊的原因。 ①在进行观察的一周内，只有一位总经理经常进行不受时间限制的的视察，这个 活动占他10 ％的时间。 概括地说，经理们对于口头联系表示强烈的喜爱。他们似乎不喜欢使用信件。 因而，主要是在正式联系以及在冗长的文件中才使用它。不正式的通讯方法―打 电话以及非预先安排的会晤―是用来传递紧迫的信息以及非正式请求的。预先安 排的会晤被用来正式传递信息和请求，以及传递涉及许多人并且需要花费许多时 间的事件，尤其是有关礼仪、制定战略和谈判的事件。 还有一点需要强调一下。经理和其他工人不一样，他不需要放下电话或离开 会议回到工作岗位。反之，这些接触就是他的工作。组织机构的一般工作―生产 一个产品、担任研究工作。甚至指导一项研究或撰写一个报告―很少是由经理来 担任的。经理的生产性输出基本上能够用他口头传递的信息给以衡量。 处在他的组织与联络网之间 经理与三个方面维持通讯关系。这三方面是：（ 1）上级（如果是总经理的 话，其上级是董事或理事）。（2 ）外人（指他所管理的单位以外的人们）。 （3 ）下属。实际上，他处于下属和其他人之间，用各种方式把他们联系起来。 这个研究以及其他研究的发现都使人想到在传统文献中经理们和外人的接触曾被 人们低估（指给予的时间）并过分简单化。事实上，经理与其组织以外多方面的 人们维持一个复杂的关系网。 许多人的研究都得到一致的结果。经理们与下属进行联系所花费的时间是大 量的―通常为他们全部的口头联系时间的1/3至1/2 ―而他们与上级联系的时间 则很少有超过l/5 的。其它的联系―横线的（与同等地位的人），侧面的（与同 等地位的人的上司及下属），以及较大机构的外界―通常是重要的。多数研究表 明，它们占据经理的联系时间约1/3 至1/2左右，并且经常比下属所占的时间为 多。例如，罗斯玛丽。斯图尔特发现高级和中级经理与下属联系的时间约为他们 联系时间的41%，与上级的为12％，与其他的为47%（与同事为19% ，与一起工作 的专家们为13 %，与内部其他人为8 % ，与外人亦为8 % ）。在对车间主任的调 研中，雅新司基（Jasinski）发现这三个数字分别为46％、10％和44％。而凯利 （Kelly）则得出如下的分数比：1/2 、1/5 和1/3。 在我对总经理的调研中，他们与下属的联系时间平均为48％，与董事（上级） 的为7% ，与外人的为44％。文件的数字亦表明类似的倾向―来自以及发给下属 的分别为39％和55 %，来自和发给董事的分别为l ％和2 % ；来自并发给外人的 为60％和43％。（见图五） 较这些比例更令人感兴趣的也许是联系的性质和多样化，特别是与外人的联 系。在我的调研中，五位总经理与外人的联系对象包括。顾客、企业上的朋友以 及供应者、管理他们自己机构的同等地位者、政府及商业公会的官员们、董事们 以及独立者（他们不属于任何有关机构）。他们之中许多人与总经理有比较正式 的关系。他们偶尔向总经理提出一些无关紧要的请求，并要求他参加一些礼节性 活动。同等地位的人要求他讲话，顾问们希望能够订立合同，政客们来征求意见， 消费者来信要求得到一些免费商品。 图5 总经理的接触 为了想获得外界信息，这些总经理发展了通报者的网络―自己设计的外界信 息系统。某些通报者是私人的接触―朋友、地位相等的人和平行董事（codirect -ors）―他们送来各种报告并谈论一些最近的大事及机会。此外，总经理们聘请 许多专家―顾问、律师、保险商―为他提供专家的意见。商业公会让他们了解本 行业最近的大事：一位竞争者参加了公会，在华盛顿即将通过一项法案，某个同 等地位的人获得提升。最后，由于他们个人以及组织的名声，有人主动为他们提 供信息和主意：为一个合同提出的建议，对一项产品的评论，对一个广告的反应。 车间主任也有一个复杂的外界网络。“一般的车间主任与许多不同的人谈话， 人数罕有少于25并且往往超过50 .他与营业部和服务部不同级别的多种多样的人 打交道。”（格斯特，1955-1956：483）雅新司基（讨论与格斯特一样的问题）， 注意到车间主任之间的关系，他们必须融洽相处而不是向对方行使权力。车间主 任还有一种对角线关系，即他们对这些并非下属的营业人员给予忠告和建议而不 是指导他们。（1956： 132）在他对于基层和中级经理的研究中，塞尔斯描述了 七种类型的外界关系，有一些涉及组织内郁的工作流程，其他一些涉及接受服务 和忠告，以及涉及买进和卖出，等等。在所有的情况中，非线性关系的重要性和 复杂性被强调为经理工作的主要特点。 然而，有证据表明，尽管外界接触是极其多样化的，经理们在非线性关系的 时间里有许多是用来与同等地位者的集团进行联系的。伯恩斯（1954）和托玛森 （Thomason）（1966，1967）二人都观察到中层经理集团的存在，而且托玛森还 认为他们有专门的信息中心。 当然，经理- 下属的关系无论在内容和范围上都是非常重要的。在我的调研 中，经理们收到的郎件有39％来自下属；发出的邮件有55％是给下属的；口头联 系的次数有65％与下属有关。而口头联系的时间则由下属占去48％。下属向经理 们提出多种多样的请求（主要是请求批准）、信息和忠告。他们送来多种、大量 的信息，采用的形式有营业报告、“即时通讯”、问题和机会的摘要、主意、本 行业的流言蜚语等等。在某种程度上，他们成了信息过滤者，即从自己的邮件中 有选择地呈交一些信件、备忘录。相应地，经理把自己从外界得来的信息中很大 一部分交给下属，并把许多任务委派给他们。许多评论会―对交换信息是非常重 要的―是与下属一起举行的，正如战略决定会那样。 这个研究明显地表明（如同卡尔森和伯恩斯所做的研究那样）：经理们与许 多类别的下属自由地相互影响，而且当他们越级向下联系时，似乎并未感到有什 么担心之处。 把管理视为在组织系统图上的工作等级制度的观点是令人误 解的公认的观点。管理的施行根本不是什么往上通过经过过滤的 一系列信息和往下通过经过放大的一系列决定和指示。（伯恩斯， 1957：60） 看来，对于经理而言，迅速地并有效地获得信息比正式地获得信息更为重要。 最后，经理们与其上级接触的时间似乎出奇的少。根据我们的研究，总经理 与薰事之间文件交流非常之少，而确实倾向成为正式性质的东西都是一些“身份 请求”和正式报告。口头联系仅仅比正式文件稍多一点。这种接触绝大部分是在 正式的董事会上进行的。关于那样的会议，卡尔森写道： 虽然大多数经理花费了大量时间来拟定董事会的议事日程， 但是没有一个经理认为与董事会及其各个成员的联系是一桩特别 耗费时间以及困难的任务。（1951：85） 而使用日志来研究高层经理的布鲁尔（Brewer）和汤姆林森（ Tomlinson） 对于他们“与上级缺乏接触”感到惊讶。甚至在较低的级别上，虽然人们预期会 有较多的接触，而他们与上级一起花费的时间却仍然不多。例如，斯图尔特发现 高级和中级经理与上级的接触时间为12 %，而雅新司基却发现车间主任的这项时 间为10％。阿奎拉（Aguilar）惊讶地注意到“已经相对地不经常把上级当做重 要的外界信息来源。”（1967：70） 我们可以把经理的位置形象地比喻为沙漏之颈：从外界的大量接触中得来的 信息和请求向他流去。他坐在这个联络网以及他的组织之间，把他从外界收到的 信息过筛并把大部分送入他的组织。其他的信息输入和请求来自下面，有一些由 他自己使用，其他的则送回组织的不同部分或经理接触不到的地方。 权力和责任的混合 经理能够在多大程度上控制自己的事务呢？彼得·德鲁克对这个问题似乎有 相当肯定的答复： 经理有责任制造一个比其部分之和更为巨大的真正整体，一 个能产生比投入资源之和更大的生产性整体。我们把他比喻为一 个交响乐团的指挥。通过他的努力、想象力和领导艺术把具有各 种不同音乐效果的各个乐器的演奏变成一个生动的音乐整体。然 而，乐队指挥还得服从作曲家的乐谱；他只是一个协调者。而经 理则既是作曲家又是乐队指挥。（1954：341-342） 然而，苏恩·卡尔森（Sune Carlson）对经理们进行系统研究后却不这么 肯定： 在我们进行研究之前，我总把总经理看做是乐队的指挥，一 个人站在他的指挥台上。现在，在某些方面我有点倾向于把他看 成是木偶戏中的木偶，数百人拉线并迫使他这样或那样地行动。 （1951：52） 来自经验的数据也同样不是决定性的。格斯特的数据表明他所研究的车间主 任们有60％的接触是他们自己引起的。而在劳勒、波特和特南鲍姆于1968年对中 级和基层经理的研究中，这个数字却只有30％。伯恩斯1954年对四个中级经理的 研究提出更为具体的数字：他们引起的与同等地位的人的接触大约为半数，与上 级较少，而与下属则较多。我们的数据（见图6 ）表明五位总经理的口头联系只 有32％是他们引起的。根据所分析的890 件文件，经理们只发出231 件（26%）， 其中几乎每件都是为了对于所收到的文件之一做出答复。 图6 口头接触的引起者根据对总经理五周工作观察 我们的研究为衡量经理在多大程度上能够控制自己的事务提供了另一种可供 选择的尺度。我们可以把口头活动按照经理是主动专注还是被动专注来进行分类。 在他们之中的42 %―包括礼仪性活动以及要求他做的全部活动―显然是被动的。 在31 %之中，包括战略、谈判、通知、视察和向他所提出的请求，他的专注是较 比主动的。而在27％之中，包括评论、计划和外界董事会工作、他的专注可能被 认为既不主动也不被动。这里再一次表明，经理似乎仅对他的活动中较小的部分 主动控制。 对总经理工作进行研究的两名重要学者－卡尔森和诺伊施塔特（Neustadt） ―争论说，事实上经理们的时间大部分是用于做出反应。卡尔森指的是“日志变 态心理”（卡尔森原书第71页），而诺伊施塔特则以下述方式表达他的结论： 一位总统对于自己的时间的使用，以及他对自己的注意力的 分配，要受到他每天必须做的事情的支配：他已经同意要做的报 告，他不能拖延的已经订好的约会，无人能够代签的文件，医生 嘱咐他应做的休息和煅炼。这些事情也许与白官关注于高级政策、 重大战略等学术形象相差甚远。这些事情是不能帮助代替的。总 统工作的优先顺序不是由任务的相对重要性来决定，而是由要他 去做的相对必要性来决定的。他首先处理马上需要他做的事。事 情的最后期限统制着他个人的议事日程。（1960 ：155） 因此，经理对自己的多数活动是无法选择的这一论点是有根据的：电话铃响 了，工作日程表上记载着一系列的会晤，下属来请示工作，意外问题的发生，而 在所有这些活动之外还有经久的恐惧：唯恐未能及时处理文件。无疑，这个职务 是要把弱者吞噬并把强者缚住。 但是，数字能说明真实情况吗？这些事实―经理的许多会晤是由他人提出的、 他收到的文件比他发出的要多、人家向他提出的请求多于他向人家提出的，他是 工作日程表的奴隶―这能表明他不能控制自己的事务吗？由于他的身份而向他提 出请求从来不是发自经理自己，因而提请求的频繁程度可能正好用来衡量经理自 我培养的地位。都是由别人提出的请求批准的次数，可能反映经理对组织决策的 控制。会晤是由他人还是按时间做出安排，其程度可以用来衡量经理的组织能力。 而他所获得的由人家主动提供的信息数量也可以用来衡量他建立有效通讯线的能 力。 所以，一位经理被描绘成乐队指挥或是木偶，要取决于他怎样管理他的事务。 特别是，他具有两个重要的自决权： 1 . 经理能够做出一系列初步决定。它们明确规定了他的许多长期义务。例 如，他可以选择参加一个外部董事会或委员会。而且，一旦如此做了，有关活动 便会多半为他而计划。他也可以发起一个方案。但一旦实施了，就可能需要他断 断续续地付出时间，而且可能长达数年之久。他有权发展他自己的信息渠道，虽 然这么做了之后他并不控制逐日流向他的信息。 2 . 经理贯彻自己意志的方法是通过控制，或通过为他自己目的而使用他所 必须从事的那些活动。换言之，他可以利用他的职责。一个礼仪性的场合可以为 一位精明的经理提供收集信息的机会。一个要求他予以批准的请求使他把他的价 值注入组织。而由于履行职责所做的一次讲话也可能为某项目标提供游说的机会。 问题可能不是仅仅被简单地解决，压力亦可能不仅仅是简单地被消除，经理可以 采取步骤，在解决问题的过程中想出一些新主意把问题变成机会。 也许，正是通过这两种因素，我们可以很明显地判别成功的和不成功的经理。 所有的经理似乎都是傀儡。有些人决定由谁以及怎样在幕后拉线，于是他们利用 被迫迈出的每一步。其他的人，未能利用这个高压环境，就被这个要求极为严格 的职务所吞噬。 关于经理工作特征的论述 1. 由于他的职务具有无尽无休的性质，经理感到被迫以紧张的步调去完成 大量工作。空闲时间少，休息是罕见的。特别是高级经理，下班以后也不能从他 们的职务中摆脱出来，因为他们带着一些工作回家，他们在多数的“空闲”时间 里脑子还惦记着工作。 2. 与多数非经理人员所做的工作相比，经理的活动具有简短、多样和琐碎 等特性。绝大多数的活动都是简短的，车间主任以秒计，总经理以分钟计。要完 成的活动是极其多样化的，工作缺乏典型性，小事与大事交叉在一起，因此经理 需要随时并频繁地改变心境。总之，经理工作是琐碎的，干扰是极其寻常的。 3.实际上经理似乎喜欢工作中的简短和干扰。他变得受到工作量的限制，他 理解自己的时间机会成本，他始终意识到随时还有其他事可做，或者必须做。肤 浅性是经理工作中的职业危险。 4 . 经理倾向于工作中更为活跃的组成部分―现行的，具体的、明确规定的， 非例行的活动。处理文件被视为一种负担，需要采取行动的文件受到最仔细的注 意。非常新的信息（闲谈、传闻、推测）受到欢迎，例行报告则不然。时间计划 反映出对于肯定的和具体的信息表示关切，而工作倾向于集中于具体的而不是全 面的问题。工作的压力不鼓励他发展成为计划者，而是促使他成为具有适应性的 信息处理者。他在刺激-反应的环境里工作，并优先处理具有现实意义的工作。 5 . 口头和书面的联系是经理的工作，他的主要工具有五种―邮件（文件的）、 电话（纯口头的）、未经安排的会晤（非正式的面对面）、经过安排的会晤（正 式的面对面）和视察（观察性的）。经理明显地喜欢这三种言谈手段，他的时间 大部分花费在口头联系上。 6 . 文件虽然必须给予经常性的处理，却受到草率的对待。文件趋向于包含 极少的“对工作具有现实意义”的材料，文件处理是极其耗时的，它的输送过程 缓慢，要经过较长时间才能得到答复。文件包括许多普通的数据和较长的文件（ 报告，定期刊物，等等）以及不重要的然而却需要给予答复的请求。经理发出的 文件比他收到的要少得多，绝大多数是对于收到文件所做出的反应。经理对于文 件的处理方式使人想到，不能与他进行例行的口头联系的下属与那些在他近处工 作的下属相比，前者在接受信息方面显然处于不利地位。 7.非正式工具（电话和未经安排的会晤）是经理通常进行简短接触时使用的。 只有在双方互相熟悉并且必须迅速传递信息或请求时才这么做。 8 . 事先安排的会议比任何其他工具更耗费经理的时间。它允许正式性质的、 较长时间的接触，人数众多，并可在组织以外的地方举行。礼仪性、战略制定和 谈判等活动通常在事先安排的会议中进行。在事先安排的会议中特别令人感到兴 趣的是每次会晤的开始和结尾都有一番广泛的讨论，这里经常包含重要的信息。 9 . 视察为经理提供了不经事先安排的、非正式的观察活动的机会。然而， 经理却很少花费时间去进行无限制的视察。 10 .可以把经理比拟为沙漏的颈部，处于他的组织和外界接触的网络之间， 以各种方式把它们联系起来。外部联系要消耗经理联系时间的l/3 至1/2 。这 些联系多样化并且包括顾客、供应者、业务伙伴、同等地位的人以及其他人。 实际上，这些人起到了通报者网络的作用。非线性关系是经理职务中的一个重 要和复杂的组成部分。 11 .下属通常要占去经理的联系时间的l/3 至1/2，最通常的是提出请求， 发出或收到信息，以及制订战略。经理与广泛的下属进行自由的相互联系，绕过 正式的通讯渠道。 12 .相对而言，经理与其上级（如果是总经理，其上级为董事）联系时间较 少，通常只占10％。 13 .经理的职务反映了责任与权力的混合。对经理工作的表面研究虽然令人 想到他们对自己的活动往往缺乏控制，然而，进一步分析却使人认为他们能以两 种重要方式进行自我控制。经理对于许多工作的初步承诺负有责任，这些承诺转 而把他锁入一系列的不断发展的活动，但经理可以通过得到信息、行使领导职务 以及许多其他方式从他的义务中取得好处。 第四章 经理所担任的角色 一种好的理论能够在较长时期内经得起考验，直到过渡到一种更好的理论。 D·O·赫布（Hebb）① 现在进入我们研究的关键之点，即有关经理做些什么的理论。我们在这里用 了角色这一概念，这是行为科学从舞台的术语中借用到管理学中来的。角色就是 属于一定职责或地位的一套有条理的行为。[萨尔宾（Sarbin）和艾伦（Allen）， 1968。]一个人的个性能够影响他如何扮演他的角色，但不会影响他所演的内容。 所以。演员、经理和其他人担任的角色虽然是事先规定好的，但各人可能以不同 的方式来解释这些角色。② ①开头的引语引自《当代心理学》，（1969年11月）。 ②读者如果有兴趣了解更多有关角色的理论，请参着萨尔宾和艾伦的《角色理论 》，以及E·J·托马斯（Thomas）和B·J·比德尔（Biddle ）的《角色理论： 概念和研究》，纽约，威利出版公司，1966年。 十种角色 在开始时就要讲清楚，本章中提出的有关经理的角色的观点，只是许多种可 能的观点中的一种。有关各种角色的描述基本上是一种归类的过程，是把经理的 各种活动带有某种主观随意性地划分为各种有关的类别。最终必须通过有用性来 判断其结果。 这些角色的陈述最初是从附录C 中报道的对五位总经理工作的观察研究中得 出来的。在研究中，对研究对象的每一次接触或邮件联系都按一个基本问题来分 析，即这个经理为什么要做这件事。把各种答案收集拢来加以逻辑分类，就得出 了十种角色的陈述。 这个结果虽然是从上述基础得来的，但逻辑论据和相当数量的调查材料表明， 这十种角色对于所有经理的工作具有普遍性。如图7 所示，每一位经理都处于他 那个单位同他那个单位的环境之间的地位上。一个公司的总经理领导着他的公司， 并面向着一个由竞争者、供货者、政府等组成的环境。一个车间的主任领导着他 的车间，并面向着公司内部的其他车间主任和职能人员，以及公司外部的供货者 等。他们之中的每一个人都必须在一个复杂的环境之中管理一个组织。要做到这 点，负有责任的经理就必须担任一系列的经理角色，而这些角色的要求就导致一 定的共同的工作特点。 图7 处在他领导的单位同环境之间的经理 对生产车间主任、现场销售经理等人所作的各种研究都证实了这一论点。他 们之中的每一种人都涉及本章提到的角色中的一种或多种。他们之中，有的人涉 及十种角色中的某一种，有的人涉及另一种。因为他们的职责同总经理的职责是 显然不同的。此外，在下面提到的三项调查研究中应用这套角色的划分进行调查 的结果表明，小公司的总经理和工商界及政府部门的中级经理都在担任这十种角 色。① ①乔兰（Choran）在1969年用结构分析的方法对三个小公司的总经理的工作进行 了研究。他得出结论说．他们担任所有这十种角色（以及在他们的工作中具有 特殊重要意义的另外两种兔色），但同大公司的总经理相比，他们对某些角色 更为重视，而对其他一些角色较少重视。科斯廷（Costin）对在1970年从两百 个中层经理那里收回的问答表进行分析。这两百个中层经理有一半属于工商界， 有一半属于政府部门。他们在问答表中对他们担任这十种角色的频率作出估计。 这两组中层经理不但认为自己担任全部这十种角色，而且在对九种角色的排列 次序上也没有什么显著的差别（这两项研究将在第五章中加以讨论）。此外， 英国菲利浦工业公司的约翰·贝克斯（John Bex）也用这种角色结构对中层经 理的工作进行研究。他在《有关在变动环境中经理角色的某些观察》这一论文 中提出了这种角色结构在这一级别的适用性的初步发现。该论文于1971年 9月 在英国运筹学学会大会上宣读。 本章的事实材料绝大部分引自我自己对总经理的研究，但在本章各处也参考 并引用了其他人研究中的发现，以便充实理论并支持这一论点，即所有的经理人 员都担任这十种角色。在本章中，正如在第三章中一样，“组织”这一词指的是 在该管理人员正式权力的直接管辖之下的单位，不论它是一个车间主任的车间或 是一位总经理所管的公司。 经理的工作可以分成三类―主要同人际关系有关的工作，主要同信息传递有 关的再作，以及主要同决策有关的工作。因此，十种角色也分成三类―人际关系 方面的角色三种，信息方面的角色三种，决策方面的角色四种。 经理的职位成为这种分析的起点。我们在前面把经理解释为正式负责一个组 织单位的人。这种正式权威使他在组织中有一种特别的职务地位。人际关系方面 的三种角色就是从这种正式权威和地位中产生的。第一种而且是最简单的一种角 色是挂名首脑的角色。经理负有在所有的礼仪事务方面代表其组织的责任。经理 的职位还使他担任联络者的角色。他同组织以外的其他经理和其他人相互交往， 以便获得支持和信息。人际关系方面的第三种角色是领导者的角色。这是经理同 其下属的关系―激励、调配等。 经理的人际关系方面的各种角色使他具有获得信息的独特地位。他同外部的 接触带来了特别的外部信息，而他的领导工作则使他成为组织内部信息的集中点。 其结果是，经理成为某种特别的组织信息的重要神经中枢。信息方面三种角色的 第一种是监听者的角色，即经理作为信息的接受者和收集者，使他对于其组织有 一彻底的了解。第二种角色是传播者的角色，即经理把特别的信息向他的组织内 传播。第三种是发言人的角色，即经理把组织的信息向组织所处的环境传播。 经理掌握信息的独特地位和特别的权力地位使他在组织作出重大决策（战略 性决策）中处于中心地位。这方面可以指出四种角色：经理在企业家的角色中发 动变革；故障排除者的角色在组织受威胁时予以处理；资源分配者的角色决定组 织向哪一方面发展；而谈判者的角色则在他感到必要时代表组织同外界打交道。 读者在阅读以下有关这些角色的详细论述时，要记住三点： 第一，每种角色都是可以观察到的。例如，人们可以看到一个经理在处理纠 纷或担任挂名首脑。对每一种角色的描述都要追溯到它从之产生的那些观察得到 的活动。但要注意，某些活动能用不止一种角色来加以解释。 第二，在对这五位总经理研究中，通过接触或通过邮件所得到的材料全都用 这套角色结构来予以解释。在管理文献中有一种倾向，把经理所做的某种工作看 成是本来就不属于管理工作的范围之内，因而把它排除在外。德鲁克曾这样写： 每一位经理都要做许多不是管理的工作。他可能把他绝大部 分的时间用来做这些事。一位销售经理可能做一个统计分析或抚 慰一位重要的顾客。一位工长修理某种工具或填报某种报表。一 位制造经理设计一项新厂布局或测试新材料。一家公司的总经理 可能为一笔银行贷款的细节而工作，或者在谈判一笔巨额合同， 或者为了对一位长期服务的职工表示敬意而枯燥无味地花几个小 时去主持一个午餐会。所有这些事情都从属于某项特别的职能。 这些全都是必要的，是必须做好的。但它们不属于每一位经理都 要做的那些工作。那些工作―不论经理的职能或活动是些什么， 不论他的级别和地位―对他们是共同的而且是他们所特有的。（ 1954 ： 343） 如果一位总经理必须谈判一笔合同或主持一个午餐会，那么人们怎么能够讲 这不是。他的工作的一部分呢？把这些工作排除在外是带有主观随意性的―它表 明一种可能与事实不符的先入之见。如果一位经理从事一项活动，我们就必须假 定这是他的工作的一部分，并试图从他的职责的最广意义上来理解他为什么要做 这项工作。这种方法得出的结论与德鲁克得出的结论完全相反。 第三，虽然各种角色是分别予以描述的，但它们不是互相孤立的。正如图8 所示，这十种角色形成一个完形―一个结合起来的整体。实质上，经理是一个投 入一产出系统。在其中，权威和地位产生人际关系方面的角色，人际关系方面的 角色导致投入（信息），而这又导致产出（信息和决策）。人们不能随意地取消 一种角色而期望其余的角色完整无损。例如，一个不担任联络者角色的经理就得 不到外部信息，因而就不能传播良好的信息或作出有效的战略决策。 人际关系方面的各种角色 想一想总经理所从事的以下一些活动：礼仪性工作（如正式的午餐会），要 求下属在工作中继续行动，给来信作答复，对由于经理地位而收到的无关紧要的 要求作答复（如要求免费赠送商品）。所有这些活动有两个共同之点：每一项活 动都同经理的地位和权威有直接联系，以及每一项活动都必然地同人际关系的发 展有关。经理之所以接到邀请和从事礼仪性的工作是由于地位，是因为他是组织 中级别最高的人物；经理之所以有某些接触交往，也是由于他作为经理的地位， 他回信是为了维持一系列的人际关系，他提出在工作中继续行动的要求是同他在 组织中的合法权威有关的。在每一种情况中，人际交往都有着极为重要的意义。 所以，这些活动都可以叫做人际关系的角色。它们可以分为三种。 图8 经理担任的角色 作为挂名首脑的经理 所有的经理角色中最基本而最简单的是挂名首脑的角色。经理由于其正式权 威，是一个象征，必须履行许多职责。其中有些是例行公事，有些带有鼓舞人心 的性质。全都涉及人际关系的活动，但没有一项涉及重大的信息处理或决策。正 如卡尔森（Carlson ）指出的： “总统行政管理委员会的报告指出美国总统除了是当权政党 的领袖以外，还是国家在礼仪上的首脑，美国国家团结的象征。 ”(1951：24) 考虑一下以下这些小事情，它们都同挂名首脑这一角色有关： 一位经理在收到的邮件中看到一封写给“总经理”的信，要 求免费赠送商品。在等待签名发出的邮件中，各位不同的经理发 现有以下一些信件：结业护士的证件，对退休职工的一封赞扬信、 由一位下级口授的给一位可能成为顾客的人的建议信。 一位推销员对总经理的秘书说。他是总经理的老朋友，要求 安排一次同总经理的会晤，以便销售肥皂。一位的确是朋友的人 给医院院长写信，以使他的一位亲戚在医院里可以得到良好的照 顾。一位经理在请几位顾客吃饭，而另一位经理则在对一个来访 团体讲话。 以上这些小事件都不是管理的中心工作，但每一项都必须有经理参与―就因 为他是经理。在某些情况―特别是签署某些文件时，经理的参与是法律所要求的。 在其他一些情况中，经理的参与被认为是一种社会的需要，他必须主持某些事件， 以便增加那些事件的意义和份量。在另外一些情况中，他又必须出场，（正如一 位被研究的人所说的），“因为有些人感到只有见到高层人物才能使某件事做成 ”： 一位心情激动的母亲给教育局长打电话，对一位教师提出不 满，这位教育局长后来说，“您瞧，这事同我一点关系也没有， 我只有给校长打电话，告诉他这位母亲曾给我打过电话。” 医院里的一位主任给院长打电话，抱怨说，一些女辅助人员 占用了他的一间屋子。有人要求总经理对一批志愿人员讲话，说， “ 我要他们知道，这是经你明确批准的政策。” 这些小事件不只限于总经理。戴维斯（Davis ）在讨论地区销售经理的工作 时指出。 有些顾客……拒绝同地区销售经理以外的任何人打交道。纽 约州的一位小啤酒商坚持要从制造商的分行经理那里购买供应给 他的全部啤酒罐，虽然当地的推销员是合格的，并有权给予同样 的服务，那位啤酒商的理由是，他的购货量够得上引起管理当局 的注意。不论他的这种态度是不是合理，这个例子中的事实是， 要有当地经理的头衔和威望才能维持与顾客的关系。（1957：43 -44） 其他的管理学者偶尔也提到过挂名首脑的兔色，但一般都忽略了这点。也许 是由于它缺乏一种明显的重要性，因而不合乎传统的管理工作的观点。 作为领导者的经理 组织要求其正式首长来进行引导和激励。经理在其领导者的角色中确定组织 在其中工作的气氛。 组织的调子通常是由其高层经理人员来确定的，而企业的是 否成功则决定于他是向整个等级制度注入力量和远见，还是由于 其无能或疏忽而使组织处于停滞。〔哈比森（Harbison）和迈尔 斯（Myers），1959：15-16〕。 领导涉及领导者与被领导者之间的相互关系。在非正式团体中，领导者通常 由于其体力或感人的超凡魅力而被人追随。在正式组织中的经理通常是由上面指 定的，他常常必须依靠其职务上所赋予的权力。 在原始团体中可能存在着以领导者优越的个性力来表示的一 种权力结构。这种优越的个性力是由于体力上的强壮、智力上的 灵敏或有说服力。但这不同于命令被遵守的那种权威结构。那种 命令之所以被遵守是由于它来自结构中的合法地位，而不是由于 它来自某个个人。士兵是向长官的制服而不是向人敬礼。〔卡茨 （Katz）和卡恩（Kahn），1966：46〕 领导者的角色显然属于所有各种角色中最显著的那种角色，并较其他角色得 到多得多的注意。有关领导的文献讨论过许多题目，如要求领导者为其组织提供 指导和目标，领导者的各种不同风格及其对下属的影响，以及领导者的权力等。 但是，正如第二章指出的，有关经理的实际领导活动却很少写到，只是在本书中， 我们才集中予以讨论。 在对构成领导者角色的各种活动进行分析时，我们首先必须注意到，领导职 能渗透于所有各种活动之中。如果我们只按一个经理全部活动中严格属于领导的 活动的比例来判断，就会低估其重要性。每次当一位经理对其下属进行鼓励或批 评时，他就是在行使其领导者的权力。最经常的是，他是在从事有着其他基本目 标―传递信息或作出战略决策―的各种活动时来做这些鼓励或批评之类的事。但 是。事实上，经理所做的每一件事都被他的下属从领导的意义上来加以解释。在 答复一件有关核准的请求时，他可能鼓励或阻止一位下属。甚至在他的问候中， 焦虑的下属也会看出某种信息（而这种问候也许并不包含什么信息）。 某些活动可能被归类为主耍属于领导的职能。其中特别的一类是那些同人事 有关的―对下属的雇用、训练、评价、报酬、提升和开除。另一类活动包括那些 在性质上主要同激励有关的，如以下的一些事例： 一位下属就个人的问题征求经理的意见，并要求经理肯定他 的工作是恰当的。 一位经理在给一位下属的便函中运用他的权威：“我在想到 领先地位的事，也许我们不要再过于进取了。” 一位经理在对组织进行视察时，访问了一位生过病的职工； 同另一位职工打招呼，问到了他的工作，祝贺他取得的成就， 除了这些活动以外，人们发现还有一些活动，经理在这些活动中对其下属的 工作进行探究（也可叫做“干预”）。这些活动虽然在管理文献中没有被提到， 但却被有关五位总经理活动的研究明确地证明其存在。经理通过视察、阅读公司 刊物以及他的大多数活动来寻求他那个组织的信息。当他发现了某些他不喜欢的 事情时，他就毫不犹豫地采取行动。 一位经理在一本刊物的背面看到一份本公司的广告，他就把 它转给了一位副经理，并附上了这样的批语：“请注意，我们还 在用这个而不是通过对外宣传来登广告，……什么时侯我们才能 回到正确的轨道上来呢？” 一位经理收到了一份要求增加办公室面积的报告以后，一清 早就到该有关部门去了。以后他同该部门的负责人联系并告诉他， 如果该部门的人员能够准时上班，他们就能在现有面积上完成他 们的工作了。 经理试图发现那些做得不对的作业、需要注意的问题以及要加以鼓励或批评 的下属。事实上，在组织中维持一定程度的警觉状态是他的责任。经理能够自由 地进行探究，因为在组织中只有他未被明确规定的权力范围所限制。他是组织中 唯一的拥有非常广泛的权力的人―换句话说，他是可以随意进行干预的人―而他 的活动就明确地反映了这点。 在结束有关领导者角色的讨论时、要注意两点。第一，领导者角色的重要目 的是把个人需要和组织目标结合起来。经理必须集中注意于把下属的需要和组织 的需要调和起来，以便促进有效率的作业。其次，正是在领导者角色中，经理的 权力最明确地表明出来。正式的权威赋予经理巨大的潜在权力。领导活动则决定 这种潜在权力有多少被实现。威廉·F·怀特（William F.White）在他有关一个 街头团伙的研究中为这种权力的程度提供了一个恰当的说明。 领导者是他那个团体组织的焦点。当他不在时，这个团伙的 成员就分成了一些小团体。没有什么共同的活动和一般的谈话。 当领导者出现时，情况就显著地改变了。各个小团体组成了一个 大团体。谈话带有一般性了，常常随之以统一的行动。领导者成 为讨论的中心点。一个追随者开始讲某件事。当他看到领导者没 有在听时，他就停止了；而当领导者注意到他时，他又开始讲了。 当领导者离开这个团体时，统一又被在他来到以前的那种分裂所 代替了。（1955：258） 所以，经理通过领导者的角色把各种分散的因素结合成为一个协作的企业。 作为联络者的经理 有关经理工作的调查研究的主要发现之一是，指出了横向关系的重要性。垂 直关系或权力关系在管理文献中已得到了较多的注意―特别是有关领导者的角色， 横向关系则一般被人忽视了。 联络者角色所应付的是经理同他所领导的组织以外的无数个人和团体维持关 系的重要的网络。这就是霍曼斯（Homans）曾于1958年叫做“交换”关系的，即 经理为了获得某些事物而给予另一些事物。总经理为了联系而参加外部的董事会， 以便获得优惠和信息；作为回报，他们提供自己的时间和专业知识。 霍曼斯对这些关系提出了下列假设：“……一个人的社会地位愈高，则同他 所在团体以外的人相互交往得愈是频繁，……社会地位相等的人会非常频繁地相 互交往”（1950：185-186 ）经理的地位在他的组织中是无与伦比的，这就意味 着外部联系的发展。 首先，经理有地位。他同不属于经理阶层的职工分开而被经 理阶层所接受。他不再同非经理阶层的同事在一起吃午餐，而开 始同其他经理在一起吃午餐，这常常是在专用的餐厅中。他的许 多非经理阶层的朋友消失了，而代之以经理阶层内部的朋友。有 些社会俱乐部，以前如果不是由于正式规定就是由于习惯，对他 是不接受的，现在也对他开放了。他被邀请担任慈善组织和职业 组织的执事。〔斯塔巴克（Starbuck），1965：512〕 所以，日记和观察研究的资料表明，车间主任有许多时间同其他车间主任在 一起，中层经理同其他中层经理在一起，总经理同其他总经理在一起。 主要经理人员通过各种正式的和非正式的途径来建立和维持他们地位联系的 系统，这些途径有：参加外部董事会和从事公共事务，参加会议和社会活动，“ 保持联系”，只是为了（用一位被研究的人的话来讲）“使渠道畅通”而答复要 求。下列事例就说明了这点： 一个大型运输系统的首脑给一家咨询公司的主要负责人打电 话，要一份印好的报告。这项联系有重要的意义，而他的要求本 身却没有什么重要意义。 一位经理在一份刊物上了解到另外一位经理被提升了，给他 写了封信表示祝贺。 一位总经理给一家外国大使馆的一位官员打了个电话，对他 为自己的海外旅行的安排表示感谢。这项安排是在这位官员同这 位总经理的一次谈话中提出的。这位总经理在谈话中讲到，他想 同该国计划部门的一位官员会晤，而该人将访问美国。其结果可 能会签订一项合同。 当然，总经理会通过提高他的威望来加强他的联络者的角色。这最清楚地表 现在有关一位总经理的研究中，他借助“亮相”这个词来形容他在电视中以咨询 公司首脑的地位在国会听证会中的出现。由于这种亮相，他在那个星期的电视节 目中经常以证人身份出现，特别是在华盛顿和外国首都同高层政府人员在一起。 因而他的公司能给政府做大量的咨询工作。 联络者角色代表着经理职务中一个关键部分的开始，这就是环境同他的组织 的联系。发言人、传播者和谈判者这些角色进一步发展了这种联系。经理在联络 者角色中建立了他的外界关系的网。在其他角色中，他利用这个网来获得这种联 系所提供的好处和信息。 在管理文献中没有广泛地提到联络者角色，但有三个重要的例外。诺伊施塔 特（Neustadt）在分析美国总统的权力时曾经讲到罗斯福总统在担任这种角色上 的技巧： 他的个人联系资源是可以追溯到罗斯福家族其他成员的时代 的社交性和好奇心的产物。他在国家生活的各种不同阶段和政府 的各个层次中有着大量的熟人；他还拥有他妻子的各种联系。他 还把熟人的范围扩大到国外。在第二次世界大战时期，除了其他 人以外，温斯顿·邱吉尔成为他的一个“个人联系资源”，罗斯 福相当仔细地利用这些关系，并把它们混合起来，以扩大自己的 信息来源。随着他兴趣的改变，他改变其联系资源。但是，凡是 他曾经感到过兴趣的人，他都不会完全忘记并不予突然地利用。 （1960：156-157） 在另一极端，我们可以看到威廉·F·怀特有关街头团伙领导中的联络者角 色的论述： 领导者比他的追随者中的任何一个人都更为他的团体以外的 人所知道并受到尊重，他从事社会活动的能力更大。他所执行的 最重要职能之一是同该地区的其他团体相联系。不论这种联系是 冲突性的、竞争性的或协作性的，他都被期望代表他那帮人的利 益。政客和诈骗犯都必须同这位领导人打交道，以便得到他那帮 人的支持。领导者在团体以外的声望会加强他在团体中的地位， 而他在团体中的地位又加强了他在团体以外的声望。（1955： 259-260） 伦纳德·塞尔斯（Leonard sayles）对低层和中层经理作了研究，深入地探 究了联络者角色。塞尔斯认为，“经理的一个持久目标是努力建立和维持一个可 预言的、互换性的联系系统……。”（1964：258 ）我们在这里强调在总经理一 级维持这样一种联系对于获得特别的优惠和信息是必要的，而塞尔斯对较低级别 维持联系主要是从维持外部的工作流程方面来描述的。换句话说，低级和中级经 理发展他的横向联系系统，为的是能更好地同那些向他的组织供应各种资源的人 以及他的组织向之输出各种产物的人打交道。这种联系可能包括采购和出售，服 务和咨询活动，以及评价、控制和革新。 概括来讲，经理在联络者的角色中，由于他的权力和与之相联系的地位，能 建立一种特别的外部联系的系统。他把他的组织同环境联结起来，运用他的联系 渠道来扩大他的组织的情报来源和地位。为了发展这一系统，他承担了一系列的 义务。塞尔斯的研究发现，较低级别的经理也同样担任着这种角色，虽然他们的 活动主要是同更为程式化的工作有关。 信息方面的各种角色 总经理研究中的第二类管理活动同信息的接受和传递有关。他们的邮件中的 很大部分在性质上是严格地属于情报性的―参考资料、报告、有关各种事件的新 闻、各种主意以及其他项目。有许多口头联系也是情报性的，如提出要求、传递 最新消息、听取简要汇报、视察。在绝大多数的这类活动中，人际关系只是附带 的；信息只是传递或加以组合而没有用来作出重大的决定。因而这第二类经理角 色被划为信息方面的角色。 让我们看一看下面这些描述，其中两个摘自我自己的研究材料，一个摘自诺 伊施塔特的著作： 一家公司的副总经理必须提前离开在西海岸召开的一个会议。 他同一些同事正在谈判一件接办企业的事。在会议结束后不久， 这位副总经理急于了解谈判的结果，就给在东海岸波士顿总部的 总经理打了个电话。这位总经理刚结束了同另一位谈判者的谈话， 就向这位副总经理描述了谈判的结果。以后，一位在旁观察的人 对这位总经理说，“你在波士顿，而他们两人都在西海岸，但你 还是处于更有利的地位来告诉那位副总经理事情的进展情况。” 那位总经理回答说：“我通常都是这样的！” 某些人需要了解组织的情况而不知道到哪里去了解时。就会 给经理或他的秘书打电话。有一位公司以外的人的电话先后被拨 到许多分机上去，都未能解决问题，他最后要求接给总经理的秘 书。后来这位总经理的秘书对自己担任的角色作了这样的评述， “如果组织中的任何一个部分都不能回答某个问题，那就给简（ Jane）打电话吧―她能够回答！” 在另一个类似的例子中，一 位经理在会见了一位妇女以后说，“她不知道到哪里去，所以就 到我这里来了。” 罗斯福搜集情报的技巧的精华是竞争。他的一位助手有一次 对我说：“他会把你叫去，叫你搜集某些复杂事务的情况。你回 去辛苦地干了一些日子，然后把经过许多困难得来的情况向他汇 报：可是，你却发现他全都知道，而且还加上一些你不知道的情 况。他通常不会提到他从哪里得来这些情况的。但是，经过了一 次或两次这样的经历以后，你对你所提供的情报就会十分小心了 。”（诺伊施塔特，1960：157） 这些描述告诉我们一些什么有关经理工作的事呢？它们表明，对于经理的下 属，对于从旁观察者，以及对于经理本身来讲，经理在他的组织内部某种信息的 传递中显然处于中心地位。事实上，经理是该组织的“神经中枢”。一个组织中 非程式化的信息流程都集中于它的经理身上。 这反映了经理职务的两个特点―他在接受外部信息方面处于独一无二的地位， 以及他接受所有各个方面的内部信息。首先来看一下经理对内部信息的接受。除 了最没有结构化的组织以外，在所有的组织中。在经理之下的每一个人都是专业 人员，而经理则相对地讲是一个多面手。在公司等级层次的最高层，总经理监督 着负贵销售、生产和财务这样一些专业职能的副总经理。向车间主任作报告的是 车床操作人员、铣床操作人员等。经理通过同每一个这种专业人员的正式信息交 流线路而建立起一个广泛的信息基础，并成为内部信息的神经中枢。他对任何一 种职能可能没有负责该项职能的专业人员知道得多，但只有他才对所有各项职能 有较多的了解。因而当组织以外的各种人要了解他的组织中涉及一种以上职能的 情况时，或者当他们不知道找哪个专业人员去回答他们的问题时，就去找经理。 经理由于其地位及联络者的角色，占有独一无二的地位去同那些了解情况的 组织以外的人联系。其中包括本身是各自组织的神经中枢的其他经理。他因而就 能同一个由神经中枢组成的网络相联系。其结果是，经理成为他那组织中获得特 别的外部信息的焦点。他的联系资源保证他能够最好地获得他那组织周围环境中 各种事件的信息。 为了从另一个角度来说明这个间题，我们再来看一看有关街头团伙的研究。 霍曼斯重新考察了怀特的研究，对信息神经中枢的内部方面和外部方面强调指出 如下： 由于相互联系是以领导者为中心的，他们比任何一个追随者 都能更好地了解团伙成员的问题和愿望，因而能更好地决定一种 恰当的行动路线。由于他们同其他团伙的领导者有密切的联系， 因此也比任何一个追随者能更好地了解当地的一般情况。此外， 由于他们在相互联系的链条中处于中心地位，他们能比任何一个 追随者更好地把作出的决定传达到团伙中去。〔霍曼斯，1950： 187〕 经理作为神经中枢的特点表现在三种角色之中。在监听者角色中、他掌握自 己的组织和环境的情况，在传播者和发言人角色中，他把他的信息传递给别人。 作为监听者的经理 作为监听者（塞尔斯的用语）①的经理经常寻求信息，并收到大量的信息。 这使他能够了解他的组织及其环境中发生了一些什么事情。他寻求信息，为的是 察觉各种变化，找出各种问题和机会，得到有关他的环境的知识，并且，当必须 传播信息和作出决策时，得到信息。观察清楚地表明，经理从他的组织的内部和 外部的广泛来源得到广泛的信息。有一个人说：“我每夭必须对四十起传闻进行 筛选！”我所研究的总经理接到的信息有以下五类②： ①塞尔斯（1964）在更广泛的意义上来用这一词，不仅包括信息收集．而且包括 确定问题和解决问题。他把监听活动区分为六个阶段： 1．察觉经理所在的工作系统中麻烦问题的方法。 2. 确定对所察觉的麻烦问题的意义进行估量的标准。 3. 所应用的矫正行动的模式及其效果的估量。 4. 察觉工作系统中麻烦问题的持续的（有阻力的）根源及共分析。 5. 制定组织变动或结构变动的战略来应付这些麻烦问题。 6. 批准并实行这些结构上的改进。 第2、3、5、6各点应用于决策方面的角色（特别是企业家的角色，将在本章的后 面部分论述。 ②阿格拉（Aguilar]）于1967年在《企业环境的考察》一书中对经理的外部信息 作了很广泛的分析。他的研究以访谈和对重大事件的分析为基础，按种类、来 源以及获得方法（征求来的，不是征求来的，等等）把信息加以分类。阿格拉 为等级层次中三个层次的经理把资料细分为：一般管理，销售以及技术和其他 职能领域，小公司、中等公司和大公司，为有经验的（三年以上的）经理和没 有经验的（一年以下的）经理应用的资料。 内部业务。组织中业务的进展以及同这些业务有关的各种事件的信息。这些 信息的获得形式有：标准的业务报告，下属的特别报告，对组织进行视察时的观 察材料。 外部事件。总经理搜集并得到有关以下各项的信息：顾客、人事联系、竞争 者、同事、供货者以及市场变化、政怡变动、工艺技术的发展等。他的个人联系 使他能得到有关业务的各种事件和议论的信息。下属好似过滤嘴似地给他提供各 种外部事件的信息，同业组织通过报告和业务通讯经常地向总经理提供特别的业 务信息；总经理订阅了大量的报刊，经常得到有关业务、工艺技术、一般工商界 和一般外部世界的信息。 分析报告。总经理从各种不同的来源得到各种不同事件的分析报告，有的是 经过要求以后送来的。有的是未经要求就送来的。总经理有的时候对某一问题感 到兴趣，于是下属向他提供简报和报告。同业组织和其他团体给总经理送来他们 认为他或他的组织会感到兴趣的报告。总经理常常会要求对与将要作出的一种决 策有关的各种因素提出一份报告或概要。由于其专业知识而新近雇用或原已雇用 的下属或公司外部的人提供这些分析报告。 各种意见和倾向。总经理用许多方法来更好地了解他的环境和获得各种新思 想。他参加各种会议，注意阅读顾客的来信。浏览同业组织的报告，从各种联系 和下属获得各种意见―有关提升的建议、提议拟订合同和有关求职者的情况介绍。 压力。除了通常形式的信息以外，总经理还从各种形式的压力中获得信息。 企图获得更大权力或各种变动的下属试图影响总经理的决策―任命一位当地人， 建立一个新的委员会。公司以外的人提出各种各样的要求―一位顾客要求一项特 别的安排，一个慈善团体写信询问为什么没有给他们捐款。董事们表示各种意见， 而一般公众也可能卷入某些事件。一封写给ABC 公司总经理的信中这样写道： “底特律的一批人已决定不再购买ABC 公司的任何产品，因为你在星期四晚上的 电视节目中让那个反对国家，反美的左倾分子约翰尼·林德尔（Johnny Iindell） 同你在一起。” 从迄今为止的讨论中显然可以看出。经理的有利之点显然不在于书面的信息， 那是许多人都可以看到的，而且传递起来要很多时间，而在于主要由口头传递的 即时的、非书面的信息。正如在第三章中讨论的，经理似乎更喜欢即时的信息， 其中大多数必然是一些非重大的事件（聊天）。更喜欢有关事件而不是有关倾向 的信息。下面这个写给总经理的便笺中所包含的，虽然是书面的，但从其他方面 来讲是典型的这样一种信息。 我从小道消息中听说乔治在几个月内将调到亚特兰大城去。 我想他可能会负责沃杰克公司在亚特兰大地区的工作。我将努力 去打听出更多的有关消息。不管怎样，这同特别规划有关。可能 表明他不时地需要我们的服务，他一直是我们的一个好朋友，是 在沃杰克公司中我们应该了解的一个好人。 这种不是通过正式报告传递的信息，构成了经理的信息系统的核心。经理把 他所能找到的各种资料的片断拚凑起来，就形成了对他周围环境的了解。诺伊施 塔特雄辩地说明了这一点： 能帮助总经理对人们有所了解的，不是一般性的信息，不是 摘要，不是调查，不是平淡无味的混合物，而是……具体细节的 零碎事情，把这些拚凑起来，就使他能看清他面前一些事件的底 蕴。为了使自己弄清楚情况，他必须尽可能地搜集与他作为总经 理有关的每一事实、意见、闲谈。他必须成为他自己的中央情报 局的局长。（1960：153-154；重点是后加上去的） 其结果是，经理很难期望从传统的正式信息系统中对他担任监听者的角色有 什么帮助。那种正式信息系统一般只提供历史性的、综合性的信息，而他所寻求 的是即时的、能引起反应的信息。所以，经理必须设计他自己的信息系统。他通 过发展他自己的联系和在组织中建立特别的信息交流渠道来做到这一点。正如阿 格拉在分析经理从哪里找到外部信息时所指出的： 调查研究的发现表明，个人联系来源的重要性大大超过了非 个人联系来源的重要性（71%对29%）。这表明经理更多地依靠他 们个人的信息交流网络（包括私人的和组织的）。（1967：94） 阿格拉的进一步发现表明，经理来自外部来源的信息的62 %是“未经征求的”。 这表明这个个人联系网络是发展得多么的好。 如我在自己的研究中以及在对别人的研究的考察中发现的，经理的内部信息 渠道与正式的权力线路并不符合。他需要某些信息，他会绕过下属（或叫他的下 属绕过他们的上级）来得到这些信息而并不感到不安。拉普（Wrapp ）阐明了为 什么经理要开辟这些内部渠道，以及为什么他们需要这种信息。 高层经理常常受到著作家、顾问和较低层经理的指责，说他 们在提拔到高层以后，继续陷入许多业务问题。而不是退而“掌 握一般情况”。毫无疑问，有些经理的确陷入烦琐事务之中，并 坚持过多地作决定。从表面上来看，好的经理可能看起来犯了同 样的错误―但其目的是不同的。他知道，只有对作出的决定拥有 良好的信息时，才能使这种决定不是无结果的。而对于那些同业 务情况相隔离的人来说，其决定常常是无结果的。如果他遵从那 些要他脱离开具体业务的劝告，他可能很快就会发现自己只是依 靠一种抽象的饮食为生，而把食物的选择权交到下属的手中。（ 1967：92） 经理怎样处理他的信息呢？显然，他对信息中的很大一部分只是传递一下。 如图9 所示，他可以用四种途径在环境和下属之间传递信息。向外界传递信息的 两种方法将在发言人的角色中予以讨论，而向下属传递信息的两种方法将在传播 者的角色中予以讨论。此外，经理以更复杂的方式对信息进行加工。他把以压力 和优先顺序陈述的形式传递给他的信息加以综合，并提出一种对他的组织有价值 的主张。他还运用信息去发现问题和机会。最后，他还运用信息来形成一些思想 上的形象―他的组织及其环境如何起作用的“模式”以及它向何处发展的“计划”。 图10显示经理在对信息进行加工中的各种角色。这个图解清楚地表明，正是 信息方面的各种角色把所有的经理工作联系起来―把地位和人际关系方面的各种 角色同决策方面的各种角色联系起来。人际关系方面的各种角色保证信息的获得， 而决策方面的角色则使信息得到最有意义的利用。我们现在转而论述经理对信息 的输出。 图10作为信息处理系统的经理 作为传播者的经理 经理由于其获得信息的特殊地位，使他能担任传播者的重要角色，把外部信 息传播给他的组织，并把内部信息从一位下属传播给另一位下属。信息可分为两 种―有关事实的信息和有关价值的信息。① ①见西蒙（1957）第3章，有关事实的信息和有关价值的信息的讨论。 有关事实的信息可以用它的确实性来加以检验，可以用某种公认的衡量标准 来判断它是正确的或不正确的。经理仅只因为他代表着正式的权威就收到许多有 关事实的信息。他把这种信息的很大部分转向有关的下属： 被邀请参加一个技术会议并签署以下的意见后转给了一位副 总经理，“谁有兴趣去参加吗？”一家金融公司有关一项将产权 出售同时长期租用该产业的建议被送给一位财务主管人员，一项 护理会议的报告被送给一位护理主任。经理安排在工作人员通讯 上刊载图书馆管理员关于杂志未能按期归还的意见。 意义较大的是传播意见、业务闲谈，及时联系等形式的外部信息： 一家外单位董事会讨论的情况被转告给正在同该组织商谈一 项建议的一位下属。 同一位顾客的电话谈话由总经理的秘书打印出来并送给下属。 总经理对他的下属讲到一位心情激动的顾客，另一位经理则 向他在组织中的同事简要地谈到他的业务旅行的结果。 价值信息涉及选择―某人有关“应该”是什么的主观信念。有关价值的一项 陈述可能是正确的，也可能是不正确的。它只不过反映那些想要对决策运用权力 的人的需要。传播者角色的一项重要作用是在组织中传递有关价值的陈述，以便 指导下属正确决策。每当对重要的问题进行讨论时，都可由经理提出有关价值的 信息： 当经理被要求批准一项新制定的工业关系政策手册时，经理 表现出他在劳工政策方面的一套选择次序。 当学校系统的期刊编辑被要求对期刊进行改进时，她首先会 见了教育局长并向他提出了各种问题：他认为这期刊应该多长时 间出一期？学生家长和教师联谊会应该起什么作用，第一期上要 刊载一篇教育局长的信吗？他对刊物的形式和内容方面有些什么 想法？在会见一位新的部门经理时，总经理指出，“我想让你安 心，在我的思想中并没有什么预定的想法……要由你提出想法来， 因为那是你的（部门）。”总经理继续论述了其他的价值观点， 然后回答了有关组织目标的各种问题。 经理有关价值的陈述实际上代表些什么呢？我们在前面对总经理的信息进行 分类时看到，有些信息是以压力的形式出现的。下属企图施加他们的影响；董事 试图对决定提出他们的意见。公众团体的成员也施加特别的影响。此外，政府、 工会、同业组织以及其他各种能够施加玉力的团体都不时地企图对组织的决策施 加影响。这些压力就形成组织的信息系统的一个特别部分。它们代表着那些试图 用某种手段控制组织的行动以便满足特殊需要的那些人的价值观点。由于经理在 组织中有着广泛的权力，人们就向他提出优先选择顺序的陈述。经理接受了这些 陈述，按照其影响程度加以结合，决定组织上的总的优先选择顺序，然后把它作 为组织的价值传播下去。 我所研究的那些总经理明确地用这种方式来看待他们自己。有一位指出，“ 这个职位的主要职能之一是把医院的利益同公众的利益结合起来。”另一位说， “我已看出，主管人的任务就是把公众同专业工作人员结合起来。” 经济学家安德烈亚斯。帕播德里欧（Andreas Papandreou）用这样的方式来 描绘经理，把他说成是“最高协调者”： 本文的一个主要论点是，由最高协调者最大限度实现的优先 选择顺序的职能本身是对公司施加的各种影响的产物。最高协调 者被看成是执行这种综合职能的，他被看成是制定企业的优先选 择顺序系统的人。但是，他是在加到他身上的各种有意和无意的 影响的“份量”之下这样做的。（1952：211） 虽然有证据来支持帕潘德里欧的基本论点，但并没有证据表明经理所处理的 是优先选择顺序职能的本身。经理所作的价值陈述并不是用综合的优先选择顺序 的形式，而是作为对特殊问题的特殊解答。例如，不大可能找到一位经理这样说 ：“我把利润放在成长的前面。”更经常听到的是：“我宁愿要成长，它能获得 更好的投资报酬率，虽然这个报酬率比较低。”此外，也没有理由相信，经理在 一切情况下都带着明确的优先选择顺序。有的时候，随着情况的发展，随着新的 信息和新的备择方案的出现，优先选择顺序也发展了。林德伯洛姆（Liodblom ） 用“随政策而调整目标”（布雷布鲁克（Braybrooke）和林德伯洛姆，1963：93 ）这句话来表明这个过程―目的（价值）并不是绝对的，而是随着手段（备择方 案）的变化而变化的。 被研究的总经理似乎对他们所表示的许多组织的优先选择顺序是个人负贵的。 总经理，特别是那些分散为若干个“影响者”小集团的大组织中的总经理，能对 组织价值施加很大的权力。他们的权力很大，而许多组织以外的压力是不明确或 互相冲突的。另一方面，那些由一个主要影响者（如一位中层经理的上级）统治 的经理则对他们表示的价值可能只有很小的影响。他们在很大程度上只是把这些 价值自上而下地加以传递。 在结束有关传播者角色的论述之前，让我们来考虑一个可能是最重要的管理 问题，即授权的难题。请看下述事件： 一位下属给总经理打电话，询河某一项任命是不是要由一个 特别的委员会来批准。总经理回答说不要。当问到第二项任命时， 他作了肯定的答复。最后，当这位下属问到第三个人的任命时， 他又得到了否定的回答。当这位总经理被问到为什么他的决定不 一贯时，他回答说，他对这三个人的个性的了解以及他对委员会 成员的了解，使他有必要作出各不相同的决定。 但是，想一想这种行动的结果吧。当下次再发生这种情况，又必须向总经理 请示。他不仅没有为下属在将来作决定提供什么依据，实际上由于他没有为自己 的决定说明什么理由而使他的下属无法作决定。非常清楚（虽然不是有意识的）， 在这类决策问题上，他不愿授权而要自己保留决策的权力。其明显的理由是，他 认为自己了解的情况更多。 只涉及一项专门职能的工作是容易向负责该项职能的下属授权的。但是，涉 及多项专门职能或涉及经理的特殊信息的工作又怎样呢？作为神经中枢的经理掌 握最多的有关事实的信息和有关价值的信息，因而是最适于从事这些工作的。但 他也不能亲自处理每一件事。有些事必须授权。如果经理能够轻易地把有关的信 息传播给下属，那就不会有什么问题。但他不能做到这一点，因为有许多信息是 口头的（因而是储存在他的记忆中的）。书面信息可以轻易而有系统地予以传播， 而那些存在于记忆中的信息就做不到这点。口头传播既花时间又不确切。 因而经理受到他自己的信息系统的拖累，或者是过着工作过于繁重的生活， 或者是过着惶惑不安的生活。在第一种情况下，他自己工作过重，或者花费过多 的时间去传播口头信息，在第二种情况下，他会发现那些授权他人所做的工作， 按他的标准来说，并没有恰当地完成，因为这些是由不了解情况的人去做的。我 们的组织中经常有这种情况，下属由于工作成绩不好而受到责备。而这仅仅只是 由于下属不能直接得到必需的信息，而经理又没有认识到必须把他所特有的信息 传播下去。我在这个研究中将一再重复这个最重要的管理难题。 作为发言人的经理 经理的传播者角色面向组织内部，而其发言人角色则把信息传播其组织之外。 经理作为正式的权威，被要求代表其组织来讲话；经理作为神经中枢，拥有信息 来有效地这样做。经理可能为他的组织进行疏通活动，可能作为他的组织的公共 关系首脑来活动，或者可能被看作是他的组织所从事的那种行业的一个行家。 经理的发言人角色要求他把信息传递给两个集团。第一个集团是对组织有着 重要影响的那一批人―对总经理来讲是董事会，对中层经理来讲是他的上级。 董事会开会时，由总经理作报告，向各位董事简要地介绍各 种正在进行中的规划。然后，很多时间花在各位董事向总经理提 出各种问题上。① ①有名的伯利（Berle）和米恩斯（Means）的发现（1968〕，即大公司的控制权 在管理当局手中而不是在股东手中。很容易用信息方面的角色来予以阐明。作 为神经中枢，总经理比任何人都更多地了解其组织。因此，他所了解的情况之 多是股东和董事所无法比拟的，并因而握有巨大的权力。这种情况清楚地表明 在研究期间所观察到的两次董事会会议中。在这两次会议中，重要的信息流程 都是从经理流向各位董事。在这种联系中，发言人角色起着极为重要的作用。 要向之传递信息的第二个集团是组织之外的公众。对总经理来说，这包括供 货者、同业组织、同等级别的人、政府机构、顾客以及新闻界。 经理对一个来访的团体作了一个有关本组织历史的报告。又 向一个同业组织作了一个有关本组织的计划的报告。然后他接见 了一位新闻界人员，谈了这同一题目。在年终时，他审阅了年度 报告的稿子，并亲自写了引言。 经理必须向这两个集团―影响者和一般公众―传递有关本组织的计划、政策 和成果的信息。此外，他只有把自己的信息同他所联系的人共享，才能维持他的 联系网络。由于这两种理由，经理的信息必须是即时的这一点非常重要。为了有 效地为他的组织说话，以及为了获得组织以外的人的尊重，经理都必须表明他有 关自己组织及其环境的信息是直至最近一分钟的最新情况。 在发言人的角色中，经理被要求在他的组织所从事的那些活动中是一位专家。 经理被邀请在电视中讨论其产业部门中的各种事件。总经理 的一位朋友给他打电话，就一家出售的公司征求他的意见。一位 政治领导人就一项公共卫生方面的任命征求一家医院院长的意见， 而一位在电视中见过他的姑娘写信问他，为什么她想成为一个护 士会有那么多困难。 事实上，由于他的地位以及因而拥有的神经中枢的信息，经理拥有相当大的 专家权力―有关他那组织的产业部门的特别知识。因此，组织以外的各种人（有 时也有他的下属）访问他，就一般的有关问题―不是就他自己的组织的问题，而 是就他那组织所在的产业部门的问题―征求他的意见。传播专业方面的信息显然 只是总经理工作中的一小部分，可以看成是他那发言人角色的一个部分。① ①在第五章中我们将会看到，这对于担任参谋工作的经理是其工作中至关重要的 一个部分，并可作为一个单独的角色来对待。 概括一下对信息方面各种角色的讨论，经理在一种角色―监听者角色中接受 到信息，而在另外两种角色―传播者和发言人的角色中则或多或少地直接把信息 传递出去。此外，经理在其决策方面的各种角色中利用他的信息。这一点我们将 在下一节中予以讨论。 决策方面的各种角色 在附录C 中归类到第三类即最后一类的各种管理活动包括作出各种重大的决 策―处理要求批准的各种请求，安排他自己的时间，主持会议来拟订战略和处理 问题，同其他组织谈判等。 经理的工作中最重要的部分―足以表明他的巨大权力以及他有权得到信息的 那一部分―也许就是他担任决策角色的那一部分。这些角色涉及经理在其组织中 作战略决策的过程。战略决策可以简单地被解释为作出各种重大的组织决定并把 它们相互联系起来的过程。 从我的研究中得出的一个明确结论是，经理对他的组织的战略决策系统负有 全面的责任。换句话说，经理实质上同他的组织所作的每一项重大决定有关。之 所以这样是由于：（ 1）作为正式的权威，经理是唯一的能使他的组织采取新的 和重要的行动路线的人，（ 2）作为神经中枢，经理能最大程度地保证重大的决 定反映出当时所了解的情况和组织的价值标准，以及（3 ）由一个人来对各种战 略决策进行控制，就可以最好地把它们结合起来。 在讨论四种决策方面的角色以前，有必要简要地描述一下组织作出的战略决 策的性质。在一个连续统一体上排列着各种决策，从纯粹自愿的革新性决策，到 非自愿的反应性决策。例如，从一个极端来说，一家成功的公司推销一种新产品 以便扩大其销售额。从另一个极端来说，一家公司改变它所提供的产品，是由于 竞争已威胁到它的生存。在一个极端，我们有着可以称之为企业家的决策。在另 一个极端，存在着困难或危机的决策。我们通常称为问题的则处于这两者之间－ 组织受到轻度的威胁，而它认为在它作出解决问题的选择时，也许可以实现革新。 我们在描述决策角色时，将应用另一种分类法―赫伯特·西蒙（Herbert Simon）（1965）有关决策过程的三分法：（l）理解阶段是活动的开始―寻找和 选择需要作出决策的情况。（2）设计阶段是决策分析的核心―找出各种备择方案 并对它们作出评价。（3 ）选择阶段从各种可以实行的备择方案中选用一种。 下面将对四种决策的角色进行描述。企业家的角色处在连续统一体的主动的、 革新的一端，包括理解阶段和设计阶段。纠纷处理者角色包括同样这两个阶段而 处于连续统一体的反应的一端。资源分配者角色从事选择的活动。经理在谈判者 角色中从事另一种决策运动―同其他组织进行谈判。 作为企业家的经理 经理在企业家的角色中作为他的组织中大多数可控变化的发起者和设计者。 “可控”这一词指的是，这一角色包括经理按其自由意志进行变革的全部活动― 利用各种机会，解决各种非急迫的问题。所以，企业家这个词虽然是从经济学家 那里借用来的，我们却赋以企业家职能更为广阔的涵义。经济学家在用这个词时 强调的是开创一个新组织的工作；我们强调的则是同现有的（以及新的）组织中 有组织的变革有关的全部管理工作。 企业家的工作开始于视察活动。作为他的监听者角色的一部分。经理用许多 时间对他的组织进行视察，寻找各种机会以及可以被认为是问题的各种情况。 总经理随意地向下属提出各种问题，参加各种职能检查会议， 进行非经常的、未经宣布的巡视，从邮件以及代理人和其他人的 评论意见中寻找可能的问题。所有的时间都在寻找可以改进的领 域。 在这里要特别指出的是，经理在探求各种机会和问题时，需要采取具有促进 作用的具体信息―特别的事件和特定的资料―而不是表现在例行报告中的逐步的 趋势。这一点，在我们有关总经理的研究中和塞尔斯有关在等级制度中较低层次 经理的研究中都表示得很清楚。 通常的管理报告系统―信息流程或书面材料流程―未能达到 控制的真正目的。它们只是单纯地告诉经理什么事正在发生，或 者，更精确地（以及更无价值地）说是，什么事已经发生。只是 在最近，才协调一致，努力为经理提供重大事件的信息。（塞尔 斯，1964： 163） 经理在发现了一个问题或一个机会以后，可能决定有必要采取行动，以改进 他的组织的目前情况。决策的设计阶段就在这里开始了。有关改进一种情况的“ 决策”的最有趣的地方是，它事实上不仅是一次决策，而是表现为在一段时期内 顺序出现的一系列小的决策和其他活动。若干步骤的顺序和延续性是改进性“决 策”的极为重要的特点。下列例子对于许多情况来说具有典型性，就表明了这点： 作为对公众激烈争论的一种反应，组成了一个八人委员会来 调查研究有关向在校儿童提供午餐的问题。委员会成员包括教育 局长、学校委员会的一位委员、若干名助理局长和校长。在最后 一次会议上，决定开始一项试验计划。在这次会议上，一位会议 的参加者提出了有关在试验计划中对各项恰当的因素进行衡量的 方法的讨论。过了一些时间，话题转到了好象目前就要解决的一 个问题―选择一批市民，组成一个委员会，来监誉试验计划的进 行。教育局长在主持这项讨论时，开始提出所要求的人们的各种 类型以及他认为合适的具体人选。每一个参加者都提出了一些人， 直到教育局长宣布被提名的人已经够数。决定由教育局长写信邀 请这些人参加该委员会。当收到这些答复以后，该团体将再次开 会。教育局长说，“我认为我们已尽力做了所能做的一切”，至 此，会议的参加者则准备离开了。 从此以后，我们将用改进性方案这一词来指改进某一特别的组织情况的一系 列活动（利用一项机会、解决一个问题）。 经理可以在下列三个层次中选择一项来参与一项改进性方案的设计阶段和选 择阶段： 授权。对于某些―最不重要的―改进性方案，经理在两个阶段都用授权的方 法。他自己的参与只限于选择一个处理该事的下属，并不言而喻地保留撤换该人 的权利。如果该人的行动未能符合经理的期望。 批准。对某些改进性方案要更严密地加以控制，这或许是由于它们包含更多 的风险或者会成为重要的先例。在这种情况下，经理会在设计阶段实行完全的授 权，而保留选择阶段的权力。当下属完成了设计阶段的工作以后，便在“批准请 求书”中要求经理对提出的行动路线予以批准。采用这种方式，经理不必在设计 工作上花费时间而能保留对行动的最终控制权。 监督。最后，经理对某些改进性方案的设计阶段保持权力并加以监督。他之 所以这样做可能是由于下列几个原因之中的一个―由于会影响到一个有势力的组 织集团的利益，由于他个人对这一问题有强烈的兴趣，由于一个直接由经理负责 的部门会发生重大的变化，由于涉及重大的资源问题或有着损失资源的重大风险， 或者由于涉及敏感性的价值标准问题。 监督这一题目将在下面的企业家角色中予以讨论，批准这一题目则将在资源 分配者角色中予以讨论。 高级经理在任何一个时候会同时对处于发展不同阶段的许多改进性方案进行 监督。 在进行观察的一个星期内，一个组织的总经理进行监督的改 进性方案有：改进组织的现金状况的企图；把一个薄弱部门在一 段时期内变成总部，以便总经理能使之加强；一项公众关系方案 的开始，另外三项方案的继续发展，以及还有一项方案的最终完 成，后者由于一个为期十年的工艺技术问题而被耽误了；拖延了 七年之久的对一个软弱的海外经理及其情绪不高的工作班子进行 处理的问题。接办一家消费品制造企业的可能性以及同反托拉斯 措施的关系；使销售员销售新产品的困难。由组织保留的一项专 业服务设施进行改革的需要；建立综合的电子计算机作业；购买 一个海外供货企业的计划。建立新的海外制造设备的可能性；一 家外国子公司与一家广告公司所发生的问题。 经理进行监督的方案的名单是经常变动的，新的加进去，而老的则已完成， 其他的则等待经理有时间来加以处理。此外，由经理进行监督的各种方案常常会 在各个步骤之间有些耽搁。某项方案可能由于经理等待信息而处于过渡状态，另 一项方案可能由于等待时机而被耽搁，因为经理在等待某些进展以便进入下一步 （一个人的退休阻碍了进展，资金的减少，一项工程难题的解决）。各项耽搁的 总的后果是，经理能够对许多的改进性方案进行监督。对于总经理来讲，可能达 到五十项方案。 对作为改进性方案监督者的经理可比拟为一个表演中的杂耍演员。这时，他 将许多球一个个抛向空中。球顺序地落下来，又被重新有力地抛上去。于此同时， 旧的球不时被抛开而不断加进新的球。 经理决策的这些特点―决策的分裂（采取改进性方案的形式），各个步骤的 顺序排列，时间的安排，若干方案的轮流上下―一般地未被管理过程的学者们所 认识。但是，必须指出两个重要的例外。正如第二章中讨论过的，查尔斯·林德 勃洛姆曾强调指出经理决策的有顺序而不连贯的性质，目前的研究为他的某些观 点的确实性提供了一些证明。马普尔斯（Marples ）在报道他有关决策研究的设 计时曾讨论到轮流上下和顺序排列的事件的概念。但是，同林德勃洛姆不同。马 普尔斯看到了把决策的各个步骤联系起来的重要线索。 经理的工作可以有启发性地描绘成一根由各种不同长度―在 这里长度代表时间―的纤维编成的多股绞合绳。每一根纤维代表 一个问题，并在可以观察到的“事件”中一次或多次地出现在绳 子的表面。经理的级别愈高，则纤维的平均长度愈长，问题的交 织程度愈高，每一问题的事件的数量愈多。经理的一项主要技能 可能就是使若干“问题”在大量的事件和长的时期中得以解决的 能力。（1967：287 ） 概括地讲，经理在企业家角色中的职能既是他的组织的重要可控变革的发起 者，又是设计者。这种变革以改进性方案的形式出现。其中有许多直接由经理来 监督，并且全都是在经理的某种形式的控制之下。 作为故障排除者的经理① 企业家的角色把注意力集中于经理导致组织的可控变革的自愿行动，而故障 排除者的角色则处理非自愿的情况以及部分地非经理所能控制的变革。一件未所 预料的事件可能引起故障，或者一个过于长久被忽视的问题可能导致一次危机。 在这类发展的结尾，经理要采取行动。因为他必须这样做，因为对他的组织所产 生的压力是过于大了，以致不能忽视不管。一场纠纷发生了，必须采取一项纠正 的措施。② ①我感谢汉斯·沃顿牛斯（Hans Wirdenius）提出这一术语。 ②虽然这两种角色明确地代表我们的决策连续统一体中的两个极端，但在其间存 在着一个不是这样明确的领域。经理在“解决问题”时，可能是对一种不太严 重的故障作出反应，或者他可能认为他是自愿地采取行动来避免一次故障。毫 无疑问，他对问题的处理拖延得愈久，它就愈将成为一次故障。但这在很大程 度上取决于一个人的看法．对一个人来说是必须的，可能被另一个人认为是自 愿的。亨利·福特并不认为存在着一次危机，而其他人则认为存在着．托马斯 ·沃森可能宣称他之所以发起制定国际商用机器公司的360 系统．是由于他不 得不那样做。 经理之所以要介入排除故障的理由。我们可以用卡内基学派的词汇来予以描 述。①组织通常包含一系列的专业化作业规划，这些规划是由预见的激发因素按 常规引起的。但还有些激发因素是不能预料的。它们也许不能在现存的规划中明 确地区别开来，也许会引起互相冲突的规划。在特殊情况下，它们可能引起不能 有效地发挥作用的作业规划。在所有这些情况下，都必须有一个应用于激发因素 的一般规划，一个旨在处理任何一种激发因素的规划。这个规划将决定这激发因 素属于哪一处，或者，它可能设计出一种新的作业规划，用来在将来这些激发因 素更普遍时对它们进行处理。 ①见第2 章有关这一学派的讨论。 经理的行事就好象这样一种规划。当各个下属相互之间不能取得一致意见时， 他们寻求经理的帮助，当没有人能处理某一难题时，他们就把这一难题上交，直 到经理的手中，当发现一次危机时。经理必须立刻予以处理。专业人员做他们的 专业工作。而作为全面负责者的经理则必须处理一般的纠纷。 故障的类型是多种多样的―一位下属的突然离开，一项设备的失火，失去某 一重要顾客，或者两个下属之间的不和。我在下面描述了三种故障的情况以作为 说明。它们是从我的研究材料中引用下来的，正如其他任何一种情况那样地具有 典型性。 某一专业工作人员数年来第一次安排了一次同总经理的会见。 他说，在他的部门中存在着一种“爆炸性的局势”，如果不解雇 他们的头儿，他和他的同事将举行罢工。会见结束以后，总经理 的第一步行动就是开动信息交流渠道，把这情况告诉董事长并征 求他的意见，要求他的副手注视发生麻烦的迹象。在以后一些日 子中利用一切机会来获得更多的情况，并同那些有不满情绪的人 保持接触。最后得出结论，他们提出的问题是确实存在的，并制 定了一项办法―向那位经理指出社会职能的问题，并指出他必须 改变。 在一次会议的进行过程中，总经理的副手很快地走进来递给 他一张条子。“哈里·贾米森将打电话来……埃尔伍德的人…… 感到弗拉格戴尔先生是被迫离开的……想提出反对……要求举行 意见听取会。”问题涉及在当晚举行的一次公开的董事会上对一 位新经理的托准。一群同这个组织有关的人支持以前的经理，正 在对董事们和总经理施加压力。当晚，在董事会会议以前的一次 董事的非正式会议上，院外活动的情况明确了．每一位进来的董 事都讲到即将打来的电话，这通常是从密切的联系中得到的消息， 他们试图进一步弄清楚情况―表示不同意见的是一些什么人，他 们的确切意见是什么，他们可能采取一些什么行动？这问题一旦 明确以后，总经理立即就把这事承担起来，拟定了一个战略，并 把它付诸实施。董事会的一位成员将要在开会之前找出这些持不 同意见的人，试图弄清楚他们的情况，并向他们解释，如果在会 上提出这个问题，引退的经理可能碰到的难堪。如果必要的话， 可以推迟辞退。由于采取了这些措施，在董事会上没有发生什么 事件。 当总经理和两位副总经理在作非正式会晤时，秘书接到一个 工厂的一位采购员打来的电话，她立即给总经理写了一个条子： “从小道消息得知―将装运2，000件〔给竟争者）。”对这些经 理来说，这意味着曾经签订合同向本公司供应某种部件的一位供 货者巳受到竞争者的收买，可能拒绝承担其义务，转而向竞争者 供应部件。有关其他问题的讨论停止了，办公室成为一个被困军 队的司令部。一位经理在寻找一份同该供货者签订的合同．另一 位经理则打电话询问本公司的销货计划中需要多少这种部件，什 么时侯需要．经过了紧张的讨论以后，拟订出了一个试探性的战 略，公司将试图强迫供货者立即履行合同，而不顾额外的裁定费 用。这将会使竞争者受到扼制，但是，当冷静下来以后，经理们 重新考虑了他们的情况，并同意只限于向供货者写一份书面要求， 请他澄清问题． 这些例子告诉我们有关故障排除的一些什么事情呢？首先，它们指出，故障 可能有三种类型：（ 1）下属之间的冲突，这是由于资源方面的要求，个性的冲 突，或专业的重叠；（ 2）一个组织同另一个组织之间的困难的暴露，以及（3 ） 资源的损失或其威胁。其次，我们得知，在故障的处理中，时机是重要的。故障 由于其本身的性质都是突如其来的。第三，我们发现，故障很少在例行的信息流 程（报告等）中被发觉。它们是由特殊的诱发因素来确定的，通常采取“紧急情 报”的形式。这种情报通常由一位已了解到发生了故障的人传递给经理。事实上， 经理并没有自己发现这些故障，而是其他人为他发现的。第四，经理显然把故障 的排除置于较其他绝大多数活动优先的地位。他重新安排他的工作日程。并投入 他的大部分精力，以求得故障在短期内解决。他主要关心的是解除加在他身上的 压力，“争取时间”也许因而可以有较充裕的时间最终发起一项改进性规划。我 们还可以加上第五点，如汉布林（Hamblin ）在他有关危机行为的实验研究中所 证实的：“领导人在危机时期比在非危机时期有更大的影响力。”（1958：322 ） 虽然目前巳成为一种流行的做法，即写到高层经理的长期规划，并把他们写 成是一些深思熟虑的计划者；但是，显然每一位经理都必须用相当多的时间很快 地对非常紧迫的故障作出反应。这不仅发生于“不好的”经理由于忽略了情况直 到它们达到危机的程度。也由于“良好的”经理不能预见到他们的组织所采取的 一切行动的各种后果。在革新性的组织和不敏感的组织中，故障无疑都是普遍存 在的。 虽然在管理文献中对经理排除故障的职责有过一些论述（如例外管理），我 们却很少看到有洞察力的、以实践材料为依据的有关这一角色的讨论。但应指出 两个例外。沃克（Walker）、格斯特（ Guest）和特纳（Turner）把他们书中的 一章取名为“车间主任应付紧急情况”，并作了如下的评述： 装配线上的车间主任的首要任务就是要注意每一分钟发生的 问题，这些问题是由于未能完满地执行高度合理化的工作程序而 产生的。（1956：81） 这三位作者列出了汽车工业中装配线车间主任的紧急情况的八种原因―需求 的改变，季节性波动，模式的改变，与产品部件的多样性有关的问题，协调许多 外部供货者的困难，劳工的离职率和缺勤，迅速处理存货的需要，以及装配过程 的“手工操作”性质。 伦纳德·塞尔斯在讨论到故障排除时，把在最后一章中提出的德鲁克的类比 加以改变而描绘出自愿的革新同强加的纠纷之间的相互关系： 实现……稳定是经理的目标，但它是永远不能达到的理想。 他好象是一位交响乐队的指挥，努力要提供优美的演奏。使各种 乐器能相互协调并顺序排好，按照一定的格式和节拍来演奏。可 是，乐队的各个成员有着各种个人的困难，舞台人员需搬运乐谱 架子，过份地轮替在听众和乐器方面都造成了各种问题，而音乐 会的赞助人又坚持要对演奏节目作不合理的变动。（1964：162） 塞尔斯认为，经理想在他的系统中维持尽可能多的自动调节。但他永远不可 能完全成功―故障发生了，而变革必须进行。有时只要进行短期的调节就可以使 系统恢复平衡了，而当故障持续存在时，就必须进行长期的结构变革了。 故障排除者角色的重大意义在于，由于排除故障的决策会树立一些先例，因 而对组织的战略产生影响。所以，在管理文献中没有对这个角色更多地注意，是 不幸的。 作为资源分配者的经理 资源分配是组织的战略制定系统的核心。因为战略是由重要的组织资源的选 择决定的。作为正式的权威，经理必须监督对组织资源进行分配的系统。 经理可以被看成领导的中心点。在他之上或之外是他的委托 人。他的委托人要他负责取得成功：产量更多，利润更大。退货 更少，更为经济，服务优良，取得胜利，公众满意。在经理之下 则把他看成是权力之源的组织。 [布雷布鲁克（Braybrooke）， 1964：542] 我们这里所讲的资源分配是从广义上讲的。组织资源包括金钱、时间、材料 和设备、人力以及信誉。这些资源中的每一项都可以肯定地或否定地予以分配， 即可以决定是耗用这些资源或保护这些资源。当一个总经理决定限制同时乘坐公 司的一架喷气式飞机的经理人数时，他是在保护公司的人力资源。当他买那架喷 气式飞机时，他是在耗用金钱资源，而当他拒绝飞机制造商在广告中用他的公司 的名称时，他是在保护声誉―另一种资源。 经理可以用各种不同的方式来分配资源―安排他自己的时间，向下属分配工 作，实行涉及新设备的变革，制定或批准预算―事实上通过任何一项决策来分配 资源。我们的研究表明，资源分配包含三种主要因素―安排时间，安排工作，批 准组织中其他人作出的决定。 安排时间。经理在每一个工作日中都面对着涉及安排他自己的时间的无数决 定。 我要安排一次同这位推销员的会晤吗？我有时间进行一次巡 视吗？是我自己给他回电话还是要我的助手给他回电话呢？给我 们的对外联络员半个小时来解释他的问题是不是足够了呢？这次 去国外的旅行是否具有足够的重要性？或者我是不是应当把这次 旅行推迟？我是不是要代表我们公司参加贸易代表团的午宴？ 最重要的是，这些决定的影响远远超出经理和他的日程安排。经理在安排他 的时间时，事实上是在决定他的组织的利益，并把组织的优先顺序付之实施。经 理通过他的日程宣布某些问题，对组织来讲是重要的，而其他的一些问题则是不 重要的，因为它们只占用他很少的时间或者没有占用他的时间。那些不占优先地 位的问题不会列入组织的正式权力体系中，将由于缺乏资源而被耽搁下来。 下属对经理这样含蓄地确定的优先顺序可能作出强烈的反应。他们将由于他 们未能引起经理的兴趣而得知某些问题将被其他一些问题排挤掉。所以，在销售 部门出身的人担任总经理的组织中，销售有时将占优先地位，而由工程师担任总 经理的人则将把工程部门置于优先地位。 一个组织的经理对时间安排的决定表明他实际上是多么有权力，他用简单的 方式对他的组织中各种不同事务能施加多么大的影响。它们还表明，经理的时间 对他的组织有巨大的机会成本。 安排工作。经理的职责是为组织建立工作制度―要做些什么事，谁去做，通 过什么机构来执行。这类决策涉及基本的资源分配，一般是同改进性方案相联系 而作出的。许多这类决策是当组织新建立时，或当现有组织增加新的部分时作出 的。但是，当组织继续经营时，也要求对工作制度作持续的调整。 这项工作实质上是对工作进行安排。经理决定要做些什么，事实上就是安排 他的下属的工作。经理在对改进性方案进行监督时，就设计了下属应执行的计划， 并通过组织结构把这些都联结起来。 批准行动。经理坚持在所有的重要决定实行以前要由他批准，这样他就对资 源的分配维持连续的控制。要由他批准的包括所有的各种决策―由下属监督的改 进性方案，对较低级别的纠纷采取的行功，现有程序和政策的例外情况，由下属 谈判的合同，业务预算的要求等。就总经理而言，在组织中作抉择的权力可能是 绝对的。这可从我们研究材料中引用的下述事例看出来，而这在许多情况下是具 有典型性的： 当总经理来到以后。有关是否参加在外国的一家合营企业的 会议就开始了。很快就形成了两派。在房间一侧的经理们辩论说 应该参加，而在房间另一侧的经理们却对此提出怀疑。总经理有 十五分钟处于沉默状态，然后突然插进来提出三个简短的问题， 这些问题有关所需资金、估计的投资报酬率以及风险。然后他说， “这个合营企业有着有趣的革新的方面，财务风险并不大。我愿 意我们加入，看看会碰到一些什么问题。”讲了这些，他就站起 来离开了会议室。决定已经作出了。 经理保留批准重要决定的权力，就保证他能够把这些决定互相联系起来。可 以免除各个决定之间明显的冲突，使各个决定互相补充。考虑到资源的有限而在 互相竞争的方案中选用最好的方案。假如把这些权力分散了，那就会导致不连贯 的决策和不一致的战略。 正如前面所指出的，经理可能对某些改进性方案保留自己的监督权，而对其 他一些则可能只限于批准权。在后一种情况下，可能在开始时或在采取最后行动 前请求他批准。经理在这里并没有涉及决策过程的创造性部分，他在一个下属确 定了一种可行的行动路线以后才介入这一过程。经理面对着一种选择。或者批准 这一行动路线，或者否定它： “贾克，你对此印象如何？如果你没有相反的意见，我就想 按此执行了。” 这种“要求批准的请求”可能以两种形式之中的一种向经理提出来。预算编 制这一词是指那些涉及要求批准特别资源的请求。这种请求是成批地向经理提出 的，要一次就作出全部的选择。工业部门中的资金预算和政府部门中的规划预算 都是以一定规模的预算提交给经理的，有若干明确制定的方案对有限的资金提出 要求。提交给经理的有每一方案的成本和盈利数据，并强调以金额来衡量。决策 者必须决定接受哪一个方案，即为哪一个方案提供资金。 但是，如果使用正式的预算编制作为资源分配的一种手段，交给经理的各种 提案必须是：（ l）有明确可辨的成本和盈利，（ 2）能同其他的已知提案对某 项资源进行竞争，以及（3 ）可等待相当的时间以待批准。某些提案―特别是有 着明确的日程安排和大量资本支出的―能满足这些要求。但是，在大多数情况下， 预算编制的要求似乎难以实现。不以金钱计算的成本往往居统治地位而且阐述得 很不明确；有许多要求需作特别的考虑；不能对之明确判断的请求而决策的日程 安排使得组织又不能等待一段时间去发现它们到底怎样。遇到这类情况时，经理 必须在特殊的基础上予以批准。这对于许多改进性方案和绝大多数的其他请求（ 如要求批准一项政策的例外情况）都是常见的。正如下面从我们的研究中引用的 例子所表明的那样： 一位护士询问医院院长，当找不到医生时，是否允许护士对 心胜病人进行处置。一位下属请求总经理批准聘请一位顾问以便 开始一项研究，而另一位下属则询问新建筑物的建设是否可以开 始，一位体育活动发起人和本公司的一位副总经理会见总经理， 询问本公司是否愿对某项体育活动予以赞助。 经理在资源分配中的选择行为有些什么因素呢？因为要求批准的请求通常是 个别地提出的，对它们进行选择包含着特殊困难。经理必须在自己的思想中感到 有把握，组织的资源没有被过于滥用，他必须考虑这一决定同其他决定是否一致， 他必须对这些提案作某种可行性测验。此外，经理在对要求批准的请求作决定时， 还必须考虑到时机的因素。如果过于迅速地批准，就可能不能利用重要的信息― 以后可能会发生的一些事件，这一决定的后果有些是最初没有考虑到的，以后可 能提出对同一资源的其他利用。如果过于延迟批准，又可熊失去机会，或者使下 属处于混乱状态，不知道是否应该采取行动，或者忘掉这个请求而开始其他事情。 尽管经理必须作出的这些选择具有如此的复杂性，事实是，经理对这些决定 只是批准而不是监督，这一点就表明他不准备对这些决定花费太多的时间。可是， 虽然作出一个选择是很快的（正如一位下属讲的，“大笔一挥”），却要冒着使 一位下属失望的风险。这位下属花了几个月的时间制定出一个方案，非常珍视它， 却在几分钟内被否定了。显然，经理在领导者角色上的成功多半取决于他在多大 程度上容纳那些以请求批准的形式提供给他的革新思想。 面对着这些困难，经理可以用对人作出选择而不是对提案作出选择的办法来 处理这些复杂情况。那就是说，经理对那些他看来能干的人提出的提案予以批准， 而对那些看来不能干的人提出的提案不予批准。 一位经理说，“我不对问题作出决定，我手下有人来处理这 些问题。我所做的只是保证我有好的人。如果他们不合我的意， 我就撤换他们。” 但是绝大多数的选择是无可回避的。经理在此就要动用他所储存的可观的信 息了。他首先必须保证一项提案符合于对组织有影响的人们的价值标准―即它不 会不恰当地违背任何一个有势力集团的愿望，而且它会使组织朝着符合于对组织 有影响的人们的愿望的方向发展。然后，经理再利用他有关组织和环境的广泛实 际知识。其中有一些可用他在头脑中形成并帮助他作出选择的模式和计划来代表。 一种模式是现实的一种抽象，是从一定的条件可以预见到一定后果的一套因 果关系。人们在听取经理作决策时会有这样的印象，在他的脑子里有着一系列这 种模式。例如，我所研究的一位经理在对产品配售问题作出反应时，提出了有关 配售者网络的详细描述。如果有一位运筹学家带着一部录音机在旁边，他也许可 以录下足够的信息来开始拟定这种作业的电子计算机模拟。 事实上，经理吸收那些经常大量向他袭来的信息并把它组成一系列的思想上 的模式―他的组织的内部活动方式，下属的行为。组织环境的发展趋势，同事们 的习惯，等等。当他必须作出选择时，就可用这些模式来测验各种备择方案。经 理可以问自己，“从我对配售网络的理解来看，这个提案行得通吗？”“财务方 面的人士能适应这样的销售吗？”“如果我们把发货延误一个星期，对生产会有 什么影响？”经理的决策的效率在很大程度上取决于他的模式的质量。 我自己的印象是，经理的计划并不是工开的、装在组织的文件夹里供大家看 的详细书面材料，而是以一些改进性方案的形式存在于经理头脑中的不成熟的计 划。这些改进性方案，他可能在某个时候提出来实行。 当被问到他的组织的未来情况时，经理回答说：“唔，当这 些国外的业务充分展开以后，我就想著手进行改组。” 当经理收到一份公众关系方案时，他接受了它。因为它有助 于使经理头脑中所想的另一份未来的公众关系方案取得成功。 这些计划能表明经理对发展方向的看法。经理在对它们作出选择时，就能把 各种不同的决策联系起来，并保证它们能引导组织向一个总的方向发展。 应该指出，经理制定的计划是有弹性的。由于没有预料到的麻烦、没有预见 到的时间安排方面的因素、新的可能有的信息和备择方案，经理通常不能使计划 固定不变。他必须使自己有弹性来适应环境。所以，他的计划是准备予以修订的。 正因为它们是准备加以修订的，所以经理的计划很少是公开的。它们保存在他的 脑海中，在他作选择时拿来应用。 概括来讲，资源分配者的角色有三个组成部分―安排时间，安排工作、批准 行动。最后一个部分特别涉及到非常复杂的选择行为。经理在头脑中形成的模式 和计划帮助他来处理这些复杂情况。 作为谈判者的经理 经理的最后一种角色是作为谈判活动的参加者。组织不时地要同其他组织或 个人进行重大的、非程式化的谈判。经常是由经理率领他那组织参加谈判的队伍。 我们有时在报刊上看到这样的情况―一个运输系统的主席在最后时刻被找来参加 同工会谈判一项新的合同，一个足球队的领导被要求起草一份同一位坚待不让步 的足球超级明星的合同，一家大公司的首脑率领一个代表团同金融机构谈判有关 新股票的发行问题。在我的研究中提供了有关谈判者的两个显然不同的例子： 举行了一次有关接办一家公司的谈判会。与会者有将被接办 公司的成员和提出接办建议的公司的总经理和若干副总经理。总 经理率领他那组织的代表团开始谈判，并在谈判中扮演着主方。 总经理和副总经理同一家最近为他们的公司提供服务的咨询 公司开了一次会议。双方对于索取的某些费用有不同的意见。最 后，总经理提出了他的要求，达成了一项协议。 某些从事管理程序工作的学者对经理亲自参加谈判活动提出批评，认为那是 不必要的，而且不属于管理工作。我却认为谈判是经理的职务中的极为重要的部 分。经理之所以参加谈判是由于，作为挂名首脑，他的参加能增加谈判结果的可 信性，而作为发言人，他对外代表着他那组织的信息和价值系统。而最重要的是， 经理作为资源分配者有权支配组织的资源。谈判就是当场的资源交易。它要求参 加的人有足够的权力来支配情况未定的资源，并能迅速作出决定。 所以，我们经常听到这样的事例，工人代表拒绝进行谈判，要求高级管理当 局参加谈判。因为他们知道，谈判的最后方案总是要由高级管理当局批准的。在 我的研究中可以发现总经理参加某些谈判，而在塞尔斯的研究中同样可以发现较 低级别的经理参加谈判。塞尔斯认为，谈判是这些经理职务中的一个很重要的部 分，在他们的横向关系中处于中心地位。 老练的经理很重视作为一种生活方式的谈判。他们同那些为 他们的工作制定标准的集团谈判，同那些为他们提供支持性活动 的集团谈判，还同那些他们希望向之“销售”其劳务的集团谈判。 但是，谈判主要涉及成本、规范和时间。（1964：131） 有关决策方面各种角色的讨论即将结束了。在结束时，重要的是再次强调一 下组织的经理在作出有关组织的战略时的权力，这权力表现在他发起并监督改进 性方案上，表现在他处理重大的组织纠纷上，表现在他对分配组织资源的控制上， 并表现在他对所有重大谈判的监督上。 表2 是对本章讨论到的经理的十种角色以及每一角色的管理活动和管理文献 中对每一角色的处理的概括描述。在结束时还应指出一点。在本章中一直宣称， 在一个由专职工作者组成的组织中。经理实质上是一个全面负责的人。这只有一 部分是对的。经理只有从他们的组织所执行的那套特殊职能来看，才是全面负责 者。但是，如果同其他各种工作相比较，经理的工作也是专业化的。经理必须担 任十种角色，而这十种角色都包含他们自己的那些专业化的行为。 表2 十种角色的概要 经理的基本目标 在结束了以十种角色表示的经理工作的描述以后，现在可以回到我们开头的 论述并问一下为什么组织要把经理放到首位。切斯特·巴纳德曾宣称“经理人员 的工作并不是组织的工作，而是使组织维持运转的专业化工作。”（1966：215 ）戴维·布雷布鲁克则进一步指出，之所以需要经理是由于组织系统的不完善。 正如有的人调查研究的，人们似乎只有在下列情况下才能说 出一位经理人员做了某种可予以明确确定的事情，即当他做的事 在一个更大或更完善的组织中是由一位下级去做的事。或者，换 句话说，领导的角色愈是专业化，则愈难说清楚一个领导者做了 些什么。 因为，在一个完善的组织中。难道不是每一项专业化的权力 都授权给了某些专业化的职能人员了吗？留给顶层的人已没有什 么事了，或者他似乎已没有什么事可做。（1964：534） 卡茨（Katz）和卡恩（Kahn）举出了同组织内部和外部的不完善性和不可预 见性相联系的四个原因： 组织设计的不完善性。 变动的环境条件。 组织的内部动力。 组织中人们成员资格的性质。（1966：304-308） 有些著作家用类似的语调来论辩，认为真正的经理的工作只包括非程式化的 活动―处理那些新而不同的问题（例如，见迈尔斯，1967）。然后我们还看到古 典著作家的补充意见，即经理主要从事于那些不属干作业系统日常关心的那些工 作―如计划或组织。 从我们的材料来看，这些观点中的每一种都只讲到了事物的一个部分。当然， 经理必须采取广阔的观点，他们必须做非程序化的工作，他们还必须支持那些不 完善的制度。但是，他们也必须参与某些经常性的作业（如谈判）；他们自己有 一份日常性工作要做（如挂名首脑和发言人）；他们还必须作出一些完全可以预 期的决策（如资源分配）。每一个组织除了其他事情以外，还耍求有一个正式的 权威来履行一些基本的、经常性的职责。 把这些经常性的职责同那些组织中的变革和不完善性有关的职责相结合，那 么组织为什么需要经理就可以列出六点基本理由： 1 . 经理的主要目标是保证他的组织实现其基本目标―有效率地生产出某些 产品或服务。这又产生了经理的下列两个目标。 2 . 经理必须设计和维持他的组织的业务稳定性。经理必须规划他的组织的 业务并对这些规划进行监督，以保证工作流程有一个稳定的模式。他必须在偏差 发生时予以纠正，有新的资源时予以分配，以保证业务的顺利进行。作为一个领 导者，他必须建立和维持一个使必需的工作得以完成的气氛。从根本上来说，他 必须保证组织象一个统一的整体那样地发挥作用。 3 . 经历必须负责他的组织的战略决策系统，并使他的组织以一种可控制的 方式适应于其变动的环境。作为监听者，经理必须熟悉环境的发展趋势，而作为 企业家和领导者，他必须为他的组织提供发展的方向，并使组织以不遭受不必要 的破坏而能适应这种方向的方式实现变革。在稳定性和变动性之间维持平衡是经 理的最困难的工作之一。 4 . 经理必须保证组织为控制它的那些人的目的服务。经理必须作为组织的 各种价值标准的焦点来行事。对组织有影响的人们对他施加压力，以便使组织为 他们的目的服务。经理必须对每一位对组织有影响的人的价值标准进行解释，把 所有这些价值标准结合起来以确定真正的权力体系，然后以组织的优先次序的形 式把它向下属传达，作为他们在决策时的指导方针。成长、利润或其他价值标准 应该占主导地位吗？经理必须保证这些目标是所采取的各种决策的后果。 5 . 经理必须在他的组织同其环境之间建立起关键的信息联系。由于经理具 有正式权威，只有他才能在某些特殊的信息来源同他的组织之间建立起那样极为 重要的联系。他必须作为这种信息的神经中枢。经理作为联络者而建立起这种联 系，他作为鉴听者而接受信息，作为传播者而把信息传递给下属。事实上，经理 从上面和外部接受到一些比较模糊和杂乱的信息，把它们分类整理，然后把清楚 的信息传达下去。此外，经理还必须循着相反的方向来建立这种联系，以反言人 和谈判者的角色把组织的信息传递给环境。在这两种情况下，这项工作都不是“ 隔了很长时期”或“大致轮廓”。这种信息的双向交流是持续的、即时的、有具 体细节的。 6 . 作为正式的权威，经理负责他那组织的等级制度的运行。这项工作虽然 常常是例行的和程序化的，但经理还是必须履行一些职责来使他的组织的等级制 度得以运行。其中特别包括同挂名首脑角色有关的各项活动，但在某种程度上也 同发言人和谈判者的角色有关。 有关经理的各种角色的论述 1 . 经理的各种活动和经理的各种角色可以归纳为三类―主要同人际关系有 关的，主要同信息处理有关的，以及主要同重大决策有关的。 2 . 所有各种经理的工作可用十种观察到的角色来予以描述：挂名首脑、联 络者以及领导者（人际关系方面的各种角色），监听者、传播者以及发言人（信 息方面的各种角色），企业家、故障排除者、资源分配者以及谈判者（决策方面 的各种角色）。 3 . 这十种角色构成一个完形―一种综合的整体。人际关系方面的三种角色 从经理的正式权威和地位产生；它们又产生出信息方面的三种角色，而后者又使 经理得以担任决策方面的四种角色。 4 . 经理的各种角色中最简单的是挂名首脑的角色，它把经理看作是一种象 征，必需担任许多社会的、激励的、法律的以及礼仪的职务。此外，经理还必须 同某些要求同他打交道的人会见，这些人之所以要求同他打交道，就是由于他的 地位或权威。 5 . 领导者的角色确定经理同其下属的关系。他规定他们在其中工作的环境， 激励他们，对他们的活动进行考察，以便使他们小心从事，并负责雇用、训练和 提升他们。经理试图把下属的需要和组织的需要协调起来，以便提高作业的效率。 领导者的角色事实上贯彻于涉及下属经理的所有活动，包括那些主要不属于人际 关系方面的活动。经理的权力最明显地表现于领导者角色之中。 6 . 经理在联络者的角色中在组织以外建立起一个联络的网络。在这个网络 中，在互利的基础上互相交换信息和优惠。经理花了相当多的时间来担任这个角 色，首先承担一系列的义务来建立这些联系，然后又进行各种活动来维持这些联 系。 7 . 有证据表明，经理是他那个组织的信息的“神经中枢”。他具有独一无 二的地位可以接近所有的下属和特别的外部联系（其中有许多是他们本组织的神 经中枢）。这就使他有可能建立起一个有力的外部信息和内部信息的资料基础。 事实上，经理是他那组织中储存有最多的非常规信息的全面负责者。 8 . 作为监听者的经理持续地从各种来源搜集并收到信息，以便对组织及其 环境有一个彻底的了解。信息来自内部作业、外部的事件、想法和发展趋势，并 以分析和压力的形式出现。 9 . 经理的信息中有很大一部分是即时的、具体的、非书面的。所以，经理 必须负责设计他自己的信息系统。他所采取的手段是，建立联系渠道并训练下属 绕过他们的上级直接向他提供信息。 10 .经理利用他的信息来察觉变化，发现问题和机会，对他作出决策的环境 进行一般的了解，制定组织的价值标准，并把信息传递给外部的人和下属。 11 .作为传播者的经理把外部信息传递给他的组织，并把内部信息从一个下 属传递给另一个下属。这些信息可能是有关事实的信息，也可能是有关价值标准 的信息。 12 .经理是他那个组织的价值系统的焦点。对组织有影响的各种人向他提供 他们有关优先次序的陈述；而他则按照来源的力量情况吸收并综合这些陈述，然 后在综合的组织价值标准的基础上向下属传达这些信息，作为他们决策时的指导 方针。这种价值标准的传播是以具体问题的具体陈述而不是以总括的优先次序出 现的。 13 .经理面对着“授权的难题”。只有他才拥有作出许多重要决策所必需的 信息。但这些信息的形式不恰当―是口头的，并且是储存在记忆中而不是书面的。 所以，要传递这些信息很花时间，而且很困难。经理必须负担过多的工作，或者 花费大量的时间去传播信息，或者在明知工作将在较他掌握的信息为少的倩况下 进行而授权。 14 .作为发言人的经理必须向各种外部的集团传递信息。他必须具有公共关 系的能力，为他的组织进行疏通，向重要的组织内有影响的人（董事会或上司） 传递信息；向公众报道他那组织的工作成绩、计划和政策。并把有用的信息传递 给与他有联系的人。 15 .此外，作为发言人的经理必须作为他的组织经营的那个领域中的专家为 外部的人服务。 16 .经理必须对组织的战略决策系统全面负责，通过这个系统作出重要的决 策并使之互相联系。他拥有必要的权力和信息，而且由于对所有的重要决策拥有 控制权而能把它们结合起来。 17 .作为企业家的经理发起并设计他那组织中大多数的可控变革。他不断地 寻找问题和机会，当发现了一种需要改进的情况以后，经理就提出一个“改进性 方案”―一系列有关的决策和其他活动，在一段时期内顺序排列，以求导致实际 的改进。 18 .经理可以在三种不同的程度上介入一项改进性方案。他可以把全部职权 授给一位下属，含蓄地保留撤换他的权力，他可以把设计的职权授给下属而通过 批准权来保留作出选择的权力；或者他可以亲自对设计阶段进行监督。 19 .高级经理在任何时候都同时对大量的改进性方案进行监督。这些改进性 方案在发展阶段上可以处于很不相同的情况，有的在积极执行中，有的处于暂时 停止状态，还有些已接近完成，经理对每一个改进性方案周期地进行工作，在每 一步之后等待一段时间，以待信息的反馈或某项事件的发生。有的时候一项方案 完成了，也会有一项新方案加进来。 20 .作为组织的全面负责人，当组织碰到一项未能预料的刺激而没有明确的 程序化的反应时，经理就要承担起责任来。事实上，他担任着故障排除者的角色。 故障的产生可能是由于：下属之间的冲突、经理的组织同其他组织之间的冲突以 及资源的损失或有损失的危险。故障的产生可以由于“不称职”经理的不敏感以 及“良好”经理的革新，它们都不可避免地会导致未能预料的后果。当经理面对 一项纠纷时，他把它放在优先地位并努力消除引起纠纷的刺激―争取时间，以便 能通过一项改进性方案来从容地处理它。 21 .经理在资源分配者的角色中负责分配所有各种形式的组织资源（如金钱、 人力、声誉）。它包含三项要素―安排他自己的时间，安排组织的工作。以及批 准行动。 22 .经理在安排他自己的时间时，就含蓄地确定了组织的优先次序，那些未 能在他的时间中得到安排的，就不能得到支持。所以，他的时间有着重大的机会 成本。 23 .经理负责为他的组织建立基本的工作制度，并安排下属的工作―决定要 做些什么，谁去做，应用什么机构。 24 .所有的重大决定在实施以前都要经过经理的批准。这样，经理对资源的 分配就能维持基本的经常控制。这使得他可能把各种决定相互联结起来。有些决 定是在常规的预算编制程序中予以批准的；但绝大多数是在特别的基础上予以批 准的。作出这些选择是很困难的―时间有限，而问题很复杂，下属的提案又不能 轻易地予以否定。在某些情况之下，经理根据提案人而不是根据提案本身来作出 决定。 25 .为了有助于对各种提案作出评价，经理在自己的头脑中拟定出不大确切 的各种模式和计划。这些模式描述出各种各样的内部情况和外部情况。计划―以 将要发起的改进性方案的形式―则为评价各种提案提供了一个共同的基础。这些 计划是不大确切的、有弹性的、没有明确表述出来的，以便有了新的信息以后可 按照最新情况予以修订。 26 .作为谈判者，经理负责本企业同其他企业的重大谈判活动。他作为挂名 首脑、发言人和资源分配者来参加谈判。 27 .这十项角色表明，经理从他的组织的角度来看是一位全面负责的人，但 事实上却是一个要担任一系列专业化角色的专业工作者。 28 .组织之所以要求有经理，不仅因为制度中的不完善性和环境中未能预料 的变化，而且因为需要有一个正式的权威来担任某些基本的、经常的职责。十项 角色表明经理有六项基本的目标―保证组织有效率地生产出某些产品和服务，设 计并维持组织业务的稳定性，使组织以一种可控制的方式适应于其变动中的环境， 保证组织为控制它的那些人的目的服务，作为组织及其环境之间的关健的信息环 节，以及使组织的等级制度运转。 第五章 经理工作中的变化 并不是乱七八糟地拥挤碰撞在一起， 而是象这个世界似地和谐地混合起来了： 我们所看到的是秩序存在于多样性之中，所有的事物虽然各不相同，却全都 互相协调。 引自亚历山大·波普（Alexander Pope）的《温德莎森林》 在第一章中，经理被定义为负责一个正式组织或其下属单位的人。他可能被 叫作副总经理、车间主任、总理、士官、主教或各种不同的其他称呼。他可能来 自一个私营的或国营的组织，组织的规模和成长率可能有着无限多的不同情况。 他的职务可能涉及组织等级制度中的任何一个层次〔除去最低层），他所监督的 人可能担任着各种不同的组织职能。他对自己的职务可能有很多的经验，也可能 毫无经验。他可能发现他的职务的要求随着组织的气氛和当时的需要而改变。事 实上，能影响经理所做的工作的有着极为众多的变数。本章将提供一个对经理的 工作变化进行分析的框架，并对这一主题的有关资料进行检验。在结束时，将把 所发现的材料概括为八种经理职务的基本类型。 为了确定本章的材料，曾对经理职务的调查研究结果进行考察，以便找出有 关经理工作的变化及其原因的资料。罗斯玛丽·斯图尔特（Rosemary stewart） （1967）对160 个经理在各种不同环境中的日记研究对我有很大的帮助。把各种 不同的研究（如塞尔斯有关低层和中层经理的研究同我自己有关总经理的研究相 对比）结果相比较，得出了某些结论。但是，这项调查的绝大部分只是片断资料 的堆砌。因此，必须讲清楚，下面只是一系列的假设，其中每一个假设都需要作 进一步的调查。 经理工作的一种权变理论 在开始时要强调指出，迄今为止的有关经理的工作的调查研究表明，在经理 的职务中，其共同性大于其差异性。有两项管理文献指出了这点―一项是尼莱 （Nealey）和菲德勒（Fiedler ）的（1968），另一项是坎贝尔（Campbell）及 其同事的（1970）。这两项调查研究都期望能找出经理职务中的差异，但都遗憾 地得出了它们的共同性大于其差异性的结论。但是这两个文献都表示出一种信心， 即如果有了更好的调查材料，那将会证明其差异性是更为重要的。例如，尼莱和 菲德勒发现了有三十二个“从方法论上讲是健全的”调查研究，这些调查研究至 少从等级制度的两个层次提供出了有关经理的资料。他们得出的结论说： 有关管理当局态度和组织层次行为的文献给人这样一种全面 的印象，即共同性大于差异性。但是，在接受这种结论以前，必 须考虑到两点。第一，涉及管理当局行为的信息是非常少的。第 二，文献中包含的材料几乎可以肯定受到反应上的偏向和观察者 的偏向的影响，（1968：318） 这些作者运用一些相当可疑的逻辑而宣称：（ l）产生“反应上的偏向”的 原因是，较低层次的经理希望循着等级制度往上爬，因而把他们的职务描绘得同 较高层次经理的职务很相似，而（2 ）“观察者的偏向”则是由于不能跳出老框 框，它一般地忽略了经理的职务变化的可能性。 但是，也许正如在第三章和第四章中提出的理论所指出的，各种经理的职务 的确有着显著的类似之处，也许无论他们所管理的是怎样的组织，经理的职务有 着某些基本之点。我自己的论点是，我们必须既注意到经理的职务中的基本共同 点，又注意到其各别的差异点。我们既不能得出经理的职务全都是一样的这种结 论，也不能接受这样的论点：“经理的职务在实质上和作业方式上都有很大的不 同。”（坎贝尔等人，1970：93）。 我将在本章中致力于从经理职务的基本共同点―第三章和第四章中描述的那 些共同特点和角色―来分析其差异之处。我将探求在某些特别职务中对某些角色 或增加的角色的特别强调，探求其隐藏的或显著的特点。企业家这一角色对总经 理特别重要吗？参谋集团的管理人员较其他经理在工作中更不易受到打断吗？对 诸如此类问题的解答使我们有可能对经理的工作中的变化有某种理论上的理解。 我们通过对我所研究的五位总经理的工作中的差别进行分析，以及对研究中 确定为不变的变数（如经理的职务的类型和组织的大小）进行考虑，来建立起经 理的工作的权变理论的框架。按照这个框架（如图11所图示的），某一个经理在 某一时刻的工作是由四组“同类的”变数对基本的角色要求和由工作特点的影响 所决定的。首先，而且最广泛的是，经理的职务受到环境中该组织、该产业部门 以及其他因素的影响。其次，存在着一些由职务本身―该职务在组织中的级别以 及它所担任的职能（如销售或生产）―所产生的工作变化。第三，在某一职务之 中存在着一些由于担任该项职务的人而产生的各种变化―他的个性和风格的影响。 最后，在某一具体个人的职务中还存在着一些由于情境〔如季节性变动或暂时的 威胁）而产生的变化。任何一个经理在任何一个时刻的工作可以描绘成这四组变 数的一个函数① 。我将逐一地对这些变数进行讨论。 ①坎贝尔等人用了一种类似的类型学：“首先，（经理的职务）受到由时间决定 的变化的影响，一位经理在编制一份年度预算时所做的事不同于他在进行劳资 合同谈判时所做的事。其次，还存在着一些由人决定的变化，经理通常要承担 许多行政管理方面的工作，但在用什么手段去完成这些工作方面，他们却有着 很大的选择自由。最后，经理的职务还常常受到情境决定的各种变化的影响； 他们可以由于组织中级别和职能（如销售部门或研究部门〕的不同而有所不同 ，他们也可以由于公司的不同，地区的不同、国家的不同等等而有所不同。” 图11 经理的工作的一种权变观点 处于环境之中的职务 可能影响经理的工作的环境方面的因素有许多。其中包括周围环境的文化； 产业部门的性质，竞争、变动率、工艺类型等各种动态因素；以及包括组织的年 龄和大小在内的组织本身的各种特点。不幸的是，对这些因素中的绝大部分对经 理职务的影响，我们知道得很少。①我们只有在两组变数―组织的规模和产业部 门的规模―方面才能找到一些合理证据。 ①例如，讲到文化，施蒂格利茨〔Stieglitz）〔 1969）的发现表明，非美国的 总经理比起美国的总经理来把外部联系放在更重要的地位，而把计划放在较为 次要的地位。他指出这可能是由于美国人较为重视管理科学和职业化，强调成 长，还可能由于不善于在具有不稳定政治气氛的社会中进行计划。英克森（In kson）等人（1970）在对英国中部地区和美国俄亥俄地区的高级经理的工作进 行对比时发现，后者显得对科学管理有较坚定的信念。但是，奇怪的是，有关 经理的实际工作活动的调查研究表明。在各国之间并没有什么明显的不同。卡 尔森（Carlson）（1951）在瑞典，斯图尔特（Stewart) (1967 ）在英国，以 及杜宾〔Dubin）和斯普莱（Spray) ( 1964）在美国所作的日记研究表明，经 理的工作的基本特点是没有国界的。 在小的组织中集中注意于业务方面 整个组织的规模对其高层经理的工作似乎有着相当大的影响。特别是，我们 发现小的组织的总经理较少从事于正式的活动而更多地从事于他们组织的业务工 作。这种情况的解释是，他们的管理层次不多而且工作人员较少―他们必须密切 注视业务的进行并在需要时准备亲自投入。 欧文·乔兰（Irving Choran ）（1969）的一项研究为这些现象提供了最好 的例证。他运用结构性的观察对三家小公司的总经理的工作进行调查，对每个总 经理花了两天的时间。这三家公司中一家是制造工业化学用品的，一家是制造化 妆用品的，还有一家是餐馆。这项研究同我有关五个总经理的研究是正相平行的， 并为不同规模的组织的总经理的比较提供了有用的资料。乔兰在他的分析中，通 过他的例证宣称，他的研究对象担任着第四章中讨论过的所有十种角色，而他们 的工作则显示出第三章中讨论过的那六种特点。 但是，正如表3 所显示出来的，还有一些有趣的差别。小公司的经理每天从 事的活动较多。上述三个总经理中的两个每天从事的活动数特别多（99和104 ） ， 而他们的工作的突出的特点是短促而零碎。三个小公司的经理充分利用非正式的 通讯手段，特别是电话。他们在事先安排好的会议上所花的时间较少。而且，有 趣的是，这些会议中没有一个有三个人以上参加（作为对比，五个大组织的总经 理则为43％）。他们的外部联系网络较为有限和较为专业化，大部分时间为下属、 供货者和同事所占用。这些人所收到的邮件的数量和类型表明，他们所拥有的明 确规定的正式通讯网络较少。他们还从事于较多的组织的工作而较少参与礼仪性 事务，三个人中的两个人实质上在观察上花了许多的时间（13％和10 %，而五个 大组织的总经理平均为1 % ）。 表3 小公司和大公司的总经理的工作的若干比较 （所选择的数字只是用来表示两个集团工作之间的差异） 这种比较显示出一幅清晰的图景。显然，在较小的组织中，正规性显著地减 少而有关内部业务问题的关心显著地增加。正规性的减少表现在：活动的显著简 短、电话和未经安排的会议较多，没有三人以上参加的事先安排的会议，正式的 信函联系很少，以及用于礼仪上的时间较少。乔兰认为，挂名首脑和联络者的角 色虽然仍由他所研究的那些经理在担任，但其重要性则不如在大组织中五个总经 理的情况。 同非正规性相联系的是，在小公司的首脑的工作中加强了对业务的关心。这 最清楚地表现在以下的发现上，即几乎所有的外部联系都是同供货者、有联系的 人以及顾客―即在日常业务中向公司供货或接受公司供货的人。乔兰指出，这些 经理搜集有关存货之类的信息，接受订货单和发货票，签发支票并购买材料。他 们花费较多的时间视察他们的公司、制定其战略、从事其业务工作。乔兰得出结 论说，领导者和（在公司以内）信息处理者的角色对于这些经理比大公司的总经 理更为重要。 乔兰指出，他所研究的经理把他们八分之一的时间用在可以归之于两种新角 色的工作上一专家和代替操作者。如果经理“认为任何一项职能对他的组织的福 利来讲是极为重要的……”，他就会担当起专家的角色。 （化妆业）先生为他的组织推行了一套存货控制系统。他使 该系统进行工作并感到自己是组织中担当这个职位的最合适的人 选。正如（化妆业）先生所看出的，良好的存货控制系统是企业 的心脏。 （餐馆业）先生……为他的公司担任采购业务。经理在这里 也感到他是处理这项工作的最合适的人选。（1969：134） 代替操作者角色反映了小企业中人手的不足。经理作为一个全面负责的人， 当任何一种需要发生时―一位职工没来上工，工厂以全部生产能力开工而需要 一个增加的人手，等等―他就必须准备来担当一项职务。① ①代替操作者的工作也可以看作是故障排除者角色的一部分。但是，把它另外 列出，则可表明这项工作对小组织的首脑来讲具有特别的重要性。 乔兰所发现的某些部分为其他人的研究所证实。施蒂格利茨（1970）对48家 职工在3000人以下的公司的总经理和61家职工在10000 人以上的公司的总经理中 征求意见，同样发现小公司的首脑更多地亲自参加短期的、作业性更强的工作。 施蒂格利茨得出结论说，那只是因为他们比起大公司的总经理来缺少工作人员的 支持。施蒂格利茨的另一个有趣的发现是，几乎所有的大公司的首脑都把自己看 成是“职业性经理”，而相当数量的小公司的经理都认为自己是“企业家”。 罗斯玛丽·斯图尔特（1967）为大组织中较大的正规性提供了一些例证。她 发现，大公司中的职能部门首脑花费更多的时间在集团联系上，“也许由于更需 要在各个部门之间对工作协调问题进行讨论”（第56页）。她把她所讲的五种职 务形象中的一个―委员会成员―叫作忙于进行集团讨论的，并且只有在大组织中 才存在。 概括来讲，我们发现小组织中的总经理更为注意业务性的问题；他们更倾向 于自己做一些参谋性工作并在需要时做一些不属于经理的工作。他们更多地把自 己看成是企业家。他们较少参加正规性的活动，特别是较少参加同挂名首脑角色 有关的集体讨论和职责。 产业部门的影响 可以认为，在公共组织中的经理被要求以不同于工商企业中的经理的方式来 工作。此外，在服务业公司和制造业公司之间的经理可能有差别，而在动态环境 中经营的组织的经理同在较为稳定的环境中经营的组织的经理之间也是有差别的。 我们的资料表明了这些因素之中某一些因素的影响。 我自己的研究提供了有关工商组织和公共组织（或准公共组织）之间差异的 若干例证。在后一种情况―它面对着各种外部力量的更复杂的联合―在正式的活 动上花费更多的时间，也在会见外部的集团、顾客和董事上花费更多的时间。公 共组织中所采取的决定在政治上更为敏感，因而有必要更仔细地衡量各个利益集 团之间的利害关系，并更小心地使它所采取的行动合法化。联络者、发言人和谈 判者等角色被认为对于公共组织的总经理来说是更为重要的。 中层管理当局的情况可能有所不同。安德烈·科斯廷（Andre Costin）（1970） 给工商业和政府部门的经理寄去提问表，要求他们回答他们担任十项角色（如传 播者角色―“把你的组织以外的信息传达给你的下属”）的频率。在他对每个集 团的100 份回答的分析中，他发现这两个集团的描述中不仅都包括了全部这十种 角色，而且这两个集团对这十种角色中的九种的重要性的排列上并没有重大的差 别： 可以得出这样的结论，经理们所要担任的各种角色在质量上 和数量上是类似的……但是，这两个集团的活动在一个关健方面 是不同的……有很大一部分的工商界人士积极从事于为他们的组 织寻找新约途径和使他们的组织得到改进（企业家的角色）。（ 1970：39） 我们可以得出这样的结论，由于工商业比公共组织面对着更有竞争性的环境， 他们的中层经理倾向于在他们的工作中把企业家角色看得更为重要。 有关组织的环境中的竞争的和动态的性质，存在着一些特别的例证。在我自 己的以及伯恩斯（Burns ）（1957）的研究中表明，竞争性组织中的经理比其他 人在非正式信息交流上要花费更多的时间。可能是由于，这些经理必须拥有更加 完备、更加新的信息来对竞争者的突然动向作出反应。罗斯玛丽·斯图尔特也发 现，处在更为动态的环境（变化更为迅速，生产的压力更大，公司处于扩展之中） 中的经理，工作更为变化多端而琐细，而“用了平均数以上的时间为雇用250 人 以下的公司工作的两个总经理，其变动率却不是很大。”（1967：51）事实上， 可能按以下这些方面把经理分成两类―从事动态性职务的经理们，其共同特点是 节拍快，具有简短性、多样性、琐碎性，强调现实的活动和口头信息联系；另一 类是从事较为稳定性职务的经理们，上述这些特点不那么突出。 当我们深入研究各个不同产业部门的更特殊的一些方面时，显示出一些更有 趣的变化。我从自己的研究中发现，联络者角色在咨询行业中具有特别的重要性， 该行业中存在着大量的联系和合同。施蒂格利茨（1969）用他的研究结果对此作 了补充，即金融业和服务业的总经理比起制造业的总经理来，更经常地把外部联 系置于重要地位。 不幸的是，对这些变量的影响还缺少进一步的例证；所以，我们只能得出这 样的结论，在经理工作的完全的权变理论的最终发展中，环境的变数是重要的变 数。 职务本身― 等级和职能 经理职务中的差别的大部分例证同职务本身的特点有关―即在等级制度中的 等级和所担任的职能。研究者发现，这两个因素―特别是职能这一因素―较其他 任何因素都更能说明变化。例如，沙特尔（Shartle ）发现，“海军内部和工商 组织内部的差异较之海军和工商组织之间的差异更为显著”，而且“对一个海军 组织中若干职务变数的一项研究表明，成绩表现方面的差别，可归之于人的因素 的不到一半，而略为超过一半的那一部分可归之于特别职务的要求。”（ 1956 ：90和94） 在管理文献中经常出现一些结论。在等级制度中愈是往下，则职务愈是结构 化，“实时”的角色愈是重要，某些特点就愈是突出。此外，对职能的专业化也 有相当的例证。 较低等级的经理的工作流程的重点 等级制度的底层同高层的经理的职务有些什么不同呢？①我们在第三章中曾 看到某些值得注意的类似之点。例如，所有各级经理同各级人们联系的时间分配 比例大致相同，例如，同上级的联系时间一般约占10 %，同下属和同级的联系时 间约各占三分之一到一半。但是，他们在工作角色方面的情况又怎样呢？较低层 次经理职务同高层的在种类上是否有所不同呢？ ①在本节中，我们在很大程度上对等级制度中接近高层和底层的经理的职务进行 比较。中层管理当局的职务似乎受到同职能有关的各种变数的影响较为强烈， 将在下节予以讨论。 卡茨和卡恩宣称是有所不同的。他们引进了三种领导者的行为―“（1 ）结 构变化的引入，或政策制定，（2 ）结构的修改（即把现有的正式结构的不完备 处予以拼补）或改进，以及（3 ）利用正式提供的结构来使组织运转或有效地进 行作业，或管理”（1966：308 ）。他们主张，这三种行为的每一种都要求独特 的知识和风格。而且每一种都同某一独特的组织层次相联系。 除了民主建立的系统以外，只有高层的直线和参谋人员才真 正能对结构进行变革，结构的拼补最经常地是由组织中的中等阶 层来进行的。至于最低层的监督阶层则主要是熟练地运用现有的 结构来实行领导。（卡茨和卡恩，1966：311） 但是，卡茨和卡恩并没有为他们的这一论点提供什么证明，却有着直接反对 他的例证。塞尔斯（1964）特别讲到了他所研究的下层和中层经理引入的长期的 结构变革，科斯廷（1970）也发现“在经理的权威同经理的预计的企业家意识之 间并不存在着显著的正相关的关系。较低层次的管理者似乎同较高层次的管理者 拥有同样多的机会。”（科斯廷，1970：48） 这种矛盾似乎反映了参考系统上的不同。卡茨和卡恩从整个组织的角度来描 述经理的职务，而塞尔斯和科斯廷则直接对人及其职务进行考察。第四章中得出 的结论是，每一个经理同他的组织单位及其环境处于同样的基本关系。其结果是， 他负责进行他自己的单位的结构变革，负责结构的修改，并负责运用结构来使他 的单位运转。显然，车间主任并不去设计整个公司的结构，但他正如同总经理关 心他的公司的结构那样地关心他的车间的结构。 虽然我没有证据来支持下述论点，即不同级别的经理的职务在种类上是不同 的，但有相当多的证据表明他们在以什么为中心上是不同的。特别是，较低层次 的经理似乎更关心于工作流程的维持，这就使他们强调他们职务的“实时”方面。 例如，把我对总经理的研究同塞尔斯对中下层经理的研究相比较，我们发现，总 经理广泛地搜集用于广义的战略决策的各种资料，而较低层次的经理则搜集在他 们的组织单位中维持稳定的工作流程的资料。我所研究的总经理为企业的接办而 谈判，塞尔斯所研究的经理则为订货单的交付日期而谈判。 查普尔（Chapple ）和塞尔斯（1961）从一项有关实际活动模式的研究中得 出了进一步的例证―一位主任的职务描述。下面是其中典型的一节： （a）从其所属的各个部门接受每日机器负荷图。进行分析 以便发现有哪些机器停工了，停工多久。（ b）如果他没有从工 长那里接到有关前一天停工原因的报告，他就到那个工长那里去 找出原因。（c ）如果他和工长都一致认为停工是由于材料上的 缺陷引起的，就把一些材料作为样品拿到应该负责的那个部门的 主任那里去要求采取改正行动。（ d）如果停工的原因是属于机 械方面的，就到总机械师那里去查明它是由于日常维修方面的原 因，还是操作方面的原因，或是机器构造方面的原因。（查普尔 和塞尔斯，1961：49） 在这些主任的工作中最重要的是同日常作业问题关系最密切的一些角色一故 障排除者和谈判者这样一些实时性角色。 经理的基本职能是维持或稳定几种相互有关的工作流程。可 以写出职务描述来清楚地描写这些工作流程并进一步表明为了避 免停工或效率不高而需要做某些事情的条件或标志。这种“某些 事情”中的绝大部分涉及对偏差的察觉以及同组织中的一个或多 个人相互联系，这种相互联系是由经理、他的一个下属或其他监 督人员发起的。（查普尔和塞尔斯，1961：67） 查普尔和塞尔斯有关全部职务描述的一项分析表明，这些主任所担任的活动 同第四章中描述过的十种角色中的九种有联系。其唯一没有联系的一种是挂名首 脑的角色。作为对比，有关总经理的研究（卡尔森，1951；施蒂格利茨，1969； 以及我自己的研究）表明；社会压力和礼仪性工作在高级经理的职务中占着极为 重要的地位。虽然在所有各级经理的职务中无疑都有一些挂名首脑的工作―车间 主任陪同客人参观他的车间并参加他们下属的婚礼―但在等级制度的较低等级， 其数量同所有各种正规性工作一样是会减少的。 正如各种角色在以什么为中心上会变化那样，某些特点也会变化，以反映对 维持工作流程日常问题的关心。①正如在第三章中指出的。简短和琐碎性这些特 点在较低的等级层次更为突出。我们所研究的总经理，每项活动的平均时间是22 分钟，而格斯特所研究的车间主任平均为48秒钟。 还有证据表明，较低等级的经理的职务更加倾向于当前的和特殊的问题，而 且更加集中于范围较窄的问题，所占的时期较短。马丁（Martin）（ 1956 ）的 论文为这种现象提供了最确定的例证。②他通过观察、访谈、分析信件等对四个 等级的经理―工厂经理、部门主任、车间主任、工长―作出决定的情境进行研究。 等级愈低，则决定愈是具有连续性，即它们在一个较短的时间内提出并完成。 ①由于其他原因而显然变化的一个特点是工作时间的长短。科普曼（科普曼、卢 杰克、汉尼卡，1963）和伯思斯（1967）发现，高级经理工作的时间较多，而 祖恩和勒普顿（1965）则感到他们所研究的中层经理的工作负担并不是太重。 这也许反映了高级经理的时间有着更大的机会成本，因为他们对更多的资源负 有责任，也许自然选择就保证了那些等级最高的人对他们的工作负有最大的责 任。 ②托马森（1967）、杜宾和斯普雷（1965）和马普尔斯（1967）提供了进一步的 例证。 而在较高的等级则这些决定带有不连续性。作出决定的情境 的各个组成部分在时间上相隔甚远。在许多例子中，提出问题的 阶段和实际决定的阶段之间在时间上有间隔―问题在于，正象平 常见到的那种情况，不在眼前，也就忘了，经理常常把一项问题 的处理授权给一位下属，以后再回过头来过问这一问题。（马丁， 1956：252） 正如表4 所显示的，较低等级的经理所作的决定的时间幅度较短。它们也较 为频繁，时间限制较少弹性，较为确定。我们在此又看到了“实时”重点的影响 ：“所以，例如，假设有一条管道破裂了，工长必须立刻采取行动。”（马丁， 1956：253） 表4 四个等级的经理在作出决定的情境中涉及的时间长度 （引自马丁,1956：251) 在结束这一节时，讲一下经理对他们自己的职务的控制程度，似乎是恰当的。 是不是较低等级的经理不象较高等级的经理那样能控制他们的工作呢？第三章的 一般结论是：每一位经理在他的职务中都面对着大量外加的压力。其结果是，他 被迫作出反应的程度远较他按自由意志行事的程度为大。但是，进一步的考察发 现有两种重要的自由程度―确定某些长期义务的范围（如建立信息渠道或发起规 划）以及把义务转变为对自己有利的权利。换句话说，所有的经理职务都是有限 制性的，只有意志坚强的经理―不论他们是总经理还是车间主任―，才能控制他 们的职务。但也可能有某些例外―特别是在官僚制度极为严格，以致某些职务的 设计不容许该职务的承担者有任何的自由。例如，某些车间主任和大银行支行的 经理的职务似乎就属于这一类型。不幸的是，对于这个重要的问题，我们很少有 调查所得的例证。①但我个人认为，经理的职务不会由于他们是在组织的某一个 等级上而天生是受限制的或天生是可以自由行动的。任何一个等级的经理都可以 对职务有很大的控制，这取决于职务的设计以及他们应付压力的个人能力。② ①成克斯特洛姆（Wikstrom）(1967）描述了这样一种情况― 车间主任的职务被 各种专家侵蚀得只剩下很少一点决策权力。他把这同另一种车间主任相比较。 那种车间主任由于有权对这些专家的工作进行协调而是一种“经理”。 ②托马森（1966和1967）提出了一种假设．如果能被随后的例证所支持，就能为 这个结沦提供相当可观的支持。他指出，不同等级的经理所处理的信息是各不 相同的，在组织中的不同等级上形成了处理不同信息和问题的信息构成。例如， 我们可能在某一公司的较低等级发现集中于生产的职责，在中层管理集团发现 销售的职责，而在高层集团发现有关财务的职责。所以，中层和低层的经理虽 然在其他方面可能受到严密的控制，但在专业的职能方面，却可能拥有相当大 的处置权。 对这一节可以概括地这样讲，各个等级的经理都担任着一些共同的角色，但 其侧重点各有不同。在较低的等级更集中注意于作业，采取更为短期的观点，短 促而琐碎的特点更为明显。挂名首脑的角色较为不重要- 这反映了较低等级的非 正规性- 而故障排除者和谈判者的角色则对较低等级的经理更为重要。他主要关 心的是工作流程的维持，因而在实时的基础上进行作业。但是我们并不能得出结 论说，他的职务可以有较少的个人控制。在所有各个等级。压力都是巨大的，对 绝大多数职务来讲，不论其等级如何，要由担任职务的人本身来决定是他控制职 务还是职务控制他。 按职能划分的角色专业化 己发现有相当多的例证表明，所担任的特殊职能在很大程度上说明了经理的 工作中变化的原因。例如，阿格拉（1967）发现，“在同一职能领域中的经理比 起在等级制度中同一等级的经理显示出显然更相似的一些形象〔在他们认为是重 要的外部信息中）”（第50页）。①正如我们在下面将要看到的，有证据表明， 生产、销售和参谋部门的经理倾向于把他们的时间集中于各种不同的角色。 ①进一步的例证见亨普希尔（Hemphill）(1959 和1960）提供的发现材料。他对 五个职能领域和三个等级的93位经理的提问表作了研究。并见查普尔和塞尔斯 （1961）的资料，他们对在不同职能领域中的四位中层经理的工作进行了比较。 直线生产经理 罗斯玛丽·斯图尔特（1967）对直线生产经理工作的特点得出了许多结论。 她所研究的“工厂经理”同其他经理相比，同下属在一起的时间较多，单独的时 间较少，工作的变动性较大，工作较为琐碎（如有许多短促的联系）。最重要的 是，她所研究的五位工厂经理虽然有以下的一些不同之处，却都用了四分之一到 三分之一的时间来视察。 这五位经理在所控制的人数（从100 人到近2000人）和他们 所工作的产业部门种类方面都有相当大的不同。他们把很大一部 分时间用于视察可能部分地是由于他仁对于职务的着法，但显然 也是由于他们的职务的种类。这五位经理有一个共同之处；他们 所关心的只是使他们的工厂有效地运转。（1967：42） 斯图尔特女士把她的五种职务形象中的一种叫做“解决麻烦问题的能手”， 并发现它包括绝大多数的工厂经理、某些制造厂经理以及“一些小公司或子公司 的总经理，他们几乎把全部时间用于他们自己的公司中，并主要关心于工厂的管 理。”（第119 页）①她对“解决麻烦问题的能手”的描述如下： ①生产经理同小公司的总经理（他们必须在没有参谋集团和正式控制系统的情况 下维持工作流程）之间的这种类似之点，在把乔兰的发现同这些发现相比较时， 也可看出。 （这）是一些具有最琐碎的工作类型的经理。这既表现在他们日记条目的频 繁上，又表现在他们大量的短促联系上。这种琐碎性的产生是由于，他们远较前 三种经理更有及时处理危机的必要。即使他们可能曾仔细地安排来避免麻烦，他 们的大部分时间还是用于处理一些不得不赶快予以解决的问题。这些问题如果不 予解决，所产生为影响将比企业中其他部门中更为迅速而剧烈。（1967：118） 这些发现显然补充了沃克、格斯特和特纳（1956）的发现。他们在《装配线 上的车间主任》一书中也强调了处理危机的重要性。他们得出结论说，这些直线 生产经理把他们“大部分”的时间用于解决未所预料的困难。他们引用一位车间 主任的话说，“紧急情况是正常的”。（第76页）②我们可以得出结论说，在直 线生产经理的职务中，决策方面的角色，特别是故障排除者（也许还有谈判者） 的角色似乎是最重要的。 ②格斯特（1956）提供了进一步的有关例证。 直线销售经理 销售经理和生产经理之间的持续冲突清楚地反映在他们的工作之中。他们虽 然都担任着基本的直线职务，但在他们的工作中却几乎处于直接的对立之中。生 产经理似乎涉及最多的是故障排除者角色和谈判者角色（以生产为中心），而销 售经理主要侧重于人际关系方面的三种角色（以人为中心）。外部联系（联络者 和挂名首脑角色）对他具有很大的重要性，而他似乎也用了相当多的时间来培训 他的销售人员（领导者角色）。 罗斯玛丽·斯图尔特发现，销售经理在公司以外用去的时间高于平均数，常 常是用于社会活动和宴会，而且常常是同顾客在一起。①在这项职务中具有显然 重要性的是公共关系和建立形象的活动。斯图尔特女士的第一项职务形象―“使 者”―这样地描绘销售经理： ①这种模式也反映在这两个职能领域的参谋性职务中。兰兹伯格（Landsberger) ( 1962）从他的观察研究中得出这样的结论：正如可以预料的，销售联络经理 的横向联系的百分率最高。因为他们的职务是在现场销售人员同工厂之间作为 中介。生产日程安排员和存货控制员同样的也是中介力量，但他们横向联系的 百分率较低，因为他们作为中介所联系的点数远较销售联络员所联系的点数为 少。（第314 页） 使者的工作使他同外部世界密切联系。他把许多时间用于公 司之外并同那些不是公司职工的人们谈话。他经常外出数日，访 问其他公司，参加会议或展览会。他用于工作的时间比其他任何 集团中的经理都要长，但这主要用于旅行和宴会。（1967 ：102） 戴维斯的《现场销售经理的工作成绩和培训》一书（1957）为我们提供了这 一职务的最好例证。他讨论了一个公司对数百名支店经理活动的研究，这些支店 经理的时间有10%用于同顾客联系，3％用于公共关系，推销活动占用了7 % ，共 为20％。他们的时间至少另有30％用于领导方面的活动―在支店中同销售员一块 工作，在办公室中同推销员一起工作，同销售申请人谈话，旅行视察本地区的各 处事务所和代销处，等等。同此相一致，戴维斯把现场销售经理的活动分成五项 来讨论。其描述如下，有关的各种角色附在后面的括号内。 培训销售员。招雇、选择，训练和培训人员（领导者角色）。 监督销售员。给职工分配职务并检查其工作成绩；并在这些职务中激励 他们（资源分配者角色、监听者角色、领导者角色）。 个人销售。为了训练销售员而同他们一起去访问顾客；帐户的处理（领 导者角色、挂名首脑角色）① 。 经营现场事务所。包括顾客业务、保持记录和文书工作、定价和以旧换 新、日常零星工作等（信息方面和决策方面的各种角色）。 提供地区的头街和地位。对顾客作表示友好的访问、参加商业展览和会 议、参加社区事务、处理麻烦事、作为“公司先生”（挂名首脑角色、联络 者角色、故障排除者角色）。 我们可以得出这样的结论，对于直线销售经理来说，人际关系方面的各种角 色―挂名首脑、联络者、领导者―是最重要的。他的工作中心是人际关系，他所 关心的是人和联系。 ①戴维斯指出：“不管其愿望如何，许多现场销售经理的很多时间用于处理个人 帐户上，因此，必须包括在某种管理活动之中。” 参谋专家经理 参谋经理―那些负责专业的、技术职熊单位的经理―似乎是另一类独特的集 团。我们在这里包括的有对会计师、计划师、工业工程师、人事专家、工业关系 专家、研究员、社会工作者以及其他参谋专家进行管理的经理。所有的例证都强 烈地表明，这些经理独处的时间较多（用罗斯玛丽·斯图尔特的话来说是“比较 孤独”），更多地从事于文书工作，工作中的琐碎性和变化很少，对同等级别的 人和横向关系提供意见的时间较多，在他们单位的专业职能上花费相当多的时间 。② ②这里的例证引自斯图尔特（1967）、斯托洛第尔，沙特尔及其同伴（1956 ) ， 亨普希尔（1959和1960）、沙特尔（1956）、查普尔和塞尔斯（1961）等人的 研究。 一般讲来，参谋集团的经理既作为经理又作为专家来行事。他们必须管理他 们的组织单位，但他们自己又必须作为参谋专家提供服务。所以，他们在自己的 办公桌上花费相当多的时间从事分析工作并对他们单位的“顾客”提供咨询。 一个人要管理专家，自己就必须是专家。周围的人们要求专家的经理代表他 那单位的专门知识，而下属则要求他们的领导者既在管理的意义上、又在技术的 意义上进行领导。所以，在第四章中作为发言人角色的一个部分来讨论的专家的 角色，对于参谋专家经理的工作来说，要单独列出来。正如沙特尔（1956）指出 的： 专业咨询这种活动可能没有列在（经理所担任的十五种活动 的）表上。但是，许多经理是在法律、成本会计、教学、工程或 科学这样一些领域中受过专业训练的。他们在日常工作中有时担 任专业方面的工作。一位直线经理可能受过成本会计的训练，因 而可能由于他在这方面的专业才能而被要求对他的组织中成本会 计方面的问题提供专业技术的意见。由于他经常从事这方面的活 动，它成为他的活动中的一个重要部分。（1956：85） 此外，我们发现，对于参谋集团的经理来说，信息处理方面的角色具有特别 的重要性。他们必须作为某种专业化信息的复杂的“神经中枢”，并且必须把这 些信息向下属和其他人传播。阿格拉（1967）在分析经理的外部信息来源时对其 作了以下的解释： 就技术性的和专业的专家来讲，他们更多地依靠横向的而不 是纵向的外部信息传递，这一点可以部分地解释为，这些专家同 直线经理相比，下属的人数较少。我们还可以猜想，这些专家对 于高层领导来说，更多地是作为外部信息的筛选者而不是获得者 。（1967:74) 因此，监听者角色和发言人角色，连同专家角色一起，对于参谋专家经理来 说是最重要的。 还有例证表明，同外部联系有关的各种角色―联络者角色同谈判者角色―也 受到特别的关心。罗斯玛丽·斯图尔特（1967）指出，“为一个人的同事提供一 种服务的职务就意味着同他们有更密切的联系”（第62页）。她进一步指出： 参谋职位常常有较广泛的联系。他们的成功可能在很大程度 上取决于一个人影响和说服许多不同类型的人的能力。（1967： 68 ） 对于参谋经理来说，挂名首脑、领导者、故障排除者和资源分配这等角色处 于较为不重要的地位，因为他们的正式权力通常不会超越于一小批专家的范围之 外。罗斯玛丽·斯图尔特指出，“需要从事监督的是工厂中的经理，而不是财务 部门或行政管理部门的经理。”（第83页） 把本节小结一下，各种经理的职务由于等级和职能的不同而有显著的变化。 对生产经理来讲，决策方面的角色是重要的；对于销售经理来讲，人际关系方面 的角色是重要的；而对于参谋专家经理来讲，信息方面的角色是重要的。 担任职务的人 在本节中，我们把职务的环境和职务本身作为已定的，而对担任职务的人进 行考察。有证据表明，担任职务的人的价值观、他的个性、他的风格，全都对他 所做的工作有影响。 在本书作者监督下进行的两个简短的研究提供了某些可以作为引论的比较。 在一项研究中，一家中等规模的房地产公司的总经理表现出更喜欢从事外部联系 的工作，而很少从事具体的业务工作。他的活动大都涉及联络者、挂名首脑和发 言人等角色。他把领导者角色和故障排除者角色的许多活动交付给他的下属―特 别是交给一位副总经理。在另一项研究中，一家疗养院的院长是一位坚强的领导 者，但是―也许由于她处于说法语的环境中，而她本人是一位意大利人一她把联 络者和发言人的绝大部分对外工作授权给她的一个助手。 在许多有两个伙伴的小公司中常常可以发现类似的模式―一个人集中注意于 内部的、生产的问题（“内当家”），另一个人集中注意于外部联系和销售（“ 外当家”）。沙特尔（1956）发现，经理及其助手之间的职务也反映了同样的这 种划分： 当对七位首脑的工作模式同他们的主要助手的工作模式进行 比较时、发现在公共关系方面花费时间最多的首脑，其助手是七 个助手中在这方面花费时间最少的。而在公共关系方面花费时间 最少的首脑，其助手在这项工作中花费时间最多。（1956：88） 乔兰（1969）对小公司总经理所作的研究提供了个人选择次序和风格的影响 的进一步例证。有一个人以较他人更为正规的方式来处理他的事务―较少非正式 的联系，而利用较长时间的正式联系。第二个总经理把更多的注意力集中于获得 信息（监听者角色）。餐馆的总经理自己选择担任联络者和企业家的角色，由于 他自己选择的工作方式，他的活动是特别的简短而非正规，同顾客在一起的时间 很多。 这些例证表明，我们对担任职务的人的个性和风格对所做工作的影响进行研 究，可以获得许多有趣的知识。不幸的是，迄今所获得的例证还很少。对管理风 格进行了大量的调查研究，但绝大多数案例只是对专权的风格和参与式的风格进 行比较。在绝大多数情况下，并没有注意到风格对所做工作的影响。许多研究者 正试图把风格同管理的效率直接联系起来。但是，在一个领域中，个性和风格对 所做工作的影响却有着某些例证。我们现在来对之进行考察。 在经理小组中共同担任职务 我们已经见过非正式地共同担任职务的事例―一位总经理主要处理外部事务， 而其副手则处理内部事务。我们常常在政府机构中以更为正式的形式出现同样的 这种关系，如在一个国会制政府中部长和副部长之间的关系。此外，集体管理已 愈来愈普及。苏维埃的三驾马车和公司的执行机构都是例子： 较为普遍的是在正式组织中非正式地发展为共同承担职务，特别在最高阶层。 事实上，一项经理的职务―经营一个组织的任务―分开由两个或更多的经理来承 担。一个经理由于其个性和兴趣而侧重于担任某些角色，而把基本上是单一的经 理职务的其余部分交给其他的人去担任。霍奇森（Hodgson）、莱文森（Levinso n）和扎莱茨尼克（Zaleznik）对这种情况进行了描述，把这种经理集团叫做“ 经理角色的星座”： 组织中经理的角色趋向于围绕着某些任务的完成和某些感情 的表露而予以专业化。角色专业化在经理的个性中有其重要的根 源，并对经理在组织中的行为有重要的影响。某些专业化的角色 在最高经理集团中互相分化，但仍具有紧密结合的互补性。它们 形成为一种我们叫做经理角色的星座。( l965：477 ) 这些研究者所研究的一个精神病医院虽然明确地有一位院长，事实上，他把 自己的职务予以专业化并同两位下属来共同担任。这种职务的共同承担既按工作 又按感情来划分。院长把他的组织同环境联系起来（联络者、挂名首脑、发言人、 谈判者等角色），并且是有决定权和有控制性的。医务主任担任内部的医务工作 （传播者、故障排除者、资源分配者等角色），并且处于支持者的地位（领导者 角色）；副院长则处理非常规的革新性事务（企业家角色）并表现出友好和平等 的规范（领导者角色的另一种方法）。研究者们认为，三驾马车是最不稳定的一 种角色星座，因为第三总是处于两者之间。他们认为两人统治是较为稳定的，不 论是平等的关系（企业合伙）或上下级关系都是这样。 虽然迄今为止的例证主要是有关内部／外部的角色分工，但也有上面提到的 任务／人的角色分工。 贝尔斯（Bales ）得出结论说，团体把两位互相补充的领导 者提高到领导的职位：一位“任务专家”和一位“社会- 感情专 家”。任务专家之所以被选中是由于他被认为有最好的主意并能 最好地引导讨论。他集中注意于团体的任务，担当一种进取性的 角色，推动团体去解决问题。因而他易于遭受敌视和不受欢迎。 同时有第二个人作为领导者出现。他之所以被选中是因为他受到 人们的欢迎。他是“社会- 感情专家”，他所关心的是解决团体 中的社会- 感情问题，消除团体中的紧张和冲突以保持团体的团 结。〔克雷奇（Krech）、克拉克菲尔德（Crutchfield）和巴拉 奇（Ballachey ），1962：433〕 约翰。森格（John Senger）（1971）最近在一篇题为《共同经理概念》的文 章中提出的例证表明这种安排的普遍程度可能达到怎样：“对曾在312个单独的单 位中服务过的海军军官的一项调查表明，任务和社会职能在60％ 的情况下是由指 挥官及其副手分担的。（第70页） 施蒂格利茨（1969）以一种实用主义的语调来论述共同承担职务的问题。他 描述了四种不同的“两人在顶层”的安排形式，具休情况见下页的图12。 施蒂格利茨还讨论到“总经理办事处”―一种正规化的管理委员会或“核心 内阁”。一种模式是，由总经理和他的一些重要下属组成一个“经理委员会”， 这些重要下属仍兼任直线部门或参谋部门的经理。第二种模式免除这些经理的具 体职责，而由“办事处”负责这个组织。施蒂格利茨认为，这种安排表明认识到 了由单独一个人来管理一个复杂企业的困难。但它也可能导致混乱和不确定。但 他认为有的时候这种模式可能是恰当的―当需要培训新的总经理时，或者当组织 面临复杂的环境时，或者需要进行外部联系时。 在结束这一节有关经理小组和共同担任职务的论述时，要提醒一下第四章中 曾强调指出的，十种经理角色形成一个完形。正式权威使得经理有可能担任联络 者和领导者的角色，而这就使他成为至关重要的信息的神经中枢。后者使他能有 效地担当信息方面和决策方面的各种角色。所以，只有在有效地共享信息的情况 下才能有效地共同担任职务。但是，由于有许多信息是口头的，由于经理的时间 受到很大的限制，要做到这点常常是困难的。因此，必须得出结论说，共同担任 职务是最难做到的事，因为它的成功大都取决于其参与者共享信息的能力。（我 将在第七章再来论述这点） 图12共同担任职务的四种结构 概括来讲，有关共同担任职务的例证有助于理解风格和个性变数如何影响所 做的工作。但在这些变数方面还需要更多的直接例证。① ①为了要在各种管理风格（而且希望将来以不止一个方面的术语，即专权式／参 与式来描述管理风格）的有效性的研究方面取得真正的进展，我们可能不得不 把行为作为一种中间变数来处理。在这方面所作的一项研究是由庞德（Ponder ) (1958 ）报道的。他运用有结构的观察对效率高和效率低的车间主任的工作 进行比较。前者从事不同的活动和联系的数量显著地较少（200对270）。他们 用在生产问题上的时间要少一半，而用在人事管理方面的时间要多一倍，他们 一般地花费较多的时间在人事方面（56％对45％）、特别是花在参谋人员和服 务人员身上（32 ％对20 % ）。他们在个别联系上平均花费更多的时间：他们 在搜集信息方面所花的时间较少而在答复要求信息方面所花的时间较多，在双 向信息交流方面所花的时间也较多。（对于后四项结论，没有数据予以支持） 时间对职务的影响 某一个确定的人在一个确定的环境中担任一项确定的职务，并不是持续地在 做同样的工作。他的职务随着许多情境的因素而改变，这些因素如年度的预算要 求、周期的扩展计划或危机的主要时期。此外，随着经理在他们的职务中经验的 获得，他们的工作行为也改变了，而且，随着时代和社会规范的改变，经理的工 作也必须改变。同时间有关的多种因素对经理的工作的影响将分为以下五点来加 以讨论―周期性的模式，变动- 稳定周期，威胁的时期，新职务的模式，以及社 会方面的转变。 周期性的模式 第三章中曾指出，在我有关总经理的活动的研究分析中并没有揭示出在他们 的工作中有重要的短时期的模式。上午同下午没有什么不同，一周中的某一天同 其余各天也没有什么不同。但在一个年度模式的例子中却显出有些不同。学校负 责人的年终工作的特点是社会职能的工作很多- 即挂名首脑的活动―而收到的邮 件很少。 罗斯玛丽·斯图尔特（1967）在这方面搜集了许多资料（虽然她认为还不够 多，不足以表明某些重要的周期性的模式），提供了可以作为补充的发现： 绝大多数职务有着某些重复的因素。某些职务，如新闻工作， 有着明确的时间周期。具有每日周期的管理职务很少，虽然可能 有着视察之类每日重复的活动。更多的是一些有着每月或每季周 期的职务。担任这样一些职务的经理将在周期的不同时期以不同 的方式使用他们的时间。（1967：99） 斯图尔特小姐的著作中包含一些其工作有周期性变化的经理的例子。她举了 一个编制月报表的会计集团的经理。他的突出的每月工作周期反映为“在最后一 周（提交月报表以前）突击地进行小组活动，而在第一周则从事他自己的工作。 ”（第42页）另一位在一家小公司工作的经理每六周访问销售商和顾客，其他的 时间则独自工作；啤酒制造厂的经理在夏季的工作更为琐碎，那时生产处于高峰， 需求压力大，每一小时都有变化。显然，某些经理在一个月或一年的不同时间强 调不同的角色。 变动- 稳定周期 伦纳德·塞尔斯在他的《经理的行为》一书中指出，经理需要对他们组织中 的变动和稳定进行平衡。可以设想，这可以通过两种途径来实现―在某一时间变 动一些事情，而使其他的都保持不变；或者使剧烈变动的时期和巩固与稳定的时 期互相交替。后一方法自然会导致经理的职务中的周期性变动。在对一位总经理 的工作进行观察的时期，他正在领导他的组织进行一项重大的接办企业的计划。 因此他正忙于同企业家角色和谈判者角色有关的一些活动。他的联系时间几乎有 一半是用来同供货者和合伙人进行联系。可以设想，当这项接办企业的计划实现 以后，这位总经理会开始在领导者角色和故障排除者角色上花费更多的时间。因 为那时他和他的下属将试图使新接办的企业置于控制之中。 这种变动和稳定的模式―企业家的时期，然后随之以领导者的时期―看来可 以在所有各个等级的经理的职务中找到，即使当这种变动是由等级制度的最高层 发起的，也是这样。卡茨和卡恩引述曼（Mann）指出的由最高层发动的变动的结 果： 好象一阵通过组织的波浪，从顶层开始，迅速向下传播。高 层经理制定主要目标和政策上的变动，然后期望以下的层次作出 补充性的变动，以便使组织达到新的平衡状况。（1966：331） 经理的职务中的变动- 稳定周期的另一方面可见于组织的形成阶段。除了别 人以外，菲利（Filley）和豪斯（House ）（1969）在讨论到组织成长的各个阶 段时，对创业的阶段和管理的阶段作了划分。在前一阶段，成长迅速而重大的决 策很容易作出。在后一阶段，“职业的”经理采取更为精打细算和小心谨慎的态 度。创立一个企业的企业家在开始时并没有什么现成的模式―他所做的绝大部分 是革新性的。但是，随着他所作的每一项决定的实施，他的组织的灵活性减少了， 直到达到一个阶段―已经建立起来的模式占了统治地位。在此以前，企业家和谈 判者的角色占统治地位。现在。领导者和故障排除者的角色占了更为重要的地位。 威胁的时期 有许多组织纠纷是较小的，虽然也可能要作某些重新安排，但可以无需对正 常的工作模式作重大的改变而迅速地予以处理。但在有些情况下，组织面对着重 大的威胁，经理必须在较长时期改变他的行为。汉布林（Hambling ）（1958 ） 在其实验研究中发现，人们在危机时期愿意让领导者对他们有较大的影响力。这 种情况的明显例子之一可发现于军队中。在和平时期，军队中的将军有时间从容 地从事挂名首脑、发言人和企业家等角色的活动―检阅军队、发表演说、改进一 般的制度。在战争时期，他的时间界限似乎缩短了许多，而故障排除者和领导者 的角色则无疑地成为最关重要的。 在一个紧张威胁的时期以后，人们可以期望发现一个补充的时期。环境中的 联系重新建立起来了（联络者角色和发言人角色），资源重新补充起来了（资源 分配者角色）。 新职务的模式 对经理的工作具有有趣的影响的一个因素是经验。有证据表明，新担任职务 的经理所采取的行为，在他们取得经验以后就改变了。其中一件事是，新担任职 务者缺乏使他们能有效地担当发言人角色和传播者角色的联系和信息。所以，可 以期望他会花费相当多的时间去建立这种联系和搜集信息（联络者和监听者的角 色）。罗斯玛丽·斯图尔特发现，“刚担任一项新职位的经理通常同他们的上司 在一块的时间较长”。（1967 : 60 ）阿格拉特别对新经理和有经验的经理的监 听习惯进行了比较，发现前者的外部信息来源更多地依靠出版物和为了他们自己 的利益（而不是为了新经理的利益）而提供信息的组织以外的人。 所以，我们可以得出这样的结论，缺乏经验的经理所得到的 信息中之所以有很大一部分是未经加工的、不是为了信息接受者 的利益而设计的，其原因之一是他们没有一个个人的信息交流网 络。……一般讲来，缺乏经验的经理还没有充分建立起一个有效 的信息交流的网络，所以在他所收到的信息中，为了信息来源的 利益而设计的信息仍占主要的地位。（阿格拉，1967：111-112） 在信息已搜集到和联系已建立起来以后，一个新经理的注意力可能很快转向 企业家的角色。作为一个新来者，他对那些应予改进之处较敏感，而且渴望在他 的组织上打上他自己的印记。当这点已做到以后，他就可能来安排更均衡地来担 任他的十种角色。那时我们就可以把他叫作对职务“有经验”了。 一个有关的问题，可以叫做“新经理综合症”，值得在此简短地提一提。我 感到（但并没有调查所得的例证），有些初次担任经理职务的人在开始时不喜欢 这项职务。这在那些来自集中注意于单一问题的职务的人（如大学教授或公司中 的参谋专家）之中特别普遍。他们不喜欢新工作的多变、不连贯和短促的性质， 他们讨厌被经常打断。他们发现自己难于适应工作的节拍；他们不惯于主要处理 即时的和特殊的问题。他们渴望有更多的时间来阅读和深入钻研问题，他们讨厌 只是在肤浅地了解问题后就作出决定。需要作出决定的事在他们的桌上堆积起来， 而他们则企图对每一问题加以仔细研究。组织的工作终于受到影响而放慢下来， 要经理作出决定的压力加强了。或者是他学会根据肤浅的知识行事而使事情进行 下去，或者他仍回到他原来的职务上去。 社会方面的转变 最后一组因素以一种缓慢而持久的方式影响所有各种经理的职务。这就是社 会中价值观的转变。随着规范的改变，经理的行为也必须改变。有两种趋向似乎 很明显。第一种趋向是，组织在内部愈来愈民主化。经理将面临愈来愈大的压力， 他们对下属的个人需要更加敏感（可以设想直到停止使用“下属”这个词）。其 后果将是加强领导者角色的重要性。在一种专权的环境中，领导方式是比较不重 要的―一个人只要发布命令就是了。由于专权方式不大被人们所接受，所以，为 了直接生产以外的原因而必须更多地注意与下属的人际联系。 第二种趋向是控制组织的权力系统的规模和复杂性愈来愈增加。在以前，医 院和大学由理事来控制，企业由所有主来控制。而在目前，雇员、学者、政府、 工会以及其他的特殊压力集团都要求对制定政策行使权力。处于外部环境和组织 的交界面的总经理必须应付这种复杂的利益的综合。①他必须准备同这些集团花 费更多的时间，其结果是挂名首脑、联络者、发言人和谈判者等角色在他的工作 中愈来愈重要。 情境的或与时间有关的因素很多而且是经常变化的，它们以许多种不同的方 式影响经理的职务。在这里所能做的就是引述一些例子来说明这些因素的影响。 ①赛尔特（Cyert）和马奇（March) (1963）和林德勃洛姆〔Lindblom) (1905） 提出了有关经理如何做到这点的方法的理论。 经理职务的八种类型 本章提出了各种各样有关经理职务的变化的研究发现。但是，有可能在这些 变化中存在着一些自然的归类，因而可以用少量的经理职务的类型来概括绝大多 数的变化。我们的分析提出了八种类型。我们把它们列在下面，认为对这些自然 的归类进行研究是在这一领域中发展管理理论的最好方法。这八种类型中的三种 同罗斯玛丽·斯图尔特（1967）在对她有关工作特点的资料进行分类研究后得出 五种职务形象中的三种很相似。 这八种经理职务的类型及其最重要的角色见以下的表5 . 表5 经理职务的八种类型 联系人 有些经理把他们大部分的时间用于他们的组织之外，同那些可以给他们提供 优惠、提供销售订货单和有利的信息，从而对他们有帮助的人打交道。此外，这 种类型的经理通过演说或自己提供优惠而努力为自己及其组织树立信誉。我们可 以把他叫做“联系人”，与罗斯玛丽·斯图尔特的“使者”相似。他的两项主耍 角色是联络者和挂名首脑。许多销售经理适合于这种描述、如许多原来在军事部 门中担任首长的人，退役后在防务合同公司中担任经理职位。某些总经理、特别 是服务行业的总经理，也适合于这种描述。① ①我们还可以提到另一种类型，“挂名首脑”。这是些为同样的目的服务的一些 人，但只是在越过挂名首脑的职务扩张他们组织的声誉这一意义上。君主或许 多共和国的正式的国家首脑就是这样一种人。他们虽然有着那些头衔，却并不 是管理者，他们并不具体负责他们那组织的任何一个部分。 政治经理 另一种类型的经理也把他们很大一部分时间用于同外面的人打交道上，但是 为了不同的目的。他处于一种复杂的地位，要对许多对他的组织有影响的不同的 政治势力进行调和。这种经理必须花费很多时间在正式的活动上，经常地会见董 事或上司，同各种施加压力的集团会见和谈判，并对特别的利益集团解释他的组 织的行动。他的关键性角色是发言人和谈判者。这种描述也许最典型地适用于绝 大多数政府和公共机构，包括医院和大学的高层经理。在这些机构中，来自下面 的政治压力是同来自外部的政治压力一样大的。所有各种组织的扩大联合〔例如， 拉尔夫·纳德 （Ralph Noder）对各种工商业公司的攻击就是例证〕表明，将来 会有更多的政治经理式的总经理，不论他们是在私营成分或公营成分中工作。此 外，我们可能在某些大组织的中间阶层发现某种类似于政治经理的人物。当他们 的单位的任务不明确时（以致没有人能够确定他们的工作成绩是如何有效时）， 当制度中存在着足够的不完善之处可以容许存在这种政治活动时，以及当组织的 气氛鼓励这样做时，这些人物就将花费相当多的时间于组织的政治活动上。 企业家 第三种类型的经理把他的时间的很大一部分用于寻找机会并在他的企业中实 行变革。他的关键角色是企业家，但他也必须在谈判者角色上花相当多的时间， 以便实行他所倡议的变革。企业家通常被发现在一个小的、年青企业的掌舵位置 上。对这种企业来说，革新是生存的关键因素。企业家还可能被发现在一个变化 迅速的大企业的首脑或人员之中。但他的持续时间可能比较短。一个大的组织只 能经历一个短时期的激烈变革，然后必须继之以一个巩固的时期。当这种情况发 生时，企业家可能就成为下面所描述的内当家。 内当家 许多经理主要关心的是维持内部的业务平稳运行。他们把时间用在建立机构、 培训下属，监督他们所建立的业务的进行。他们主要通过资源分配者这个角色来 进行工作。同时，在较小的程度上，也通过领导者这一角色来进行工作。典型的 中层和高层生产或业务经理可能就是内当家，因为他们试图建立和维持一个稳定 的生产系统。另一种内当家就是双人管理中的第二把手，因为第一把手可能是一 个联系人。可以归入这一类型的还有在组织经历了重大危机以后试图予以重建的 经理，或在经过破坏性变革时期以后予以重新安排的经理。 实时经理 与内当家类似的还有另一种类型的经理，他主要关心的也是维持内部的业务， 但他的时间尺度和问题是不同的。我们可以用实时经理这个词（罗斯玛丽·斯图 尔特用“解决问题的能手”这个词）来描绘这种人。他主要从事当前的业务，致 力于保证他的组织的日常工作继续而不致中断。因此对故障排除者的角色给予优 先地位。实时经理的工作显示出全部的极端性质―极为琐碎，联系很多而很短， 用于邮件或书面报告的时间都很少。这种经理总是显得特别的忙，他“什么事都 要插一手”，他准备替代任何一个职工，并准备亲自做任何必需的工作。实时经 理通常发现于基层的直线生产职务（车间主任），如一个小的、只有一个经理的 企业的首脑，一个面临严重危机的组织的掌舵人，以及一般地处于一种动态的、 竞争性的、高度压力的环境中的任何一个组织〔或组织的单位）之中。 协调经理 还存在着另一种类型的经理，他也是面向内部，但有着特别的关心。他主要 关心的是创造出一种能象一个团结一致的整体那样作业的团体并有效地发挥作用。 “协调经理”被发现于组织任务要求在高度技术的专家间进行困难的协调的地方。 协调经理的明显例子是曲棍球队的教练和从事复杂规划项目的研究和发展团体的 首脑。协调经理主要关心的是领导者角色。 专家经理 在某些情况下，一个经理除了担任他平常的经理角色以外，还必须担任一个 专家的角色。作为一个专家参谋集团的首脑，这个经理必须在大组织中作为专业 化信息的一个中心。他对其他经理提供建议，在专业问题上提供咨询。他的关键 角色是监听者和发言人，他有关的职责是搜集和向外传播专业化信息。由于他的 工作的绝大部分是同他的专业职能相联系的，一般的经理工作的特点在他身上表 现得不怎么突出（虽然仍旧是存在的）。他从事更多的办公桌工作，独处的时间 较多，读和写较多。活动中的琐碎性多样性较少，受到的压力较少。他在非直线 联系中所花的时间较多―如对别人提出建议。罗斯玛丽·斯图尔特把这种团体成 员叫做“作家”，我们在此把他们叫做“专家经理”。 新经理 最后一种类型的经理是担任新职务的经理。“新经理”在开始时缺乏联系和 信息，集中精力于联络者和监听者的角色，试图建立起联系网络和信息基地。在 他拥有更多信息以前，决策方面的角色不能充分地发择作用。当他拥有较多信息 以后，他会有一段时间强调企业家的角色，以便使他的组织打上他自己的印记。 然后他可能会安下心来成为某种类型的经理―联系人、内当家或其他类型。 有关经理工作变化的论述 1.经理的职务在内容和特点上的变化可以用一种权变理论来加以解释。这种 权变理论包含四个方面的变数―环境方面的变数，包括周围环境，产业部门以及 组织的特点，职务方面的变数，包括职务的级别及所担负的职能；个人方面的变 数，包括担任该项职务者的个性和风格上的特点；情境方面的变数，包括许多与 时间有关的因素。 2.职务的级别和所担负的职能似乎比其他任何变数都更能说明经理工作中 的变化。 3.经理的组织环境愈富有动态性（竞争性、变化率、成长、生产的压力）， 则他花在非正式信息交流上的时间愈多，他的工作愈是多变而琐碎，他的行动愈 是活泼而口头联系愈是多。 4.公共组织和机构的高层经理比私营组织的经理在正式活动（如安排好的、 算好时间的会议）上花费的时间更多，在会见董事和组织以外的集团上花费的时 间也更多。服务业组织的高层经理比制造业组织的高层经理在联络者角色上所花 的时间较多。 5.综合性组织愈大，则其高层经理在正式的信息交流（备忘录、安排好的会 议）上所花的时间愈多，其活动的简短性和琐碎性的程度愈小，他的外部联系的 范围愈广，他的正式信息交流网络（特别是邮件）愈是发达，他卷入外部工作（ 礼仪性工作、外部董事会工作）的程度愈大，他对内部业务的过问愈少，他代替 属工作的时间也愈少。小公司的经理在专家和代替作业者等角色上所花的时间较 多。 6.经理在等级制度中的级别愈高，则其职务愈是缺乏结构。没有专业化，愈 是长期，他所处理的问题愈是复杂，愈是互相交错，拖的时间愈长，工作的重点 愈是不明确。 7.级别愈低，则职务愈是非正式而在挂名首脑上所花的时间愈是少。 8.较低级别的经理比较高级别的经理更直接侧重于维持一个稳定的工作流程， 因而前者在实时角色―故障排除者和谈判者―上所花的时间更多。 9.级别愈低，则简短性和琐碎性的特点愈是突出，而愈是集中注意于当前的 和具体的问题。 10. 高级经理无论在工作时间以内或以外都比其他人的工作时间为长。 11. 一定级别的经理对他们所处理的信息有所专业化，并把他们大部分的联 系时间用于同一个有关的“小集团”的人们相联系。 12. 直线生产经理更倾向于作业方面的问题，工作中的琐碎性更强。他们在 决策方面的角色，特别是在故障排除者和谈判者角色上所花的时间较多。 13. 直线销售经理集中注意于外部联系和培训下属，他们在人际关系方面的 角色- 挂名首脑、领导者、联络者―上花费的时间较多。 14. 参谋专家经理独处的时间较多，更多地从事于文书工作，工作中的琐碎 性和多样性最少。他们花费更多的时间对组织以外的同等级别的人以及横向联系 的人提供意见，并在专业职能方面花费相当多的时间。他们除了作为经理以外， 还作为专家来服务。他们在信息方面的各种角色―监听者、发言人、传播者上花 费较多的时间。 15. 在某些组织中，高层经理们非正式地建立了两个人（两人小组）或三个 人（三人小组）的经理小组来共同承担一个经理职务的十种角色的职责。这种经 理小组安排的成功取决于神经中枢信息被有效地共享的程度。 16. 最普通的是两人小组，在其中，总经理集中注意于外部的各种角色（挂 名首脑、联络者、发言人、谈判者），而把内部角色（邻导者、传播者、故障排 除者、资源分配者）的大部分职责交给第二把手。 17. 经理职务中同时间有关的各项变数采取年度的以及可能还有月度的模式， 但很少采取每周或每日的模式。 18. 经理的职务倾向于反映出一种变动―稳定的周期。在这种周期中，集中 于变动的时期（特别在企业家和谈判者角色上花费较多的时间）之后将是巩固变 动的时期（较多的时间用于领导者和故障排除者的角色上）。 19. 紧张威胁的时期要求经理在故障排除者角色上花费很大一部分时间，继 之而来的是联系和资源的恢复补充时期- 联络者、发言人和资源分配者的角色。 20. 担任新职务的经理较其他人更倾向于花费更大一部分时间于建立联系和 搜集信息（联络者和监听者的角色）；然后，他们经历一段革新的时期（企业家 角色）。最后，他们安顿下来进入通常的工作模式。 21. 社会方面的转变趋向于更大程度的组织民主和更大范围的组织联合。这 就要求未来的经理在领导者角色和外部的各种角色（挂名首脑、联络者、发言人 和谈判者）上花费更多的时间。 22. 经理的职务可以归类为八种基本类型：联系人（对他来讲，联络者和挂 名首脑的角色最为重要）；政治经理（强调发言人和谈判者的角色）；企业家（ 企业家和谈判者的角色）；内当家（资源分配者角色）；实时经理〔故障排除者 角色）；协调经理（领导者角色）；专家经理（监听者、发言人角色）；新经理 （联络者、监听者角色）。 第六章 科学与经理的职务 这条蜈蚣一向是很快活的。 有一天，一只蟾蜍开玩笑地问它： “请问，你哪条腿先走，哪条腿后走？” 这问题使它陷入了冥思苦想， 心烦意乱地躺在沟里， 考虑着怎样才能跑。 爱德华·克拉斯特夫人① ①卡斯尔斯周刊（Casvell`s Weekly）《淑女诗集》（1871）。 前三章的论证表明经理工作还没有形成一门科学。换言之，经理们并不按照 科学分析所规定的步骤进行工作。确实，除去使用电话、飞机以及口述录音机外， 今日的经理与从前的经理看上去似乎没有任何区别。前者可能搜集不同的信息， 然而绝大多数的信息还是以同样的方法获得的，即通过口头语言。他做出的决定 可能与现代技术有关，然而他做决定时还是依靠同样的直觉（即不明确的）方法。 甚至对其他种类的组织工作已有巨大影响的计算机也显然未能对改变总经理的工 作方法起到什么作用。 因而，管理科学家尽管在生产和数据处理方面有所成就，实际上未能给予经 理的工作多大帮助。理由很简单，那是因为分析程序无法应用于未被充分理解的 工作过程。而我们对于经理的工作也确实了解得不多。因此，管理科学家把力量 集中于组织的其他方面，即工作程序可以接受数量化及变化的那些方面。 在本章中，我将讨论管理学的两个必要的组成部分―管理工作的精确描述及 其系统的改进。总的说来，第一部分涉及用程序来描述经理工作，而第二部分则 评论这样做的一些具体尝试。其后的一些章节则对于管理科学家或能协助分析这 些程序并改进管理工作的一些可能的方法加以检验。 为经理的工作编制程序 科学史，在某种意义上，是人类试图使用极为精确的语言描述世界，然后使 用系统的方法去改进世界的历史。在《裸体的类人猿》一书内，德斯蒙德·莫里 斯（Desmond Morris）描述人类这种探索和实验的固有倾向： （人类的游戏规则）可以叙述如下；（ 1）你应调查不熟悉 的东西直到熟悉了为止；（ 2）你应对熟悉的东西给以规律的重 复，（ 3）你应使这种重复尽可能多样化；（ 4）你应选择最满 意的样式，并在牺牲别的样式的情况下发展它们；（ 5）你应把 这些变化结合，再结合；（ 6）你应当为它本身的原因而做这些 。这样做的本身就是目的。 这些原则可以应用于一切工作，不管你是考虑幼儿在玩砂子 或是作曲家在创作一首交响乐。（1967：121） 弗雷德里克·W·泰罗，科学管理之父，在管理学的领域中为我们提供了这种 程序的第一个明晰的表达。在本世纪的早期（1911年 ），泰罗论述工厂工作的分 析时，就概括了一个五个步骤的程序： 一、寻找大约10 或15 位不同的人（最好来自不同企业以及 全国不同的地方）。这些人特别擅长我们所要进行分析的这项特 殊工作。 二、研究他们每个人做这项特殊工作时一系列精确的操作或 动作，以及每个人使用的工具。 三、使用秒表记下每一个基本动作所需要的时间，然后选择 全部工作中每一步骤的最迅速的方法。 四、把所有的假动作，慢动作和无效动作全部淘汰。 五、把全部不需要的动作除掉之后，将最迅速的动作以及最 良好的工具集合成为一个完整的系列。 换言之，泰罗首先精确地把这些人实际使用的步骤（或“程序”）精确地加以 描述，然后“把这些步骤编制成程序―也就是说，把它们系统地重新设计。这些新 步骤一旦被明确之后，把它们加以自动化的所必备的第一步已经迈出了。” 本世纪管理科学的挺进方向在于把机构中的越来越复杂的工作项目加以描述， 并重新编制程序。泰罗在本世纪初就开始了他那著名的改进劳动者工作的努力，诸 如，搬动铸铁，铲煤劳动。后来，工业工程师们把“时间与动作研究”的技术运用 到工厂的各个部门去，也用到办公室工作上去。计算机问世后，运筹学这一领域得 到迅速发展；它的基本宗旨是把处于中间阶层较为复杂的信息处理工作重新编制程 序。编制程序是为了平衡装配线、安排生产及控制存货等。当前，被称为“中层管 理阶层”的常规工作―这里我们指的是中层①的专家们的工作，而不是指经理的工 作―大部分是可以编成程序以供计算机执行的。 ①“中层管理阶层”这一术语往往是指在机构中层工作的经理和专家。在本书的其 他部分，“中层经理”只限予在中层工作的经理， 上面提到的基本上是管理科学向前挺进所达到的水平。但是，有充分的理由可 以相信管理科学家议事日程上的下一个项目就是高级管理部门的工作了。管理科学 已经在生产工作、办事员工作、专家复杂的信息处理活动中处处显示了威力。当管 理科学家把专家的复杂任务重编程序，因而获得越来越多的成就时，他要把自己的 注意力转到高级经理的工作上去就是理所当然的了。这也是他面临的最后一个、同 时也是最大的一个挑战了。 在管理科学的发展史上，我们今日究竞处于什么位置呢？我对五位“总经理” 的研究很清楚地表明高级经理作的事情几乎没有一桩被明确地编为程序的。换言之， 他们的工作并未正式地作为一系列步骤记录下来，以便按照系统顺序予以执行。经 理的决策是未经“编程序的”。但是，严格说来，世界上不存在未编程序的决策的 这种事情。大脑必然要使用某种步骤（某种更高级的程序）来对任何刺激作出反应。 认识派心理学者们，在试图对复杂的思维过程（例如下棋）①编出程序已经有所建 树。管理方面，有众所周知的由克拉克森（Clarkson ) (1962）所作的研究。他证 实了看起来似乎是复杂的决策过程―责任部门负责人如何选择投资项目―可以由一 位研究员如此描述，以致能在计算机上准确地予以模拟。因此，有充分理由相信： 至少在理论上，把经理的决策行为编为程序是有可能的。 ① 见法根鲍姆与费尔德曼（Feigenbaum and Feldman）〔1963) ，西蒙（Simon ) (1965）及纽厄尔与西囊（Nowell and Simon）(1972)。 为了发展管理科学，我们首先要测定经理们用的是什么程序。我们对于经理们 所从事的活动和行使的职能做了分类。它揭示了几个基本程序，例如安排进度时间 表以及洽谈协定。第二步是把每个程序的内容作出描述：引起程序的各种刺激，在 其执行过程中所使用的信息，执行过程中步骤的顺序（包括所用的启发式论据，或 “决策准则”) ，以及程序的产物。第三步就是把这些程序联系在一起，以便发展 一个管理工作的全面模拟。这项工作中的规定要求对程序作出详尽的考察，旨在修 改它们（以及或许把它们加以自动化），以便改进工作的有效性。 根据所有的迹象，管理工作之复杂程度将使这一任务变得极为艰巨。经理的工 作过程易于描述的寥寥无几，其中许多项目最终可能被证明是极为复杂的。与“领 导者”相联系的工作程序很可能是最难以理解的。与“挂名首脑”、“发言人”、 “传播者”相联系的工作过程或许是最容易。那些与“联络者”、“监听者”以及 四种决策角色相联系的工作过程或许落到不难也不易的中档。①不论怎样，在我们 开拓出对管理工作的合乎情理的模拟之前是要耗费很长时间的。尽管如此，某些重 要的工作过程的确是易于被描述的。它们很可能成为管理科学家们要研究的首批对 象。 ①请注意，一种角色仅仅是经理所作的事的分类。每一种工作过程，实质上，是对 一种角色的一个具体方面如何执行的描述。 本章的其余部分将论述以下两个方面：第一，运用编制程序的语言叙述一些对 管理工作进行描绘的初步尝试。第二，对于管理科学家能对经理的工作施加某些影 响的领域，作出一番估量。 经理工作程序的研究 让我们考察一下把管理工作看作程序体系的两个观点。也着看另外两个研究考 察的结果。后两个研究已经对经理们似乎在使用的具体工作程序作了深入钻研。克 拉尔和莱维特提出了一种把经理的工作编制程序的饶有兴趣的方法。他们把组织工 作和计算机程序做了比较。他们把复杂的计算机程序描述为由一个“行政程序”所 联结起来的一整套密切的常规，他们用这个行政程序的术语为管理工作绘出纲要： 1.（行政程序，或总经理）观察程序（组织）的外部。他们从周围环境中以 一种形式取得信息，然后以另一种形式把信息传递回环境里去。他们观察哪种工 作已经积压起来，下一步应该干什么，等等。 2.他们观察程序（组织）的内部。他们要对程序的附属程序保持控制。 a.检查。核对一下什么工作已经干了，什么工作还有待办理。 b.中断。他们下令停止某一附属程序，而开动另一个附属程序。 c.监视。他们要查明确实没有发生也没有即将发生的错误或某些不可容忍的 情况。 d.分配资源。把计算机的时间、场地和计算上的方便条件（财力、场地、人 员等）指定给恰当的常规（各部门）。他们也给问题指定过程、步骤。 e.协调。他们要确保当工作活动的附属部分已经完成时，其结果将被恰当地 馈送到工序的下一个步骤。他们把工作的进度按适宜的顺序安排好（时间表）， 并确保各附属部分逐渐地汇合成一个有意义的整体。 f.管家。他们视察并清扫自己管的一切工作场所。他们把闲置的区域打扫干 净，并使这些地方可供新信息使用。这些家务常规把附属程序很可能已经忽视的 零碎头绪暴露出来并予以解决。他们使整个程序（组织）处于战备状态。（1967 ：114-115） 这个方法之所以令人饶感兴趣在于它将经理所作的工作和已经被明确的一整 套程序结合起来了。若是克拉尔和莱维特所提出的比拟被证明具备合乎情理的有 效性的话，那么就有可能将计算机的行政程序看做把经理的工作初步模似成为由 各程序组成的一个体系。 王良（Liong Wong）（1970）使用了一个更直接的方法将管理工作当作一个 程序体系加以描述。他的方法把我的结构观察形式（参阅附录C ）与克拉克森 （1962）等人用来研究思维过程的方法结合起来了。工良观察了三个中层经理： 第一位是一个中等大小城市的市政经理，第二位是一家运输公司的副总裁助理， 第三位是负责行政事务的一位大学教授。在观察期间，王良通过通信和口头交谈 搜集了数据。他把他们的“会谈记录”用磁带录了音—这是他们在执行任务时， 他们所从事的活动的“词语表达”。王良运用了这些数据，用流程图表的形式描 绘了这些显然在他们工作中所采用的几个程序。① ①应该注意到王良的描述是对系统地搜集到的情报加以归纳之后而做出的。他所 描述的程序的有效性并未经过正式的测试。 王良的研究以笔者在第四章中叙及的信息及决策方而的角色为焦点。王良以 精炼的方式把经理的工作过程（如图13所示）描述为四个相互关联的邵分：信息 搜索，信息储存，决策，以及信息传播。通过搜索（或“监听”）活动，经理从 他所处的环境中得到新的信息。信息中有一部分被储存起来，或供日后传播，或 供决策时使用。有些信息立即引起决策活动。决定一旦做出之后，它的结果以及 其他有关的信息均由经理把它们传播到环境里去。 图13 经理工作的四个过程 来源：王良 l970：13 图14 及15 显示了王良所描述的两个经过略加修改的程序。王良的信息储存 程序是由经理收到的新信息而引起的，他必须决定舍弃什么，储存什么，以供日 后使用，以及立即传播什么。我们可以明确三种基本的储存方法：天赋记忆，包 括概念，想法，关于价值的信息，真实世界的模型等。手头储存，指的是零星文 件，日志，备忘簿等。经理们把这些东西放在一伸手就可以拿到的地方。正式储 存，包括该机构种种卷宗，档案，收录在磁带或圆盘上的信息等等。图14所示的 程序是个简单的程序，它意味着经理们在信息的储存上使用简单的规则，做出决 定。 图14 信息储存程序 来源：王良 1970：52 （经过改编） 图15 经理与侯选人之间的协商 来源：王良 1970：108（经过改编） 王良关于谈判过程的概念，以略为修改的形式在图15中示出。他把谈判形容 为两个各自独立的决策程序的结合，其最终选择必须对两者是共同的。这两个决 策程序在示意图上半部的左右侧示出并包括以圆圈表示的四个基本子程序。认清 要作出的决定，制定目标，约束并搜寻其他的选择（二、三两项齐头并进），以 及对其他的选择作出估价。由估价子程序反馈回去的箭头意味着如果其他的选择 看来是无法接受的，则需寻找新的选择，或者是把自己的目标和约束重新检查一 下。 在这个具体的例子中，两个要做出决定的人是经理和一个预期的雇员。每人 都首先行使他自己的决策程序。求职者发现了这个机构并表示他有意在此谋职。 机构发现了求职者，向他提出一项就业条件。在谈判过程中（在示意图的下半部）， 他们彼此提出条件，看是否能达成协议。如果不能达成一致意见，则双方同时对 条件加以修改，制定新的就业条件，再一次进行谈判。这种情况持续到双方达成 协议为止，或是双方中的一方决定另找出路。 在王良的全部工作项目中，有一种审查（或“监视”）程序是由阿奎拉（19 67）提出的。阿奎拉向41家公司的137 位经理提出询问，以便确定他们是如何发 现信息的。阿奎拉的审查和“确定方式”的规则在图16中示出。面临一个问题（ 第二点）的经理首先决定他是否需要更多的信息（第三点）。如果他认为不需要 的话，他就对此问题做出决定。如果他认为需要更多的信息，他便为他今后的搜 寻步骤（第四―十三点）指定三种方式之一。他被动地把自己置身于或多或少被 明确认别的信息类型（“有条件的观察”，第六点）他为某一特定问题，以非正 式和有限的方式搜寻信息（“非正式的搜寻”，第10点）；或者他有意识有系统 地搜寻与某一具体问题有关的信息（“正式搜寻”，第13点）。如果进一步的信 息表明问题是不相干的，这位经理就返回到第四种方式，“无明确方向的观察” （第1 点）。阿奎拉把这种观察定义为：“把自己全面地置身于信息中，观察者 除了可能有探索的目的之外，心目中没有特定的宗旨。”(1967：19 ）如果搜寻 一无所获，或者是没有现成可用的适当搜寻程序，这位经理就转向某一辅助程序， 那样他便改变他的搜索规则了。 这位经理使用某一特定的程序把他一切的活动联系在一起。“日程安排的程 序”被用来确定在各项任务中何者占优先地位，也确定在某一特定时间应执行何 项任务。这种程序的内容相对说来是结构输入（具体任务，明确指定的一段时间 ）。这种程序也可能是易于被准确地模拟的。 截至目前，在这种类型的研究中或许占有最深刻意义的一项工作里，雷多姆 斯基（John Radomsky) (1967）考察了一家大公司的三位中层经理安排日程的行 动。他把这项研究命名为“抉择一个问题的问题”，并使用了一种极其令人感兴 趣的研究方法。当经理们坐在办公桌前做决定时，雷多姆斯基请他们用语言把他 们的想法表达出来。雷多姆斯基用录像磁带把他们的形象和会议记录都录制下来。 次日，雷多姆斯基和经理们一同看录像和听录音，他发现这种方法在很大程度上 能激发他们的回忆（请阅附录B ) ，从而得以提炼有关他们安排日程所用的规则 的重要信息。 雷多姆斯基首先对经理工作日总的组织形式进行分析。他注意到初步议事日 程的存在以及开始一天的工作的倾向： 在进行一系列预先安排的项目之前，先清理掉一些零星事情 并干一些短活．当新信息受到经理的注意时，这个顺序被估价。 如有需要，议事日程随之加以修改……因此，我们面临着一个能 动的过程。作出决定是以当时情况为依据的。(1967: 27-29) 关于经理们决定他们下一个任务的过程，雷多姆斯基注意到审查新信息的过程， 把某些信息（连同执行某些任务的责任）转移给其他人，以及把剩下的任务排好顺 序。把经理已经知晓的问题的清单排列顺序是个复杂过程。据雷多姆斯基说，这个 过程包括下列不言明的规则： 1.找出已形成负呆滞或零呆滞或马上就要误期的工作，并按照误期惩罚的顺序 加以排列。 2.把可供使用的时间与完成工作所需的时间进行比较。两者之间如有矛盾，且 该障碍如造成呆滞，则排除障碍。如果障碍没有造成呆滞并具有高度可见性，那么 解决的办法是：把手上这项工作或障碍交给下属去完成。 3.如果不存在更高一级的工作要做，可以考虑先完成任何已经部分完成的工作， 然后再着手处理已形成呆滞的新工作。 4.把已呆滞的工作按照优先价值观来进行排列。不要把已经确定的障碍重新排 列，而是要选择能适合可供使用的这段时间的、具有最高价值的工作。 5.应当使用短时操作工作以作为空位上的填充物。 6.每逢研究造成呆滞的工作方案时，应当立即按照先到达者先处理的原则对新 的输入进行检查。（1967：52-53 ) 图17 所示是雷多姆斯基关于这个程序的描绘。 这四种有关经理工作程序的各个侧面的描述仅仅是一个探索。尽管如此，它们 还是具有相当大的价值的。总的看来，这些描述向我们启示，经理有一整套的总程 序（可以在特定情况下结合起来排好顺序以供使用）以及一种特殊目的的程序（调 度程序）。前者可以在特定情况下结合起来，排好顺序，以供使用。后者可以选择 并排列他的任务。①此外。经理还可以为特定目的使用几个特殊目的的程序，例如 雇用一个下属。要把经理的工作当作一个程序系统加以描述―准确地预测经理的行 为―就必须对本书所介绍的这些总程序及特定程序，以及经理在工作中使用的启发 式论据和其他的记忆要有充分的理解。 ①我们或许能够添上一个“控制程序”。它决定在执行某项特定任务时，应当使用 什么程序和顺序。如同一个分时计算机那样，调度程序按照时间选择事件，而控 制程序则按照逻辑处理选择的方式。 图17 日程安排的程序 来源：雷多姆斯基 1967:60 管理科学家在决定政策方面的职责 在第三章中，我们考察了经理工作的各种特点。经理被时间约束得很利害。 一个问题不管是多么复杂，他也不可能拿出较长的不受干扰的时间来处理它。甚 至对那些理论上和历史遗留的需要调查的问题，他也仅仅侧重具体的方面。情况 迫使经理喜欢口头上的接触，尽管对文件的深入钻研往往是有必要的。这些特点 使得下述情况颇为明显：在为高级经理提供分析性的支持方面，管理科学家是可 以有所作为的。 本书所用的“管理科学家”（以及“分析者”）这一术语包括下列人员―运 筹学家，计划者，系统分析者，信息系统设计者，等等。他们的职责是把他们研 究得出的结果用他们的技能与本机构的各工作过程联系起来，起到有益的作用。 管理科学家可以辅佐经理。他们有时间，有集中精力研究问题的习惯，有从正式 文件的研究中获得知识的经验，也受过应用理论和分析的训练。显然，那些能够 负担这笔费用的经理―大机构中的高级经理―能够从应用管理科学家们的技能中 获得益处。 近年来，这种需要得到日益增长的认可。以象征性的形式，管理科学家已经 开始把注意力转向经理的工作以及在最高阶层出现的方针和政策问题上。商业中 的战略计划者已经把力量下在制定战略的过程上。政府中的系统分析者已经在分 配资源的重大决定上使用了“成本—收益”分析。信息系统设计者已经使用了计 算机向经理输送信息。但由于以下两个原因，进展是缓慢的。 首先，跟我们大家一样，管理科学家对于经理的工作过程缺乏正式的知识。 这些工作是复杂的，只有把它们一清二楚地描述了之后才能对它们加以分析。第 二，管理科学家被含蓄地排除在经理所能获得的多数信息之外。经理是其机构的 神经中枢，他能独特地从广泛的内部以及外部联系中获得特殊情报。但是这些信 息，绝大部分都无文字记录，其中的大部分是不充实、也无具体数量的。因而， 经理缺少一种系统的方法把信息传递给管理科学家，因而其中绝大部分根本到不 了管理科学家那儿。在对经理的信息缺乏了解的情况下，分析者怎能为他设计有 效的信息系统、计划者又怎能为他制定战略计划呢？ 因此，管理科学家很有必要来结束实质上的经理对无文字记录的信息的垄断 状态。这是驱动整个机构的信息，而分析者与这些信息的接触却是有限的。如果 想使分析者掌握足够的信息以便他能对解决机构中有关方针政策的问题作出贡献， 那么经理和分析者就必须共同作出高度的努力。 在得到充分信息的条件下，分析者就有可能按照泰罗的惯例，把经理工作的 某些部分“重新编制”程序―把经理工作程序的步骤加以分析，试验可供选择的 步骤，并建议作出某些修改。在经理所完成的全部活动中，有许多活动不能很轻 易地重编程序，其原因只不过是这些活动需要人去作出灵活的反应。一位经理必 须调动其下属的积极性，他必须参与礼节性的活动，他必须与同等地位的人发展 联络。另一方面，第二组活动（或许也是很小的一组活动）在很大程度上可以重 编程序并自动运行。某些信息整理及排列时间表的活动可能划入这个类别。 然而，最大的一组活动可能是由那些能够部分地重编程序的活动所组成。经 理会在分析者（或许是人—机系统的计算机）的支持下完成这些活动。经理会提 供专门信息么及他对环境的能动理解，而分析者（或计算机）会贡献分析能力以 及分析所需要的时间。经理的许多重要的信息加工和决策活动或许可以归入这一 类别。 我们现在把注意力转到以下一些领域。在这些领域中，有了管理科学家的努 力，就可以取得最大效益―日程安排、信息处理和制定战略。这里发表的观点是 推测性的，但是它们为管理科学家提出了一些努力方向。 为安排日程而重编程序 如同上述，经理的时间承担着巨大的机会成本。由于缺乏时间，他有可能把 下级要求批准的请求推迟，延缓改进计划，把他所传播的信息数量予以减少，以 致对机构的发展起了抑制作用。因此，管理科学家似乎可以有效地把往意力放在 经理安排时间表的活动上。通过把经理的日程表改动得更有连贯性，把他从大量 的为自己安排工作的需要中解脱出来，以及用系统分析的方法，根据他本人和机 构的要求，重新设计他的时间表等手段，管理科学家可以在提高效率方面作出可 观的建树。事实上，考虑到机构中其他人员的工作已受到如此深入的研究，人们 对这个领域中迄今所下的分析力量之少是感到十分惊讶的。 一项日程安排的程序涉及以下几个步骤：（1 ）测定经理在时间上所受到的 约束；（ 2）把要求使用时间的项目加以明确和分类；（ 3）发展一套有适应性 的日程安排的规则，以控制时间的分配。要求经理把诸如他的工作时间，他对于 在晚上及午餐时间做工作所持态度予以明确，就能很容易地完成第一步骤。同样， 把需要经理花费时间的种种项目分类亦非难事。这桩事已在附录C 中以初步方式 作过了―礼节性活动的时间，请求商谈交易以及授权所占用的时间，在改进计划 上用去的时间，做巡视的时间，等等。 下文所列是为一位高级经理作出日程安排的一套准则： 1.对于某些工作应该经常地做好时间安排。经理们的活动现在很少能够正常 地按钟点行事。其结果是他们被要求花费大量时间以便把他们的活动和其他人的 活动协调起来，并作出适当安排。这些准则可能要求：（ a）每天有一定的时间 处理邮件，（ b）每星期有固定的时间与下属会商，（c ）召开各种月度会议， 以便对某些职能进行检查，（ d）每周用特定的半天来检查现行库存的改进计划 的进展，（e）为巡视及其他调研工作划出固定的时间。 2.某些另外的时间也应当规划出来，以便满足对经理的时间所提出的特殊要 求。可以确定各种优先权。例如，要求得到批准的请求应首先得到审理。其他的 规则可能保证：平均起来，某种比例的时间将用于个人接触，挂名首脑的职责， 信息加工，以及其他活动。 3.应建立对改进计划的总控制体系。由于每个计划都发展为一系列事件，而 这些事件又可能蒙受各种延误，总控制可以监督每一事件，决定每一事件应排在 什么时候，并为之拨出适当的时间。（这一点还要在“战略制定”的章节中进一 步加以论述。） 4.有一条规则会保证排入时间表的活动是相互错开的，以便每天之内都有几 处空档时间。这些时候可以容许经理去适应动态的情况——自下级那里收到“即 时的通讯”，在危机上多下力量，回电话。 5.一天的安排要照顾到工作效率。根据经理的意图，相继的活动可以安排得 能够保证多样性或是一贯性。例如，礼节性活动或是处理邮件可以排在一项费力 的活动之后。可以安排休息的时间（在各机构中除了经理之外，每个职工都享有 排定的休息），以便提高效率。如果经理在上午工作最有效率，那么就把信息加 工和分配资源安排为上午的活动，礼节性活动或类似的事情则安排在下午。 这样一个体系，表面上虽然与担任主要职务的某些经理所用的体系相似，实 际上至少在三个方面有所不同。 1.经理无需亲自过问日程安排的活动竟然可以达到如下的限度：他可以把他 安排日程的方法启发式地给予明确说明，并把这些方法建立为标准规则。因此， 他有一部分时间被解放出来供他致力于其他活动。一位助手（有朝一日或许是一 台计算机）可以替他完成这项工作。 2.经理倾向于按照他人的请求将活动列入工作日程，从而使许多重要的工作 听任偶然性的安排―监视工作，发展改进计划，视察，传播信息。正如卡尔森〔 1961）所注意到的那样（本书第三章中曾全文引用卡尔森所写的有关章节），经 理们变成他们工作日记的奴隶，仅仅执行那些被记入他们工作日记里具体时间栏 的特定活动。西蒙曾经提出过在管理工作中存在着一条葛来馨〔Gresham ）型的 定律，即编入程序的工作具有排除未编入程序的工作的倾向（1965：67），这条 定律的两个必然结果可能是，（ a）订好时间的工作倾向于挤掉未订好时间的工 作，（b ）不重要的工作倾向于挤掉重要的工作。某些不太费力，但却是重要的 工作，如果被明确地引入工作日程―那些与信息处理和战略制定有关的工作―经 理是会对这些工作予以关注的。但如未列入工作日程，这些工作极有可能会被忽 视。 3.有了一套明确的规则（事实上可称为一种排时间表的模式），以及运用规 则而产生的数据，我们可以进行多种分析。具体说来，对基本活动的时间分配— 诸如信息处理，计划发展，挂名首脑的任务等―可以是多样化的。对于机构所产 生的影响也是可以估量的。分析者可以询问经理，他是否应当把更多的时间花在 搜集信息上呢，抑或花费更多的时间传播他所拥有的信息更为明智呢？经理应该 指导更多还是更少的改进项目呢？他是否能在挂名首脑职务上少花些时间，而在 领导职务或联络工作上多花些时间呢？这些问题的答案将对经理的工作日程导制 更好的平衡。 为信息系统重编程序 经理的信息处理体系中存在着三个基本成分——监视、储存及传播。下文将 讨论每个成分予以重编程序的可能性。 监视体系 在第三及第四章中，我们了解到经理的信息倾向于符合几个清晰的特征。它 们包括以下几点： 1.现行时新的信息：对于经理来说，迅速地获得情报，比得到绝对正确的信 息更为重要。因此闲聊、传闻及猜测在经理所获得的信息中占据很大的比例。谣 言变成有根据的事实是需要时间的。这种事实如果要写进一个有数量分析的报告 里，则需要更长的时间。 2.触发信息：经理们明显地喜欢自己所获的信息是具体刺激或是触发物，而 不是一般的堆积物。按照诺伊施塔特的说法，经理需要“明确的细节”而不是“ 淡而无味的混合物”。（1960：153）他期望听到具体事件、主意和问题。 3.口头信息：经理所寻求的信息必须主要地依靠口头工具。邮件中几乎没有 什么需要立即采取行动的内容。而会议及通电话则给他带来了他所需要的现行的 触发情报。 这些特点使经理和绝大多数的正式信息之间产生了直接的矛盾。他寻求的是 触发的、猜测性和现行的情报，而正式体系给他的却主要是堆积的、精确的和历 史的情报。再者，经理显示出对外界信息的渴求，而正式体系提供的却主要是内 部情报。正式系统处理供控制和调节（生产进度，销售报告，标准成本）的信息。 它们基本上对中下级专家们有用。正式情报系统是把高级经理们编程序所需的许 多信息排除在外的。 因而，经理往往不得不对正式信息系统不予理睬。反之，他设计他自己的体 系，这个体系向他提供了他认为需要的情报。他发展与外界的接触，订阅期刊， 加入行业组织，并鼓励下属绕过那些建成的通讯渠道把信息传递给他。 但是，经理是否必须亲自设计他自己的监视体系，他是否也必须亲自把材料 过滤呢？虽然这个体系给予经理他所需要的东西，但它是既粗糙而又自相矛盾的。 这体系受他的时间约束―很苛刻的约束―的支配。由于体系主要是口头的，它的 报导范围也是不充分的。简而言之，经理缺乏时间把他的下属所需要的信息用口 头方式传递给他们。他只能使少数几个亲近的下属恰当地了解情况。当信息必须 传给那些超出他一贯口头传播范围的人，这个体系就垮台了。 信息分析者具有充分时间，也有信息理论来帮助他设计，并部分地操纵一个 监视体系。该体系要比经理自己设计的体系有效得多。分析者可以通过找出某一 位特定的经理需要什么信息而开始工作。他不是去向经理提问，而是研究他的搜 寻目标，他收到什么信息，以及他使用哪些信息①，他是否向他的下属传播许多 外界信息，他为了发现问题是否在巡视上花费很多时间，他是否出席很多行业会 议，他对技术性报告是否感到很大兴趣，他是否通过期刊去寻找有关本工业的新 趋向，什么类别的行业闲聊能使他发生兴趣，而他又是怎样听到这种闲聊的。分 析者肯定会作出这样的结论：许多情报来源是仅对经理开放的―他通过本身具备 的地位来发展它们。但在许多领域中―有关技术的信息、市场动向、内部运转― 分析者可助一臂之力。他可以为这种信息的其他来源从事于一项全面的搜寻，他 在这些领域里可以安置一个经过周密设计的监视体系。这个体系不但能从更多的 渠道取得报导，还能为经理作出大部分的搜索和过滤。然后分析者就可以把有关 的事实―各种主张、问题、零星的闲聊、事件―呈送给经理。 ①人们经常听到受挫折的信息分析者。他们不能理解经理们为什么不想便用分析 者认为他们应该掌握的信息。这样的分析者也是屡见不鲜的。他曾试图通过询 问经理需要什么信息来解决问题，却一无所获。有一些迹象（见附录A ）表明 经理们感到难以把他们的工作描述达到某种简练水平，使之对分析者有用。再 者，经理们并无理由相信那个拿着计算机的人愿意听他们的猜测性的、现时的 及“触发式的”信息。为了了解管理者们所需要的信息，分析者就得走出去研 究经理们实际使用情报的状况。 正式储存的数据库 现今，经理可以说是一种重要机构的信息的真正数据库。不幸的是：他是一 个走动的说话的数据库，而不是一个文字记载的数据库。问题就在这里。他忙的 时候，信息就停止流动；当他走开时，数据库也走了。 经理所掌握的信息必须设法让他本机构的成员能够加以利用。其中一部分已 经记载成文，获得这些是很方便的。可是，大部分仅仅存在于经理的脑海中，只 能用口头来传播。看起来，下列的作法是可取的。经理应当下决心把他前所未作 记载的信息写成书面材料，再把这些材料转送到本机构的正式储藏所。在这里， 经理的下属可以很方便地使用这种信息。（用实际术语来说，这意味着每周有一 次汇报，本周的重要信息可以录音，然后整理为书面报告。）把这种信息存放在 正式储存所，再把它和分析者通过重编程序的监视体系所能搜集的信息结合起来， 就会建成一个由关键信息所组成的明显的数据库。这种数据库是制定策略所必需 的。① ①这样一个数据库显然对于安全造成威胁。然而我们必须八这种咸胁与下级能够 较好地了解情况的益处进行权衡。（这个问题将主第七章中进行详细的论述。） 传播信息的体系 正式储存的数据库可以发展成为一个系统的信息传播体系。 机构中不同成员对信息的具体需求都可以测定，然后就可以有针对性地把数 据库的信息传播给他们。 象这样一个以明确数据为基础的信息传播体系能淘汰掉经理严格掌管的体系 中的许多弱点。所传播的信息数量不再只是经理利用空闲时间所行使的一个职能。 再者，那些工作地点远离经理而又难以和经理口头通讯的人们（例如，在海外工 作的人）与那些在总公司工作得以与经理口头交谈的人相比，不再处于不利地位。 当经理离职时，一个明确的数据基地依然存在。因此需要信息的人能够继续得到 他们所需的信息。 关于计算机在最高管理阶层①所起的作用有种种估计。我们获得的迹象表明， 将计算机用于把情报重编程序的体系只会有边缘效应，其中大量的情报只是定性 的，不准确的，仅仅需要简单的转移―例如，把一个会议记录由一位经理手里转 送到另一位经理那里去。在多数情况下，拿这种类型的数据输入去做计算机分析， 成本之高是惊人的。再说：这样一个典型体系所牵涉到的经理不可能是为数众多 的。把信息编入计算机程序所耗的费用要比由计算机分类及印刷所省下的费用为 高。换言之，把这类信息通过计算机传送出去根本是不经济的。② ①关于在总经理一级使用计算机的各种见解，请看迈尔斯〔Myers ）（1967）的 著作。 ②如果有人想对尖端的信息处理硬件的使用作垃猜测的话，他可以设想在未来的 机构中每位高级经理的办公室里都安装着控制台。然后，忠实于经理对信息的 需要，“瞬时通讯”的传送就会是自动化的。一位获得新信息的经理只需决定 哪几位经理应该接到这一点新信息，他就用键盘输入代码，把恰当的电路打开， 信息就会同时在相应的办公宝里出现。也许，象一家报纸的办公室里那样，消 息的紧迫性将以打铃一次、两次、或三次作为讯号。 当今，人们在大机构中发现两种信息体系：一种是编入计算机程序的正式信 息体系，另一种是由经理们设计的非正式体系。各机构迫切需要“介乎两者之间 的”体系，即管理信息的正式体系。这种体系将系统地处理不经计算机处理然而 却是经理们所需要的信息。目前这种中间体系部分地由分析者操纵，但也许不会 加以自动化。① ①在管理理论家中展开关于计算机对于机构的结构起到集中或分散的效果的辩论 是一个非常流行的议题。（请阅莱维特（Leavitt）及惠勒斯（Whistler ）的 著作。1958年）。根据上文的论述，似乎任何使下属易于得到经理掌握的信息 的体系（计算机化的或非计算机化的）对于机构的结构都起分散作用。当前， 每个经理把对自己机构起重要作用的信息的大部分保留在自己脑海里。他无法 把其中的大部分传播出去。即使能够传播，也只是对少数几个人。因此，他凭 借他对信息的全面了解，保持了对本机构主要决定的集中控制权。如果经理被 赋予传播信息的有效手段，他将受到鼓励，把作出主要决定的责任让他人也承 担一部分，因为他的下属分享着一个较大的共同数据基础。这样一来，决策的 权力将自上而下地转移下去，并会产生分散的效果。 这种论点作了一个重要的假定―信息系统将被重编程序，但制定战略的系 统是不重编程序的。这可能在短期是如此的，因为信息系流简单一些，也较易 于编程序。从长远的观点来看，管理科学家有可能把战略制定重编程序。有朝 一日，当计划部门既拥有强有力的计划程序又能获得必需的信息时，或许可以 通过作出优于一组掌握信息的单独的经理所作的决定的方法，把机构结构再度 集中起来。[ 加尔布雷思（Galbrairh ）1967 ]在《新工业国家》（The new Industial State ）一书中，暗示这桩事巳经发生了。我们在第三及第四章中 所写下的研究结果向我们表明，加尔布雷思为时过早地做出这种估量。因此， 情况似乎是这样的，分散的程度将与我们设计出有效的信息体系的程度相称； 集中的程度将与我们设计出有效的战略制定体系的程度相称。 为战略制定系统重编程序 今天，管理学家所面临的最复杂、也是最赚钱的工作是给这样一个系统重编 程序。通过该系统，作出组织的重大决定，并使各决定相互关联。换言之，即制 定战略。本节把文献中描述的两种制定战略的方法作为起点。照第一种方法，据 说战略是随着经理对环境压力作出反应而逐渐形成的。第二种方法认为：战略将 由计划者通过正式分析而创造出来。这两种观点陷入了“计划工作的困境”。在 该困境中，经理们有权力和信息，而计划者则有时间和技巧。我们将仔细考察这 种困境，然后再看一下七个领域。经理们和计划者有可能在这七个领域中合作， 给制定战略的系统重编程序。 计划工作的困境 在制定战略的文献中，主张适应性或增长性方法的人们与那些主张宏伟计划 过程①的人们展开了一场辩论。本书的第二章，在决策理论学派一节中，述评了 “增长论者”的著作。②研究经理作为决策角色的第四章，提出来的证据倾向于 支撑他们对制定战略的描述―制定战略是个复杂、适应性的过程。在经理作出各 种各样有关资源分配的决定的过程中，战略似乎逐渐形成。由于经理们需要得到 反馈和选择适宜的时间，他们倾向于把他们的改进项目分成一系列按顺序而做出 的决定。他们对其他选择的寻求，以及对这种选择的估价都不是按照系统的设计 进行的，而机构性的价值却以某种方式运用到决定上来。该种方式一直是神秘的。 战略制定过程只有在这种意义上似乎是集成的。脑子里存储着大量的信息，加上 他头脑中形成的不明确的计划，能够做到使他所作出的决定相互关联。因此，现 行的制定战略的惯例不能看成为具备“宏伟计划”的特征。虽然增长论者把企业 家的角色说得低了一些，从而低估了经理权力和机构自己进行重大改革的能力， 然而，增长论者对于现行的战略制定作出了较好的描述，这一点是无可置疑的。 ①见明茨伯格〔Miutzberg) (1967）的著作。 ②请着重阅读西尔特及马奇（Cyert and March）（1963）、布雷布鲁克（Bray brooke）与林德布洛姆（Lindbloom）(l963）的著作。 但是战略制定必须停留在仅仅由经理作出的判断过程吗？我们至少可以列出 三点充分理由来否定它。 1.经理是受到时间约束，而他的计划小组则并非如此。对于经理来说，这是 桩兼职工作，对于计划者，则可以是桩专职工作。一位美国参议员曾经这样评论 过： 你们都熟悉一位内阁成员生活中的典型周——七个正式演说， 七个非正式演说，七次在议会上出席听证会，七个官方的鸡尾酒 会，七个命令式的必须参加的晚宴，这样的日程没有给创造性计 划留下必不可少的思考时间。他们所能做的，应该做的，必须做 的——以及他们应当被要求做的——就是对明确阐述的政策问题 做出判断。 我确信如果我们期待最高层官员积极参加计划过程，我们将 永远得不到我们所需要的那种有关政策的计划，筒而言之，他们 没有必要的时间，而且，在任何情况下，他们没有优秀计划者所 具备的眼光或才华，他们不能对问题作深入和系统的探索，他们 不能详细地辩论优缺点，而一个人如果需要和其他人在相同点和 分歧点上达成扎实的谅解的话，这种交换意见式的争论是必不可 少的。[安东尼（R.N.Anthony） 1965：49-47] 2.随着机构变大，以及机构的决定日渐复杂，分析的相对成本在减小，而那 些只能慢慢改进的经理所采用的直觉方法，就变得越来越不可取了。再者，由于 把越来越多的信息搞成文件，从经济观点来看是可行的，正式的方法增长了优势。 希契（Charles J.Hitch）曾写过： 我们几乎从来没有找到过这样的人。该人对于和一个重要的 防御问题有关的一切知识领域都有直觉的掌握。我们也许可以把 一群专家组织起来。他们之中每个人对于解答为数众多、更细致 的问题之一的有关的因素具备良好的直觉掌握，而在讨论之后可 以产生一个明确的答案。但是，一般说来，特别是可供选择对象 不是两个而是许多个，那么，系统分析是必不可少的。……每当 有关因素多而复杂的时候，就象它们在防御问题上经常遇到的那 样，单凭直觉是无法衡量它们并作出健全的决定的。（1965：56） 3.在一个适应性过程中所做出的增长性决定是难以互相关联的。一个明确计 划的策略要达到一体化是比较容易做到的。 计划方法的支持者们设想使用分析性程序来发展大胆的、一体化的战略。他 们的代表人物为H·艾戈·安索夫〔H·Lgor Ansoff，1965）和乔治·A·斯坦纳 （George A·Steiner l969）。这两人都在他们撰写的有关计划的书籍中提出了 设计机构性战略的详细步骤；希契和麦基恩（R.N.Mekean 1960 ）在“核时代的 防御经济学”中概括了首先由罗伯特·麦克纳马拉（Robert MeNamara ）在美国 国防部采纳的“计划—编程序—搞预算”体系。这些分析方法来自于经济学者“ 理智的”决策观点。正如通常在文献中所描述的那样，战略计划过程的开始是研 究最高层管理的价值观和目标、本机构的力量和弱点以及它所面临的机会和问题。 随后，以力量为基础并照顾到目标，来设计战略计划，以求解决问题和充分利用 机会。然后再明确几个项目和长期及短期的预算，作为这项计划正在执行中的表 现。 对这种“理智的”战略制定方法提出批评的人们说：当人们根据战略制定者 所面对的复杂性来看，这个方法就显得过份简单并且没有效果。林德布洛姆在《 决策的战略》（与布雷布鲁克合作。1963）一书中争辩说，这种“摘要性”方法 注定要失败，因为它与下列一些方面是不相称的：人们解决问题的有限能力，信 息不充分，分析者对于明确的经营目标无能为力，经理把他的步骤排好顺序的需 要，以及经理所面临的战略局面的一般复杂性和公开性等。林德布洛姆还注意到 分析的成本是昂贵的。虽然他是面向公共部门谈论这些问题的，但大多数的论点 对于商业计划也是适用的。对小公司来说，计划是很费钱的。对大公司来说，战 略环境是复杂的。 因此，我们发现了“计划工作的困境”。①一位经理，具有信息以及在动态 环境中经营的灵活性，却缺乏对复杂问题进行深入研究所需要的时间。计划者有 时间和技能去干系统的分析，却缺少必要的灵活性和信息。经理知道他有必要去 适应正在发生的事情；计划者做好了把将要发生的事进行综合成一体的准备。当 经理没有被危机所追逐却去追逐机会，当改进项目被单独地断断续续地考虑着， 当计划仅仅存在于经理的头脑里，一个纯粹的增长方法越来越显得不合用。但是， 环境的动态性和模糊性却把正式计划搞成过于简单和没有效果的步骤，因而鼓励 人们将适应性方法应用于战略的制定。显然，把经理的能力和分析者的技能结合 起来是极其必要的。 ①如有意阅读这个问题的广泛论述，请看赫基米思与明茨伯格（Hekimian Mintz berg) (1963〕的著作。 经理与分析者合作的七个领城 一个成功的战略制定体系的重编程序要吸收经理的易于获得信息以及他对未 预料到的问题和偶然来到的机会作出反应的能力，而分析者则要把他的分析能力 贡献出来。这个重编的程序既承认经理作出最后决定的责任，也要看到这些决定 系统地相互结合的需要。它也反映了这种事实：经理在时间上是受到严重约束的， 而分析者则有时间对战略问题进行深入的探索。 经理和分析家似乎有可能在多种领域里进行合作。下文将讨论七个有可能的 领域，并对几个旨在将战略制定重编程序的不同的联合安排做出推测。所讨论的 领域包括：寻找问题和机会，对于拟议的项目的成本和效益作出估价，建造模型， 为可能发生的事件做计划，“分析”真实时间，监视改进项目，以及发展适应性 计划。 寻找问题和机会 作为企业家而行使职能，经理寻找需要采取行动的机会。分析者可以作一部 分这类工作。他有更多的时间：如果得到一些指导界限，他能够为经理辨认某种 类型的问题和机会。他能够分析机构的力量及其活动中的空白点，对市场进行研 究，并执行预测研究①。分析者们现在做一些这样的事情。笔者建议，他们作这 些事情，不要因为经理要求他们做某一项具体研究，而是因为他们被责成在最广 阔的意义下，寻找需要作出决定的局势。分析者在这里的职务不应当只是向经理 输送有关新趋向和改变的数据，而是推导这些数据所包含的问题和机会。 ①预测过程中，在决策这一级工作的分析者很可能把他的大部分时间用在预测可 能发生的事情（例如，贸易立法，技术上的突破）和社会上的变化（例如，消 费者的爱好，政府的方向等），而不是突出经济的和其他计量的参数。 成本—效益分析 作出战略选择是经理的特权。他最理解本机构的力量体系和其价值；他对他 所承担的任务也负有责任。虽然经济学者们对于效用及优选的职能写了大量的篇 幅，管理学理论家们又反复地为在机构中建立明确目标而大声疾呼，然而，这桩 事是否能以有效方式进行还有疑义。正象林德布洛姆所指出的那样，许多机构的 价值系统或许是过于能动、过于复杂，以致只能使用最笼统的（及非生产性的） 语言来描绘目标，如果没有明确的、生产性的目标，经理必须保留作出选择的全 部责任。分析者的职责必须是增强经理做出选择的能力。 通过成本—效益分析（或投资回收率分析），分析者仔细地并系统地估价与 同一问题不同的解决办法相联系的成本和效益。这是分析者能够改进决策的一种 方法。分析者把经理进行选择所需的数据花时间加以提炼和条理化，就可以提高 经理所作决定的质量。他可以研究和判断一种局势的性质，提出可供选择的解决 办法，并为经理系统地分析每一种解决办法的后果。 虽然成本—效益分析法在罗伯特·麦克纳马拉主持美国国防部期间兴而又衰， 我们将会看到这个重要方法在解决政策问题上有稳步的发展。对生产运转研究的 初步概念是一个非常有力的概念。在这种研究中，受过相互交叉训练（interdis ciplinary ）的一组聪慧的分析者对一个问题做深入的研究。近来，这个领域被 应用在具体的、尖端的技术上。这是很令人惋惜的，对于方针、政策的分析，有 必要恢复使用这个基本方法。 建造模型 除了向经理提供具体分析的结果之外，总的说来，管理科学家还可以为经理 培养作出更好决定的分析能力。本书的第四章曾建议经理们为自己建造含蓄的（ implicit）模型，以便帮助他们作出选择。分析者们可以把这个过程正式化，其 目的是为经理做出更好的模型来。 分析者们也许能够做出并发展某些计算机模式来。它们能明确地模拟经理必 须应付的某些局面。例如，他们可以设计工业动力学模式，以模拟本机构的生产 及资金流动体系。[ 福雷斯特（J. W. Forrester，1961）]；输出、输出网络也 可以设计出来，以描绘本工业与其他工业之间的贸易关系。计算机模式可能设计 出来以供特殊情况使用。例如，一位要与劳工进行谈判的经理可能会对这样一个 模式——一个能按实际时间计算工资提案的成本的模式——感到有用。尽管这种 方法显然很有吸引力，但是迄今能提供建造有效计算机模式的政策领域可能是寥 寥无几。目前，如果要求计算机模式既有足够的准确性，又有足够的灵活性（以 便能象经理那样轻易地适应新信息）那是难以做到的。 建造模式的另一方法不是那么雄心勃勃，但可能更贴题一些。经理们搜集各 种零零星星的信息并把它们拼凑起来。逐渐地，他们的脑子里，出现了一个格式。 这些格式再汇合起来成为描绘环境的各个方面的模式。这些模式实质上是现实的 简单概念。有时，它们非常强大有力，能导致有效的决定。某些时候，它们很粗 糙、拙劣、能导致严重错误。例如，一位美国总统脑中对于这些问题―敌人的表 现，或是国民经济的运转情况―的模式的正确性将在很大程度上决定他的军事或 经济的有效性。我们已经看到不少在总统这一级基于过于简单的模式作出决定的 例子，因而使我们不能过多赞赏好模式的价值。 改进经理模式的一种方法就是让他系统地（接触）他所面临的局面里可供利 用的最好的概念的理解。管理学家的一个关键性职能可能是把好的模式灌入经理 的头脑，使他接触到对于复杂现象的简单的然而却是强有力的描述―本机构雇主 们怎样行事，他的竞争者们对于一些事件怎样反应，本机构的市场怎样受到技术 改变的影响，资金是怎样在本机构中流动的。这些描述中的一部分可以在现代或 理论文献中找到。其中有一些或许要由管理科学家开拓出来。要点是，不管怎样， 经理总是要开拓出模式的。把注意力明确地集中在模式上，管理学家可以协助保 证这些模式是可能办到的最好的模式。 为临时发生的事件作计划 每一位经理随时都必须处理一个主要的起干扰作用的事件。他事先知道这事 有发生的可能（尽管只有很小可能性）例如，银行或许要收回一笔贷款，一个主 要的供应者延误了交货期，有项设施被火灾所毁，一位起关键作用的下级要辞职。 经理们往往拿不出时间提前对这些事件做出对策。他们只能对它们中的大多 数事件作为危机来应付。管理学家却有时间去研究这些事件发生的可能性，以及 它们对本机构可能产生的影响。若是意外事件对本机构形成一个相当大的威胁， 分析者或许能说服经理事先采取行动，以防止事态发生。在其他的情况下，分析 者可以拟出一个紧事事态计划（或几套另供选择的办法）。万一这类事件发生， 构成强烈压力，经理手头马上就有一套在较为平静的环境中所拟定的行动办法。 即时分析（Real-time Analysis） 虽然有最好的应急计划，未能预见的事件也总会发生。有时，会出现骤然而 来的机会。有时，危机会爆发。危机只是部分地反映了（技术）革新的未预见到 的后果。要想象一个能消除一切危机的健全的机构是困难的。管理学家们最好不 要象前所一贯的那样，倾向于谴责“服从危机而进行管理”，他最好还是：开拓 新的方法，当经理面临危机时，能向经理提供办法从而为经理效劳。 当今的管理学家往往在作出一次“即时”的决定上没有做好充分准备。他使 用的方法趋向于动用大笔经费，并且是十分耗费时间的。他是按照经济学者的传 统―“理智”的选择―接受培训的。他喜欢全面铺开寻找各种可供选择的方法并 考虑它们的后果。只要他能办到，他要用数据去表达成本及效益。再者，他习惯 于使用复杂的技术，它们往往要牵涉到高等数学。这些方法都是消耗时间的。往 往由于这个缘故，在作出即时的决定时，只好把分析者排除在外。分析者必须开 拓作出“即时分析”的能力。在问题尚未过时时便能向经理提供答案。 分析者对经理所处环境能够充分理解并有迅速行事的能力，他就可能运用他 的分析方法去帮助处于压力之下的经理。他应能做到使用简单的数学作出预报， 进行简短的市场调查而不一定要有统计上的验证，只用几个可供选择的办法及粗 线条的估算便很快地做出成本—效益计算。 如果时间许可，计划者做了经理可能要做的工作的一部分。 但是计划者做得更为彻底，并且所受到的时间压力比经理所承受 的要小得多。经理必须继续按照他的职责做管理工作，对邮件及 来访者拿出一定精力来，而计划者只需对问题投入精力。这个体 系的关键是杠杆作用。经理或许需要花一小时向计划者把问题勾 画出来，一周之后再花一小时去听取计划者的各项建议。在这一 周之内，计划者和他手下的八个人或许能对这个问题付出一个人 需单独工作两个月的劳动。[ 赫基米恩和明茨伯格（Hekimian and Mintz berg）1968：16 ] 这种“快餐式”（quick and dirty ）的分析可能不是讲究的，但是它能大 大地提高经理应付压力的能力。 对改进项目进行监视 经理对于本机构最重要的改进项目中的许多项目亲自承担设计的责任。他也 时断时续地在这些项目上下功夫。一位典型的高级经理有可能同时对五十个或更 多的项目进行监督。每个项目都处于不同的发展阶段。对这些项目保持控制是桩 难事，那些心里还得想着很多其他事情的经理尤其是如此。分析者一项显而易见 的任务就是监视这些项目，对每一项的进展都有记录，并把项目中事件的顺序排 好时间表。（你可以想象分析者在一间为作战服务的大房间里工作，房间的四壁 都挂满了PERT①图或甘特图。在这种体制之下，经理得以继续监督他的改进项目， 但是要了解它们进程的重担却从他肩上卸了下来。 ①即计划评审法。―译者注 适应性计划 一个正式的战略计划，从企业经营的意义上来说，仅仅是一个明确的陈述。 它由拟议的一整套改进计划所组成，发展这样一个计划，可能被证明是一项艰巨 的工作。机构必须能在某一个时间上，把数量庞大的可靠材料集中起来，并对材 料有足够的了解，以便把材料汇总成一个合乎情理的文件。当部分重要信息可以 以文件形式获得，而环境能提供足够的预测信息证明它的稳定性，从而使今天做 出的计划到明天还有意义，又当机构的规模大得能够付得起可能是一项费用昂贵 的练习时，那么可以说该机构搞一个全面的战略计划是有道理的。 典型地，一个计划是作为一套明确的决定而提出的，是预定要原封不动地执 行的。但是经理们―即使处于稳定环境的―也需要他们可以灵活执行的计划。他 们需要选择权，能选择什么时候去执行某些特定项目，以及在某些情况下，他们 需要能够决定方式―即从各种不同的办法中去挑选一种方法。如果要使计划有用， 必须对不稳定的事件及无把握的时机有所考虑。例如，一位经理或许愿意有等待 的选择权，他要等到他熊对政府的金融政策作出估量之后才能对一项扩充计划作 最后决定，或许他宁愿有推迟作出选择之权，直到他看到即将发生的人事变动结 果之后，才在几个可能的组织结构中挑选一个。 实际上，经理们需要具有适应性的计划，能容许他们在动态环境中按照他们 所必须做的那样行动。计划者必须搞出可另供选择的计划，也必须考虑到时机因 素。计划者必须拿出“决策体系”（deoision—tree）。用某位作者的话来说， 在对未知数进行探索时，计划应如图18①所示的那样与“刘易斯和克拉克”（Le wis and Clark ）的方法相似，而不应该模仿“库克旅行图”（“Cook`s Toun” ）的方法。 ①J·R·施莱辛格（James R·Seblesinger）：《组织机构与计划》，兰德公司， ，第3316页，(1966年2月25日）。 关于管理学家怎样能在政策的七个领域中发挥作用一事，笔者的想法己经说 完了。作为结束语，让我重复一下泰罗的话。他在五十多年前写道： 下述情况是真实的：每当聪慧及受过教育的人发现对任何一 种机械工艺要做出改进的责任是落在他们的肩上，而不是落在那 些实际从事这项手艺的人的肩上，他们几乎毫无例外地走上开发 一门科学的道路。在这门科学领域里，过去仅仅存在传统的或单 凭经验的知识。当这些人由于所受的教育已经养成归纳和处处寻 求法则的习惯，发现自己面对着一大堆问题时（例如存在于每一 行业中，并且相互之间具有普遍的相似性）。他们就必然会企图 收集这些问题并划分为合乎逻辑的类别，然后再寻求具有普遍意 义的法则或规则，作为指导他们解决问题的准绳……工人们的全 部时间每天都被体力劳动占用了，其结果是即使他们具备必需的 教育，以及思想上对事物进行概括的习惯，他们也既无时间又无 机会去发展这些法则。（1947：103- 104） 今日，管理依然是一门艺术，而不是以科学培训为基础的一种职业。纵然所 有的经理似乎都在起着相同的基本作用，情况还是如此。为了起到这些作用，经 理们和难以向他人传播的无记载的信息打交道。他们使用的也是难以理解的直觉 方法。由于这些原因，经理们从管理学家那里几乎得不到什么帮助。其结果是： 某些重要的信息。加工以及制定战略的任务倾向于集中在每一个机构中作为最高 首脑的一个人的手里。 现在，有充分的迹象表明管理学家可以开始在制定政策这一方面有效地执行 工作，就象泰罗五十年前能在各个作业水平（operations level）上起作用那样。 他能在决策中起作用的前提是显而易见的―把经理们使用的工作程序做出描述， 把经理们头脑里装着的信息做出文字记载，然后回到灵活的分析上来。进行分析 工作时，首先应集中精力解决问题。而不是强调使用高级的技术。 现代的机构，在规模和复杂性方面，正在飞速扩大。其主要原因是现在已具 备了较完善的生产技术。社会科学的发展，尤其是管理科学，必须与机构的扩大 相适应。特别是在与公众有关的环节，现代机构所做出的决定，正变得十分重要， 因此我们再也不能满足于传统的管理方法了。 关于管理的科学的论述 1.管理工作迄今还没有成为一门科学，经理们并不按照经过科学分析所确定 的步骤进行工作，管理科学家对经理如何工作还不能有所影响。实质上，经理今 天的工作方式一如既往。 2.管理科学要求将管理工作的各个过程予以甄别，各个过程的内容要加以明 确，要把各种过程结合起来，作出管理工作的模拟；以及由管理科学家把各个具 体过程加以系统分析和改进（重编程序）。 3.虽然经理的工作几乎没有一项曾被明确地编出程序，但研究工作表明，一 切经理级的决策行动都可以用高阶（high-order）程序的语言加以描述。 4.经理在他的“保留节目”中有几个一般的程序。它们可应用于各种各样的 情况。根据某一特殊情况的需要，他把这些程序加以结合并安排好顺序。在可以 甄别的一般程序之中有信息浏览，信息传播及谈判。除此以外，尚有其他程序， 例如一组有关领导的程序。这些程序要把它们一一独立地分离出来，是较为困难 的。 5.经理使用一个具体的程序―排时间的程序―来控制他的一切活动，来确定 各任务的先后顺序，以及在什么时候和用多长时间去执行某项任务。除此以外， 他很可能使用特定的程序以达到特定的目的（例如。雇用一位下属）。 6.虽然近来人们对于在决策中高度运用管理科学表现出兴趣，但迄今为止进 展是缓慢的，并且在对经理的工作过程获得更清晰的理解之前，在管理科学家可 以接触到迄今为止经理所掌握的无文字记载的信息之前，进展仍然是缓慢的。 7.有少数的管理程序（或许是日程安排）可能经受全部自动化的检验。其他 的许多程序（例如那些与实施领导有关的程序）则要求人们做出灵活的反应，因 而重编程序是困难的。或许最大的一组程序能容许部分地重编程序，以便经理能 以“人—机器”或“经理—分析者”的体系运用它们。 8.在一个极其朴素的水平上，一个掌握信息的分析者，可以通过把经理的日 程安排活动重新编制程序，而起到有益的作用。经理提供一些日程安排的规则。 对他的工作习惯加以分析可提供其他的规则。一旦这些规则都搞明确了，它们可 被应用于下述事项：对占用经理时间的请求如何应付，也可以使经理的工作日更 为有效。 9.传统的信息体系不是为经理设计的。它们只能提供内部的、历史的、精确 的信息，具有聚集的供参考的性质。而经理所寻求的信息，大都分需要有外界的、 现时的及有触发作用的推测性质。因此，经理被迫依靠他自己的监视、监听体系。 这种体系必然是很粗糙的。分析者通过逐渐了解经理使用信息的实况，他就得以 协助设计及运用一种更为有效的监视体系。这种体系会成为“中间人”的监视体 系。它是正式的，但很可能是非计算机化的。这种体系将会向经理提供许多他所 需要的信息。 10. 通过把经理的信息放在正式的储存所―由经理作定期的汇报，由分析者 搜集经理的部分信息并做出文字记载―这样就能产生本机构一些最重要信息的正 式数据库。这个数据库将成为把信息传播系统加以改进的基石。若是经理离职他 就还有将数据库保留在本机构的优点。这样一个明确的数据库是制定战略重编程 序的一个必不可少的条件。 11. 管理科学家所面临的最困准但也是最赚钱的工作就是为制定战略重编程 序。现行的习惯作法，在很大程度上与文献中提供的制定战略的“增长观点”是 一致的。由于经理受时间、机构所作出的决定日益复杂化以及“增长式”的决定 难以结合在一起的约束，例行的作法越来越不合用了。这是一件很不幸的事：文 献中一般提供的正式战略制定的步骤过于简单，因而，无法应付制定方针所面临 的复杂环境。 12. “计划窘境”向我们表明：经理们对于动荡的环境是理解的，也具备有 关的信息，分析者拥有时间以及作出复杂战略决策所需要的系统分析的意愿。经 理和分析者在为战略制定重编程序一事中，至少有七个领域（见下文所列提纲） 可以进行合作。 13. 分析者可以承担这项工作；对需要采取行动的机会和问题作系统的探索。 他的职务并不要求他向经理输送有关动向及变化的数据，而是要求他根据这些数 据寻找机会和问题。 14. 分析者可以做“成本—效益”分析，以便作为澄清经理所面临的决策问 题的手段。这个重要方法的使用很可能有稳步的增长。这种方法需要聪慧的、跨 专业地解决问题的技巧，而不是需要高级的技术。 15. 经理需要强有力然而又是简单的模式来帮助他做出选择。分析者可以在 符合下列条件的领域里承担正式的“模式建造”。数据是可以获得的；计算机所 做出的模式可以使之具备足够的灵活性，以便向经理提出现时的和准确的模拟。 但是下述的作法可能是更有用的―分析者力图使经理得以系统地接触他所面临的 复杂现象的强有力的各种描述，以使在他脑中的模式是以可能获得的最佳概念理 解为基础的。 16. 分析者可以拿出时间来，把对本机构可能产生破坏作用的偶发事件做出 预测，然后从事制定“应付偶发事件的计划”，以便事先防范。或是在万一发生 某种情况时，手头马上就有对策。 17. 当机会或是问题确实出人意外地发生了，掌握信息而又愿意放弃高级技 术的分析者可以进行“即时分析”。对于经理的环境有透彻了解，能够迅速采取 行动，愿意舍弃耗时的、详尽无遗的技术，而采取“快餐式”技术的分析者将最 终证明他对面临高压局面的经理可以给予巨大的帮助。 18. 分析者可以承担对“项目监视”的责任。高级经理一般说来都监督许多 改进项目，但在不同的发展阶段则只监督一个项目。分析者可以对这些项目进行 监视，记载它们的进展，并把每个项目的步骤按顺序安排日程，以供经理去实现 它们。 19. 在某些情况下，或许有必要进行正式的全面分析。这些情况往往具有下 述特征：处在相对稳定以及可预测的环境，数据可靠并有记载，该机构能够负担 正式的全面分析的费用。但是计划的设计应当有些灵活性，以便经理在执行中可 以进行补充。计划者可以承担“适当性计划”。这就容许经理去适应环境，并仅 在他认为时机适宜的条件下，做出事先安排的决定。在某些情况下，“适应性计 划”会赋予经理在几种可能采取的行动之中的选择能力。 第七章 经理工作的未来 现在这不是结束， 甚至也不是结束的开始， 它倒可能是开始的结束。 温斯顿· 丘吉尔 在这最后一章里，笔者将首先对第三至第六章内所提到的综合研究成果进行 全面的回顾。那些研究成果是根据以后的经验材料从四个方面进行分析而得出的。 为了表明它们之间的逻辑关系，笔者在论述时将它们的先后次序加以颠倒。从经 理这个名词的定义和对他的基本职务的阐述，我们可以推论出十项工作任务。这 些任务说明经理在其机构中的重大责任，从而此种责任又产生了经理工作的一些 基本特点。正是由于这些特点，“管理”这门科学至今还未能形成。本章第二节 将描述陷于“恶性循环”中的经理工作。 继上述概括性的叙述之后，还有四节说明这些研究成果的几个标准含义。第 三节是针对经理本人说的，包括一系列自学的问题以及经理为了提高工作效率需 要考虑的十个基本要点。第四节论述了这些研究成果对于培训经理人才的教师的 含义，尤其是在技术开发方面。第五节简单地论述了上述成果对于管理科学家的 含义。最后一节为进一步的研究工作提供了几点提示。这四节的论述表明未来经 理工作必将发生变革的规律。今天的经理们能够在工作方式上做出及时的变革， 而经理的教师们将影响到下一代经理的工作，管理科学家们今天能够在很多领域 内对经理有所禅益，但是要建立一门真正的管理科学还需要经过相当长的时间。 最后，对于研究人员来说，他们的任务就是建立对经理工作的彻底认识，而这种 认识是所有的参与者―经理，经理的教师，管理科学家―都必须具备的，如果他 们有意使经理的工作发生真正深刻变化的话， 经理工作的综合说明 下面笔者概括地提出关于三至六章所阐述的经理工作的几点基本建议。必须 指出，这些建议所依持的论据，在支持的程度上是各不一样的―有一些只是单纯 的假设，而另一些却以大量的经验为依据。关于每个建议的细节，读者可参阅前 面的有关章节。这些建议在本章中只作综合性的说明，借以说明经理的目的、任 务和特点之间的相互关系，以及这些因素对建立管理科学所起的影响。 定义与基本目的 经理是掌管一个正式机构或其分支单位的人。他被赋予管理他的组织机构的 法定权力，从而使他的工作具有两个基本目的。第一，经理必须保证其机构有效 地提供规定的商品或服务项目。他必须规划机构的基本运转程序，保持其稳定性， 并加以控制，使其能适应环境的不断变化。第二，经理必须保证其机构能够满足 控制机构的人（“有影响的人”）的要求。他必须理解他们的特殊意愿，并把这 些结合起来，从而产生代表整个机构意图的文件，作为机构决策的指导。经理由 于他的法定权力还必须为其他两个基本目的服务。他必须是本机构与外部联系的 纽带，必须对本机构现行系统的运转承担责任。 十种工作角色 以上两个基本目的是通过经理所担任的十种相互联系的角色而发生作用的， 这些角色可分为三类―人际关系方面的角色三种，是由于经理的职权和身份而产 生的；信息方面的角色三种，是由于人际关系方面的角色以及提供信息的途径而 产生的；还有决策方面的角色四种，是由于经理的职权与信息的运用而产生的。 作为挂名首脑（它在经理所担任的角色里是最简单的角色），经理是一个象 征。之所以需要这个象征是因为由于他的身份，他要执行一系列社交的、激励性 的、法定的、礼节性的职责。此外，经理必须能让某些方面的人易于与之接触。 由于经理的地位和权力，这些人要求和他进行联系。这种挂名首脑的角色在等级 制度森严的机构的最高阶层是最为重要的。 领导者的角色确定了经理与其下属的人际关系。他必须使下属的需要与整个 机构的需要相互结合，以创造一个他们可以有效地进行工作的环境。经理激励其 下属，了解他们的活动，目的在于使他们处于常备不懈状态，还要负责雇用、培 训并提升与之最接近的人员。由于社会向机构内部民主的进一步扩大，形成一种 社会性转化，经理们要花费更多时间才能完成领导者的角色。 联络者的角色重点集中在经理与他的机构单位以外的人们之间的联系。他建 立一个联络网，从中交换信息和利益，以达到互惠的目的。经理花了相当多的时 间进行此项工作。首先，他通过一系列的承诺来建立接触。然后参与各种活动以 巩固这种关系。对于某些经理来讲，这一角色是首要的。例如有两个经理的单位， 总经理专事对外业务，副总经理则主管内部业务的运转（主要是领导与决策的任 务）。直线销售的经理，由于他们的工作是面向外界和与人打交道，所以对联络 的角色特别重视，对其他两项人际方面的角色也同样重视。 通过领导者与联络者这两种角色，经理可以获得特殊的信息，因而也就自然 成了机构的“神经中枢”。在他的机构中，只有他一个人可以与每一个下属接触， 也只有他能与各种外界人士进行联系，其中有许多人也是他们各自机构中的神经 中枢。因此，经理就成为他自己机构中信息方面的全才，成为最通晓本机构工作 运转情况和周围环境的人了。 经理作为监听者必须不断地从各种来源搜寻并获取内部和外部的信息，以便 对其工作环境有一个彻底的了解。由于很大部分的信息是现时性的和非文件性的， 经理们必须设计自己的信息系统，以此作为首要的责任，而这种信息系统又必然 是非正式的。经理在新的工作岗位上，尤其要在监听者与联络者两种角色上花费 较多时间，以便建立自己的信息系统并使自己获悉必要的情况，以便有效地制订 策略。 经理作为传播者经常要传达一些内外消息给其下属。这样，他就保持了下属 获得某些不为外界所知的信息的唯一途径，这种信息有一些是事务性的，还有一 些是对机构有影响的人士的评价。 经理作为发言人把信息传达给他的机构以外的人。他以掌握公众关系的身份 进行工作，为自己的机构游说，通知有影响的重点人物，公布机构的业务运行情 况，发送有用信息给其联络单位。此外，经理还必须作为本机构所从事的业务专 家为外界人士服务。从事人事工作的经理们，由于他们的下属单位都是高度专业 化并着重于分析，必须对这一专业工作花费大量时间，同时对于其他信息任务也 应给予比较多的注意。 由于经理具有合法权力并掌握特殊的信息，经理必须对于本机构的决策系统 承担责任―机构的一切重大决策都通过这个系统制订并使这些决策互有关联。策 略是通过四项决策而制订的。 作为一个企业家，经理有责任提出倡议与设计，促使本机构的大多数有控制 的改革得以施行。他不断地寻找新的机会与问题。并提出有关这方面的各种改进 方案。这种改进方案一旦开始，就可能以下列三种方式之一涉及到经理。经理可 以委派一个下属负全部责任，而自己则保留着撤换他的权力，这是不言而喻的。 他可以委托别人负责设计工作，而自己保留着计划执行前批准的责任。或者，他 也可以亲自监督设计工作。高级经理们总是同时在督办一大批这类改进计划的报 表。每一计划的制订都是有间歇地定期进行，因为在制定过程中的每一步骤之后 都要耽搁一段时间，在这期间，高级经理便等待情况的反应或某一事件的发生。 经理作为故障排除者，当其机构内发生重大纠纷时，必须由他来负责解决。 因为每个下属都各有他的专门职责，因此当机构面临一种与任何专职部门无关， 又无既定对策的冲击时，只有经理才能出面处理。实际上经理又充当了机构的全 权代表人物，成为能够应付任何冲击的解决问题的人物。纠纷的产生可能是出于 对问题的反应迟钝，但是也可能是由于改革大胆而出现了预料不到的情况。因此 无论在勇于创新或反应迟钝的机构中，我们都会在经理的工作中发现不少纠纷。 人们也可以看到，在一段剧烈的变革时期之后，故障排除者的角色的工作加重了 ；在一段重大改革的时期之后，必须继之以一段巩固时期。还有，小公司的经理 们，以及在生产线上工作的经理们，尤其是基层领导，很可能需要对故障排除者 的角色（以及其他决策性方面的角色）给予最大的注意，因为他们往往对维持日 常的流水作业关系最深。 经理作为资源分配者监督他的机构所有物力的分配，从而保持着对机构决策 过程的控制。他以三种方式做这项工作。第一，按自己所定的时间表，规定了机 构工作的先后次序。任何事项不通过他就不能获得支持。第二，经理设计本机构 基本工作制度，并为下属制订工作程序。他决定应做什么，由谁去做，用什么样 的结构形式去做。第三，机构的一切重要决定在实施前必须由经理批准，因此他 就保持了最终控制权。授权的决定是难以作出的，因为问题是复杂的，而给予处 理问题的时间却是很短的。然而，经理可以通过选择人员而不是选择建议的方式 来减缓其困难，但是如果他必须对建议做出决定时，他可以利用根据从神经中枢 所获得的信息自然建立起来的一些不精确的工作模式和计划来做出决定。这些不 精确的工作模式从概念上描述经理所面对的各种内部和外部的情况。这些不精确 的计划―以预期的改进方案形式―给他展示出一种灵活的想象，指出机构要走的 方向。这些计划可以作为经理一般参考的轮廓，从而使他可以对全部建议进行估 价，并加以综合。 最后，经理作为谈判者，负责本机构与其他机构的重要谈判。作为一名挂名 首脑，他代表机构。作为一名发言人，他代表机构发言。作为资源分配者。他即 时与对方交换资源。 总之，经理必须筹划其机构的工作，监察内外情况，在需要的时候提出改革 倡议，在面临纠纷时恢复机构的稳定。他必须领导下属有效地为机构工作，而且 他必须专为他们提供信息，其中有一些是他通过自己建立的联络网得到的。此外， 经理还必须做许多“家务管理”工作，包括向外界人士通报情况，充当机构的挂 名首脑以及主持重要的谈判。 所以，对于经理的一般看法―认为他必须综观全局，处理计划外的工作并对 制度中不完善的地方给予补救。―是不完全正确的。经理也必须做自己份内的正 常工作，并亲自参加机构中某些日常进行的活动。 基本工作的特点。前面已经指出，经理必须负责本机构决策系统的工作运转， 只有他一个人应当去寻找并处理大量的重要信息，他还必须做许多“家务”工作。 把这些综合起来，表现出经理工作无穷无尽的特性。在经理工作中，没有任何明 显的里程碑，从来不会有无事可做的时候。只要有时间就会有工作待他去改进， 这种想法永远缠绕着他。因此，经理的责任从本质上说是繁重的。 而且，经理的问题还有更多的复杂性。由于经理的信息很多是当时正在流行 着的和具有推测性的，这就意味着信息都是口头的。口头信息的传播是耗费时间 的。因此，经理就面临着一种“委托的难题”。有许多重要的信息，只有他一个 人能够得到，但是他缺乏一种正式的有效的方法来传播信息。因为经理既没有时 间也没有办法把所有这些必要的信息输送出去，因此，他就感到难以有信心地把 某些任务委托给他人。 所有这些的最终结果就是使经理的时间承担着很大的机会成本。他肩负重担， 然而却很难把任务委托他人。由于机构日益庞大复杂，这种负担日益加重。对于 高级经理尤其如此。不幸的是，这些人不能有效地增加他们可利用的时间或者有 效地提高他们的管理能力。因此，在庞杂的官僚式机构中，领导人物所面临的真 正危险就是他们自己将在传送决策和信息的过程中成为主要的障碍。 以上各点说明，我们可以在经理工作中看到许多各具特色的特点。经理感到 他必须执行大量的工作任务，因而他所采取的步伐是不容稍有懈怠的。看来，经 理在工作日中几乎没有什么空闲时间，并且很少休息。高级经理在办公时间之余 似乎也不能摆脱他们的工作，因为有的工作要带到家里去，在家里他们的头脑也 经常在考虑业务。 经理的工作具有简短性、多样性和琐碎性的特点。他们的工作所占用的时间 绝大多数是极短的。对于车间领班，以秒计算；对于主要经理人员，是以分钟计 算的。他们从事各种各样的活动，但没有明显的活动型式，这些琐碎的和重大的 事务互相参杂，因此，经理的精神状态必须经常而迅速地变化。经理的工作非常 琐碎而且经常被打断。在所有经理的实际工作中，这种简短性和琐碎性的特点都 是存在的，而对那些最接近于“行动”的经理们―小机构中的最高层经理，等级 森严的大机构的中低级经理，特别是管理生产工作的，还有在最为忙碌的环境中 工作的经理―则尤为明显。 有趣的是，经理却表示喜欢他工作中的简短和中断的特点。无疑他受他的工 作量的限制。他逐渐欣赏他自己时间的机会成本。他经常感觉到无论他在干什么 总还有一些其他可能更重要的事情可以做，而那是他必须做的。一种表面化的倾 向成为经理主要的职业性危机。 在选择活动时，经理在可能情况下，往往倾向于把精力放在工作中的那些更 为活跃的组成部分―现行的、具体的、明确规定的、非常规的工作上。他欢迎高 度及时的信息―闲话、传闻、推测，而例行的报告反而不受欢迎。时间表的安排 反映出重点放在明确的和具体的工作上。而经理的活动倾向于处理特殊的问题而 不是一般的间题。这些特点在总经理的活动中可以清楚地看到，而在等级森严的 大机构内的较低阶层就更为明显。经理的职务不是培养善于思考的计划者，而是 培养适应性强的信息处理者，后者喜欢一个刺激—反应的环境。 经理工作中最主要的是通讯工作。他的工具是五种通讯手段―邮递、电话、 非定期会议、定期会议和视察。经理明显地喜欢口头的方式。很多经理差不多有 80％的时间用于口头接洽。有一些经理―诸如人事部门的经理，则使用较多的时 间独自办公，但几乎所有的经理的绝大部分时间是用于口头联系的。口头的方法 之所以受重视，是因为它能立竿见影，能提供及时的信息和迅速的反应。邮递的 方法不大受重视，因为它行动缓慢而且缺乏“目前关心”的材料，邮件的处理逐 渐被认为是一种负担。 非正式的通讯手段―电话和不定期会议，一般用于简短的联系，而且是在双 方非常熟悉以及信息或要求必须迅速传递的情况下使用。与此相反，定期会议则 允许花费较长的时间、较多的人参加，并在本机构以外的地点进行，是比较正式 的接触。在定期会议的开始和结尾时，偶然性的、但往往是很重要的信息传递具 有特殊意义。定期会议用于礼仪性的以及决策和谈判的特殊目的。在大机构中的 经理和公营机构中的高级经理大部分时间用于定期会议和其他的正式活动，而较 低级的经理或工作忙碌环境中的经理则较少拘泥于形式。 视察为经理提供了非正式观察活动的机会。然而经理显然很少在这方面花费 时间，也许因为这一行动目的不明确，没有具体规定的活动。 把经理和其他人互相接触的特点进行分析，可以看出经理处于自己的组织机 构和一个广泛的联络网之间。这些接触的对象包括他自己机构中的顾客、供应者、 业务伙伴、同级经理和同事，还有他们的上下级。非本行业的关系是每一个经理 工作中的重要组成部分，这一般要耗去经理三分之一至二分之一的对外联系时间， 大机构的经理所进行的这一类活动的范围似乎更大，并有较好的通讯方式。然而， 他们的横向通讯多数是与同事中作为专门的信息中心的小集团进行的。下属耗去 经理三分之一至二分之一的时间。他和众多的从事各种工作的下属互相联系，很 方便地绕过官方正式途径来获得他所需要的信息。最后，事实证明经理对上级花 费的时间较少，约占他联系时间的十分之一。 以上一些结论意味着经理的工作重担使得他在很大程度上是被他的工作牵着 走的。我们只要看一看是谁促使经理去与人联系以及经理所从事的联系是什么形 式的，就可以证明这一点。但是一个强有力的任职人（在任何工作，但最复杂的 结构工作则除外）能够以最巧妙最精密的方法掌握自己的工作。首先，他应对他 最初承担的许多任务负责，这些任务后来又将他纳入一系列的职务活动之中；其 次，强有力的经理能够使他必须从事的那些活动转为对他有利，他能够获取信息， 为他的事业进行游说，并实施改革。 对于经理角色的分析进一步表明责任和权利是混为一体的。经理的责任是伴 随他作为挂名首脑、发言人、故障排除者和谈判者而来的。但是作为领导者、企 业家和资源分配者，经理就有机会将自己的意图贯彻到他的机构单位中，并规定 它的行动方向。 这种工作中的科学。事实证明经理的工作没有科学性。这就是说经理不是按 照科学分析所规定的程序工作的。确实，现代的经理和历史上的那些经理看来基 本上没有什么区别。他可能寻求不同的信息，但仍然使用同祥的老方法，即口头 的方法来取得大部分的信息。他可能做出有关现代技术方面的决定，但他做出决 定时所运用的却仍然是那种直觉的（即没有明确规定的）步骤或“程序”。 经理在工作中使用一套适用于各方面的程序。他面临特殊任务时，就选择、 综合和编排一套程序来处理它。我们能够指出一系列多方面适用的程序―诸如信 息传播、交替选择和谈判。另一些多方面适用的程序要予以区分则较比困唯―诸 如那些与领导有关的程序。此外经理还有一些特别目的的程序。他用其中之一― 日程安排的程序―来控制他的活动并决定执行任务的先后顺序。 当前的实际情况是所有这些程序都锁在经理的头脑里，尚未为经理工作研究 者描述出来。这些程序必须划分清楚，它们的内容必须规定明确，整套程序必须 联系起来以模拟经理工作，特别的方案必须加以系统的分析和改进，否则，经理 工作就谈不上什么科学。 “恶性循环”中的经理工作 综上所述，我们认识到经理，特别是高级经理的工作负担过于沉重。随着现 代机构及其问题的日益复杂化，他的负担必然愈趋繁重。因而，他在工作中就不 得不简单从事，头疼医头，脚疼医脚，并且不深入问题。但是，由于他的信息的 性质，他很难将工作委托他人，同时，他又很难增加他的可资利用的时间或有效 地提高他的管理能力。再者，他被迫将他的精力集中于那些眼前的具体的工作， 尽管许多机构所面临的一些复杂问题需要深思熟虑和高瞻远瞩。 正是这些特点阻碍了任何改善工作的尝试。研究者在试图描述这种性质的工 作时，遇到了巨大的困难。经理们为了应付繁重复杂的工作采取了简短、琐碎和 口头联系等工作方式。这些特点阻碍了研究者对经理工作的了解。因此，我们对 于经理们如何执行他们的任务―关于他们使用的程序以及这些程序的内容―几乎 一无所知。 经理的职业可以证明分析者必须承担使科学对经理的工作产生影响的重要责 任。实际工作者是很忙碌的，他的任务是执行工作，而不是分析工作。管理科学 家们至今未能对经理工作作出任何改进。他们无法了解经理工作和描述他的方案， 无法得到他的信息，因此管理科学家们把力量集中到机构的其他部门，在那里的 活动是明确的，有条理的，常规的，可以进行分析的。 因此，经理们一如既往地进行工作，没有得到管理科学家们的任何帮助。但 由于机构的问题日趋复杂，特别在公共部门，因此经理工作的特点―诸如琐碎性、 着重具体活动和口头联系的方法―已经变得更加明显了。这些特点又进而使经理 更难应付那些困难的问题，并使管理科学家们更难于进行帮助。结果经理就陷于 恶性循环之中―工作的压力使工作特性更加显著，这又转过来加重了工作的压力 ―而他对这种局面几乎毫无办法。这样，社会就受到损失，因为社会是指望高级 经理们来解决它的重大问题的。 尽管如此，这种恶性循环还是必须设法打破。首先，经理必须更好地理解他 的工作性质和问题，并且必须改变他的工作习惯以应付问题。其次，必须利用教 室传授管理技能，培养他们对工作的洞察力，改进处理复杂工作的方法。再次， 管理科学家必须贡献他们的精力，在那些科学可以对经理工作起作用的地方进行 帮助。最后，研究者必须对经理的工作具有准确而充分的了解，使经理、教师和 管理科学家在工作执行中能够做出有效的改进。 对经理的结论 目前，经理工作是一种艺术，而不是一门科学。大部分经理所使用的方法没 有得到人们适当的理解，因而这些方法从来没有得到正式传授或分析。这就意味 着，在特定意义上说，经理不会很快就面临技术过时的危险。经理工作首先需要 有一套天生的技能。迄今为止，管理科学家对这些方法所进行的补充工作是微不 足道的。 经理工作缺乏科学基础，这已经给经理加上了沉重的压力。他所承担的工作 基本上是设计自己的信息系统和操纵本机构的决策系统。由于机构日趋庞大复杂， 工作压力便日益加重。但他又没有任何传递信息的系统方法，因而他的负担便加 重了。经理所面临的真正的危险，是在传递决定和信息的过程中，经理本人成为 这一过程的主要障碍。 经理可以用许多方法来缓和这些问题。首先，他可以研究他自己的工作并了 解他自己对机构的影响。以下提出几个自学的问题，可以有助于进行这种分析。 其次，他可以改变他的一些管理方法。下面我们将就根据我们的发现所提出的有 效管理十要点进行一番探讨。 自学 首先，我们的研究说明经理的工作方法和他愿意做的具体工作对于他的机构 有深刻的影响。经理对他的工作和对他自己了解得越多，他对于机构的需要就越 敏感，他的工作也就做得越好。 这种理解可来自对材料的研究，如第三、四章所提供的材料。但更重要的是 经理可以正式或非正式地研究他自己的工作。正式研究便是雇用一名研究人员或 职员观察经理的工作，详细记录他的信件和活动，分析其活动之结果，然后再反 馈给经理。在附录B 中描述了研究经理工作的七种方法，非正式的分析可以由经 理本人进行（或者由秘书帮助进行）。他要自觉地集中精力研究自己的活动，设 法了解他具体做了些什么和为什么要这样做。也许他可以用附录B 中所描述的写 日记的方法一步步地收集资料。 为了敦促经理们分析自己的工作并帮助他们进行自我研究。笔者特提出以下 十五组指导性问题。 1.我从何处并如何获得信息？我能否更有效地利用我的关系获取信息？其他 人能否代我做一些审阅工作？我在哪些方面了解得最少，如何使别人为我提供所 需要的信息？对于本机构以及它周围环境，有哪些是我必须了解的事情？我的头 脑里是否已有充分强有力的典型？我怎样才能建立效果更好的典型？ 2.我传达到机构内部的是何种信息？我的下属获得我的信息具有何等重要性？ 我有没有因为信息传递不便或者耗时太多而使其保留下来？怎样才能为别人提供 更多的信息俾使他们能做出更好的决定？ 3.我是否使收集信息与采取行动这两者保持平衡？我是否有一种倾向，即在 信息还不充足的情况下便过早地采取了行动？或者，我是否过久地等待信息“齐 全”，以致失去当前的机会，从而使自己成为本机构的障碍？ 4.我目前要求机构所容忍的变革达到了什么程度？这种变革是否保持平衡， 使我们的工作既不过分死板又不会因变得太厉害而陷入紊乱？我们是否充分地分 析过这种变化对机构的未来会产生什么影响？ 5.我是否有充分的信息借以判断下属的建议？是否可以让下属对他们的某些 建议自己作出最后决定？是否由于现在下属过多地自作决定而给我们的协调带来 了问题？ 6.我对本机构的方向有什么设想？那些“计划”在我头脑里是否基本上只是 粗略的概念？这些计划是否应该明确起来以便对机构中其他人的决定起到更好的 指导作用？或者，我是否需要留有一定的灵活性以便随时进行更改？ 7.本机构是否经历了过多的纷扰？如果我们使变化的程度缓慢一些，是否可 以减少纷扰？这些纷扰事件是否说明我们对问题的反应过于迟缓？是否因为我们 停滞不前所以企业很少发生纷扰事件？我是如何处理纷扰事件的？我们能否预见 到某些纷扰事件并做出应急措施？ 8.我是个什么样的领导？下级对我的管理方式反应如何？我对他们的工作情 况理解得怎么样？我是否充分地感受到他们对我行动的反应？我对他们的压力与 鼓励是否能保持适当的平衡？是否压抑了他们的首创精神？ 9.我和外界保持什么样的关系，如何保持？我是否对某些类型的人应该有更 多的了解？我在保持这些关系时是否花费了过多的时间？ 10. 我是否有一整套安排时间的准则，如果没有的话，我是否只是对临时性 工作的压力作出反应？我有没有设法使各种活动适当地配合起来，如果没有，我 是否只是按照自己的兴趣集中精力于某一具体任务或某一种类型的问题？我是否 在一天或一周中的特殊时间对于某些工作的工作效率较高，时间安排表能反映出 这一点吗？是否有别的人（包括我的秘书）能对我很多的时间安排负起责任并且 做得更有规律？ 11. 我是否工作过重？我的工作负担对我的效率有什么影响？我是否应该在 工作中插入休息时间或降低工作速度？ 12. 我所做的工作是否太肤浅？我是否确实能够根据工作类型的需要很快地 改变自己的精神状态？我是否应该设法减少我工作中琐碎性和间断性？ 13. 我是否使自己过多地侧重眼前的具体的活动？我是否已成为工作中行动 和刺激的奴隶，以致使我对重大问题不能集中精力？对于关键性问题是否给予应 有的注意？我是否应该用更多的时间对某些问题进行阅读和作深刻探讨？我是否 能够更好地思考？ 14. 我是否适当地使用了各种不同的交流工具？我是否明白如何最充分地利 用书面交流？我是否过多地依赖面对面的交流因而使得大部分下属在信息方面处 于不利地位？我对那些定期召开会议是否做了足够的安排？我有没有花费足够的 时间视察我的机构，以便直接观察那里的活动？我是否过于脱离中心任务，只是 以抽象的方式看待事物？ 15. 我是以何种方式将我的权利与义务结合在一起的？我的职务是否将我的 全部时间都占去了？我怎样才能从职务中将自己适当地摆脱出来，以保证机构向 着我所期望的目标前进？怎样才能使我的职务对我有利？ 以上有些问题听起来好象是形式性的、不必回答的，但笔者的意见绝非如此。 经理工作中的复杂问题是不能依靠简单方法来解决的。本书或许能提出一些恰当 的问题来，但如果经理要提高工作效率，他就必须作出自己的答案。因此，关键 在于经理应当更好地了解他本人的工作。 提高管理效果的十点要领 我们的研究表明，为了提高管理效果，经理们可以将他们的注意力集中在几 个方面。以下提出十个这样的方面并加以论述。我们是基于这种信念提出这十点 的。经理们必须对他们工作中的主要困难感觉灵敏，并需明确地寻求解决每一问 题的独到的方法。 一、分享信息：经理可以容易地得到大量特殊的信息。由于他的地位使他能 够在本机构以外进行特殊的联系，从而优先获得信息。同时，他在本机构的最高 职位使他熊够具有独一无二的机会了解内部事物。但由于他拥有的重要信息大部 分是口头的，所以他缺乏恰当的方法把信息传递下去，结果就形成一种不愿广泛 传递信息的倾向（看上去好象是经理故意积压信息），只有少数与经理有机会直 接交谈的下属才能从他那里获得相当数量的信息。 因此，经理必须注意自觉地将信息传递给他的下属。他必须认识到他的许多 方便的信息来源对他的下属是不开放的。他们依赖他传递的许多重要的信息，才 能作出有效的决定。 下属们需要经理给予许多经常性的口头信息―顾客的新想法，或者供应厂商 的闲谈议论。他们还需要从经理那里得到两种特殊的信息。第一，他们依靠经理 确定组织的准则或者目标。经理必须权衡利润、生产发展、环境保护以及雇员福 利各重要因素之间的关系。第二，下属们期望从经理那得到指导方针和计划。如 果经理对目标和计划不能提出明确的、一贯的指导方针，那么，他就必须承认这 一事实。他不能将任何重大决策的贵任交托给其他的人。因为，如果委托别人， 其结果恐怕就不能符合他自己藏在心里的那些目标和计划。 如果经理把关键性的信息只保存在他个人的头脑里，传播信息便很困难。他 必须设法把他所得到的信息形成书面文件，才能有效地传播，甚至使不在经理近 旁的人也能得到（例如海外人员）。通过定期的汇报会，经理可以形成一个正式 的重要信息库，储存的信息可以随时提供给那些需要的人。 人们可能有两点理由来反对这种自由流传的方式。第一，有一些信息是机密 的，如果形成书面材料就可能泄露给一些不该知道的人。第二，信息意味着权力， 分享信息就意味着分散权力。第二点是值得我们稍加评论的。经理如果积压信息 就是保存权力而放弃效率。这种态度从长远观点来说，必然会给他带来困难。保 守机密的问题涉及一个更为重要的权衡利弊的问题―借助信息的自由流通而达到 的有效管理与泄密风险之间的对比问题。权衡利弊的结果往往倾向于保守机密。 毫无疑问，有一些信息必然只能保密而不能形成文件。但是，为了尽可能地大量 传播信息所冒的风险，必须与使下级充分掌握信息从而能够做出有效和协调一致 的决定所获得的巨大利益相互比较，加以权衡。 二、自觉地对待工作中的肤浅性：工作中的肤浅性是经理主要的职业性危害。 工作不连贯而琐碎，工作活动具有多样化和简短性的特征；做出重大决定所需的 步骤逐步增加。经理如果一贯以这种方式工作，经理工作便是最容易做的了。结 果，一切问题都能很快得到处理，好象任何事都无需多加考虑。 经理必须自觉地对待驱使他工作肤浅化的压力。有一些问题必须集中精力， 深刻理解。另一些问题则只需他粗略地过问一下即可。经理必须保持两者之间的 平衡。问题可以用三种方法处理。 第一，有许多问题必须放手，交给别人处理。即使他知道，如果他有时间， 他会比别人处理得更好。事实上，他是不会有那么多的时间的。如果问题不很重 要，而某位受过专业训练的下级有条件处理得更好，同时也可以向他提供必要的 信息，那么，经理就应交给他处理。 第二，其他一些问题，经理必须亲自处理，但仅是粗略处理。也就是说，他 只需对某些建议作最后的批准即可。他必须这样做，以保证这些建议与机构内正 在发生的其他变动没有矛盾，同时保证他对于把资源委托他人的做法应当承担责 任一事，有思想准备。但在这些事例中，经理必须意识到他对问题的了解可能是 很表面的。尽管他有一般的了解，但在具体的细节方面他的认识可能远不如他的 下级。对问题的最后决定应同时反映出经理对一般情况的了解与下级对具体细节 的认识。首要的是，经理必须懂得，对于他并不完全理解的建议若轻率地予以否 定，会使一个原来很热情的下属感到灰心丧气。 第三类问题需要经理给予特殊的注意。这就是那些最重要的，往往是最复杂 和最敏感的问题―机构改组、机构扩充、对主要争端的处理。但是鉴于经理工作 的性质，他不可能在某一个问题上不间断地花费很多的时间。因此，每一个复杂 问题都需要在一个很长的时间内断断续续地进行处理。但是，在处理某一问题时， 若用蚂蚁啃骨头的方法，进展太慢的话，就可能在不知不觉中犯了改变前进方向 的危险错误。经理可能会专注于最新的一步而忘记了整个问题的全部复杂性。没 有什么灵丹妙药可以解决这种困难情况，尽管那位意识到这一点的经理应当具备 较强的工作能力来对付这一困难。经理所能办到的一件事就是较好地利用专家来 向他提供报告，从最广阔的含义突出地反映问题。管理科学家们可能还没有被充 分利用来作政策问题的系统分析。分析家不抱偏见的见解可以提醒经理必须视野 广阔，而分析者既有时间又愿意从根本上分析政策问题。 三、如果信息可以分享，工作就应分担：克服经理工作负担过重的一个方法 就是分担工作，对于大企业的最高层领导更应该这样做。这样就形成了“二位一 体”或“三位一体”的领导方法，也可称为“管理小组”、“总行政办公室”， 它由两个或三个经理来分担一个管理职务。这种方法有两个明显的优点―它减轻 了压在一个人身上的工作负担，同时，它还可以使每个人专任某些任务。“二位 一体”的组织形式尤为普遍，其中一名经理集中处理对外事物（联络者、挂名首 脑、发言人、谈判者），另一名经理负责内部领导和决策工作。如果这种方法行 之有效，那么，分担工作也许就是解决经理工作压力过重的最明智的方法。但如 果这种方法失败，那就会使压力加重。 在第四章中我们曾谈到经理的十种角色形成一个“盖希托尔”（注：德文ge stalt ）即成为一个完形。经理的地位与权力使他获得信息，而正是依靠这些信 息，经理才能完成决策的任务。信息是经理从事各种不同工作的关键性因素，因 此，工作的效率取决于各个经理分享信息的能力。监听者的角色是不能分担的― 管理小组的每个成员都必须得到充分的信息。以常见的“二位一体”制为例，如 内务经理不能和对外经理分享外部的信息，他就不能做出有效的决定。同样，如 果对外经理不了解内部事务的情况，他也就起不到一个有效的发言人、联络者或 是谈判者的作用。 工作分担办法的主要缺点在于互相传递信息得花费相当多时间。小组的每个 成员可能需要花费同样的时间来互相交换信息，以致他们缺少必要的时间来从事 其他工作。因此，如果退回到只让一位经理来包办一切，也许效率会更高一些。 工作分担办法的成功还需要其他的因素。经理小组必须由能够相互协作的人 员组成，他们必须具备条件做各种不同类型的工作。使经理职务的各项工作均有 着落，但是他们之间的协作必须配合得十分和谐。特别是，经理们必须能够简便 而有效地保持相互间的联系，他们必须对企业的方向有一致的设想。如果他们在 这些“计划”方面不能达成大致接近的一致意见，就会各自朝着不同方向使劲， 而经理小组或者整个机构就要解体了。 因此，我们的结论是，工作分担办法是很难有效地施行的。但是在最急需的 经理工作中还是值得作一番审慎尝试。 四、使经理的职责发挥最大的作用：经理必须花费很多的时间来履行他的职 责，因此，如果他果真耗费时间研究他的职责的话，他就很难有时间在自己的机 构中发挥他个人的作用。因此，在很大程度上，经理取得成功并不是由于他有充 分的自由，能够按照自己的意愿行事，而是由于他能使他必须履行的职责转而对 他自己有利。 失败的经理往往把失败归咎于他的职责太多。要是没有那些紧急的问题，那 些来访者，那些礼仪性的事务，他一定会傲得更好一些。但是，同一桩事对某个 人来说是负担，对另一个人来说却是机会。实际上，对于一个精明的经理来说， 每一项职责都可以给他提供机会去达到他自己的目标。一个危机可能直截了当地 予以解决，或者，也可能由于它产生的混乱情况而提供了一个进行某些必要改革 的机会。礼节性的事务可能浪费时间，但是也可能提供一个疏通某事的机会。如 果需要以挂名首脑的身份去拜访某个人物，这种需要便可能提供一个探听新的信 息的机会。出席一次汇报会的职责可能给经理一个发挥领导作用的机会。经理做 的每一件事都使他有机会获取信息，他与下级每接触一次都是对这个下属施加作 为领导者的影响的机会。因此，他的成功与失败就取决于他是否能使职责转为对 他有利。 还应该注意一点：经理的很多职责实际上是由于他任职初期所做的承诺而引 起的。他的信息渠道就是他当初建立的那些联络关系。由于他参加了一些社会组 织和协会，以后他就需要为之花费精力了，由于他应对他所创议的许多改进计划 负责，以后他就得耗费许多的时间。这种早期承诺的事项，很多在当时可能未经 深思熟虑，至少是在当时他没有充分认识到它们最后会产生什么影响。经理们必 须充分认识到这些早期承诺的重要意义，然后适当地做出承诺。 五、从职责中将自己解放出来：如果经理想要控制自己的工作，仅仅发挥职 责的最大作用是一个必要的但不是充分的条件。他必须能够把自己解放出来，以 便有一些时间来处理那些他（可能别无他人）认为必须料理的问题。 经理必须寻求机构内变革与稳定性之间的平衡。他有责任来保证他的企业一 方面有效地生产今天需要的商品并提供服务，另一方面又要适应明天新的环境。 但是由于今天生产任务的压力他可能没有时间来考虑明天的变化，既要处理信件， 接待来访者，解决紧急问题，还有许多下属总是盘旋在他周围，等候他腾出空闲 时间来。处于被动地位的经理几乎没有一点时间来处理那些重大的但却不是迫在 眉睫的问题。 在经理的工作中“空闲时间”不是自来就有的，而是安排出来的。经理必须 把“空闲时间”挤入自己的日程表。正如以前所提到的，很多经理都患着一种 “日志变态”症―没有列入日程的事就办不成。想保留一些时间进行思考或做整 体计划都行不通。经理不是一个深思熟虑的计划者，无论书本上如何劝说也不能 使他成为深思熟虑的计划者。他所处的环境就是一个“刺激—反应”的环境。经 理必须把他想做的具体事物排入日程，然后他就非一一执行不可。如果经理想进 行改革，他就必须提出计划，并且应请其他可向他汇报情况的人参与此事。如果 他想视察设备，他就必须说清他想这么做，别人才会期待他这样做。这样他才能 在继续进行管理工作的同时，对机构的远大目标起到推动作用。 六、把重点放在适应具体情况的角色上：虽然经理要执行所有的基本角色， 但是大多数的经理必须对特殊情况下的特殊角色给予特殊的注意。经理必须强调 的那些特殊角色，是由各种因素决定的。这些因素包括；行业的种类，组织的规 模，等级制度森严的机构的级别，督察的功能，当时的情况和经理的经验等等。① ①关于这些因素的分析，见第五章。 工作本身和工作环境可能提出一些明显的需要。政府机构中的经理可能需要 在联络者和发言人的角色上花费额外的时间，以满足外界集团的压力。生产经理 可能需要集中力量于排除故障的任务上，以保持工作的运转。竟争机构中的经理 可能需要强调企业家的任务，以保持在竞争中领先。显然，经理必须研究需要他 搞什么工作，然后有针对性地安排自己的工作。 哪些任务应予强调，其选择也必须能反映当时的情况。经理的工作是能动性 的，需要随时进行调整来适应当前的需要。在每一种经理工作中，（意译圣经《 诗道书》中的话）有时要集中于变革，有时要谋求稳定，有时要强调领导，有时 要建立资料基础，有时要处理纠纷，有时要补充资源。 本书就对经理的工作提出了一些模式。当经理着手一项新的工作时，他很可 能会发现他缺少外部联系和必要的信息，因而难以做出有效的决定并付之实施。 很明显，在开始一项新工作时，他必须花费一定的时间来发展对外界的联络，开 辟自己的信息渠道，并收集有关本机构及其周围环境的资料。随后，当他觉得已 经相当了解情况时，他就可以逐渐把重点转移到企业家的角色上去，设法按自己 的意图来改造机构。 为了达到稳定与变革的平衡，也可能会影响经理对各种角色的注意。经理可 能会发现，在某些情况下，不采取缓慢的稳步改革的方式，而将大规模变革与巩 固变革的时期相互交替，是个有效的办法。换句话说，经理应在一个时期内强调 企业家的角色，一举完成他所认为必要的变革。这样，机构便在同一时期内经受 全部的变革。当情况不容许再有变动时，经理就要巩固变革的成果，并使机构重 新稳定下来―这时就要强调领导者和故障排除者的角色。尔后，当一切恢复正常， 又可开始一个新的循环了。 七、根据细节综观全局：经理所面临的困难就象一个人拼凑七巧板那样。虽 然他用的都是零星小块，但他决不能忘记整个的图样。经理必须将具体细节汇合 起来形成他自己的看法。他需要具体的信息以便了解他的周围坏境，并发现特定 的机会和问题。 这样，有效的管理就意味着建立各种渠道以获得某些具有原始形式的信息。 直接观察（视察）并与尽可能多的人进行个人交谈，是获得这种信息的最有力的 方法。 可是，有一种危险，那就是，经理在寻找具体细节时，眼界就可能不那么宽 阔，看不到那些重大问题。他必须知道如何后退一步来看他的材料，这样在必要 时他看到的就不是一大堆混乱的琐碎材料，而是一整套广阔而有力的典型（概念 性的描述）。对他所面临的现实的各个方面提供了简单而准确的图象。因为正是 由于他头脑中的模型，在很大程度上，决定着他所做的决定的效果。如果经理在 头脑中认为工人的工作热情是金钱激发出来的，而实际上工人是出于对自己产品 质量的热爱，那么经理作为领导所做出的决定来就是糟糕的决定了。同样，如果 一位政府领导人认为用紧缩金融的政策可以阻止通货膨涨，而事实上经济并不是 按照这个形式运转的，那么他就会遇到麻烦。 虽然经理头脑中的模型是建立在他自己所获得的信息资料的基础之上的，但 是他也应该认识到别人的模型的价值―即其他人对他所面临的局势所作的别样的 概念性描述。经济学家的著述中所描写的是某些经济的模型，市场研究人员描述 有关消费者行为的模型，心理学家描述工人们的工作动力，工序研究者则以公式 描述生产过程电子计算机化的模型。经理必须接触这些和另一些模型，并以这些 模型和自己的模型进行比较，从而在他头脑里保留住他面临局势的最有效的模型。 八、认识自己在企业中的影响：下级对经理的行动最为敏感。他对于经理的 优先安排事项、决定、态度和情绪反应很快。在小型机构内，首脑对每个人员的 影响是很明显的。但是即使在级别森严的大机构内，最高行政主管的影响力也是 很强大的，也许比他自己想象的要大得多。在多级管理系统中，很多奇怪的事层 层渗透下去。有一些在经理看来是微不足道的事―一句草率的议论，一个立即放 弃了的主意，一点随便透露的消息―都会对机构产生深刻的影响。经理们在行动 时必须自觉地认识到这一事实。 关于优先安排事项要特别说几句话。经理通过他对自己工作日程的安排（通 过他对自己要做什么事所作的决定）会对机构产生巨大的影响。如果他对某项任 务特别表示兴趣―例如对市场销售或生产任务―他的下级就会随着转变以迎合他 的兴趣。如果经理选择了一个不符合实际需要的领域作为他兴趣之所在，企业的 经营管理就会失去平衡。经理应该自觉地适当分配他的工作时间，就好象他正在 确定机构的工作先后顺序那样―因为事实也正是如此。 九、如何对待日益扩展的联合组织。任何一个机构单位之所以能够存在，是 因为有一些人（有影响的人）创建了它，还有一些人支持它。经理面临着的艰巨 任务就是如何使这些有影响的人联合起来。他必须保证每个人的影响与他的权益 的一致，并且能说服他们在紧急关头放弃自己的利益。 摆弄这种平衡术，对于那些面对简单的联合组织的经理们来说，并不困难。 如果公司经理所应付的只是均一的董事会或者一个中级经理只受一个上司的控制， 那么，他在权力问题上就不会遇到多少困难。但是，今天我们看到社会上有两个 重大的变化，它们将大大地改变这种联合组织，并深刻地影响每个经理的工作。 首先，在西方社会中，民主的观念不断扩大。人们不再满足于将自由民主的 意义局限于定期投票选举政治领导人，人们愈来愈要求在他们的工作场所要有更 多的自由和更大的控制权力。他们这种做法有时会牺牲生产效能（尽管那些研究 企业的行为心理学家们认为工人的满足与生产率之间有必然的联系）。但是，在 民主社会中的人们，尤其是在富裕社会中的人们，都有充分的权力作出牺牲生产 率的权衡。在南斯拉夫，很多工人现在可自由选举他们的经理，东西欧工人们正 在要求在政策问题上施加更大的影响。在美国，工会由于生产的热情至今还没有 干涉政策问题，他们主要从事于工资和小恩小惠的斗争。但是促使企业民主化的 压力即使在美国也日益增长，尤其是企业中层专家中更为热心。 因此，经理又必须应付另外一批新的有影响者，这是从下层来的。联合组织 的范围将更加扩大，经理要给他的雇员们某些权力。他们要求得到本质上更令人 满意的工作并且要求对经理的行动有某些控制―甚至要求对领导的选择有某些控 制。 某些经理可能会厌恶这种变化，但他们最好还是对这些变化有所理解，因为 它们将会极大地影响经理的工作。当权力在等级森严的机构中以等级为标志时， 例如在机构中实行权力主义的形式时，领导者的任务是很简单的。经理只要根据 工作效率的要求逐级向下发布命令就行。但是当领导者的任务为了适应新的权力 结构而有所变化时，他的任务就变得复杂得多了。经理必须学习如何适应雇员的 要求。因为这些雇员对于经理施加于他们的影响将越来越敏感。 联合组织也正在受着外部的进攻。过去有一时期，商人只需满足股东的要求， 而大学校长只要基本上做得符合理事们的愿望就可以了。可是今天他们却必须对 一大批不同的有影响的人作出反应。确实，大公司最高级的经理们变得越来越象 政治领袖了，他们努力设法在各式各样的压力集团中取得平衡。经理要追问这些 压力的合法性是无济于事的，这些压力是实际存在的，它们反映这一事实：一个 富裕的社会对它的机构的要求除了效率外还有更多的其他东西。社会问题成为最 前列的问题―污染，少数派集团的待遇，对消费者的态度。在权力集中的地方， 正如同在大企业中那样，人们有一种自然趋势要分析权力如何使用，并且期望它 能够被用于公众的利益。 这种趋势对于高级经理的工作必然会有深刻的影响。他势必要对对外任务 （联络员、发言人、挂名首脑）给以较多的注意，才能和各个压力集团保持和睦 联系，同时对于谈判者的角色也要给予较多注意，以便解决压力集团之间相互矛 盾的要求。这样他又不得不将较多的与内部经营有关的工作逐级委派给下属去处 理。 十、利用管理科学家：在大机构中有一种趋势便是利用管理科学家的技能来 帮助处理日益复杂化的一些问题。很明显，高级经理面临的那些问题的复杂性促 使他们越来越多地转向管理科学家，以寻求他们的帮助。但是，为了使他们的合 作取得成功，经理和管理科学家们必须学会如何共事。管理科学家们必须学会如 何在一个动态的体系中进行工作，他必须创立新的工作方法，这种方法虽然不如 他现在使用的方法那样讲究，但更能适合于政策地确定问题。他的方法必须有适 应性，并且能不失时效地被运用―即处理当前的问题时得到运用。 经理必须学会同从事综合调查的分析家一起有效地工作。到目前为业，经理 工作的特点是没有进行分析的余地的。但是如果经理能够帮助分析家们了解他的 工作和问题，并且允许分析家得到他的口头信息的基本材料，经理一定能从分析 家那里得到很大的帮助。 人们可以设想出这种尖端的工作日程安排制度是怎样产生的。经理确定了工 作重点的顺序。分析家以有效的系统的方式来安排工作程序表。此外，人们有理 由相信分析家能够为经理做不少信息的监察工作（浏览期刊、分析报告），并且 能够把他所得的材料加以筛选，并将他所获取的信息形成文件。 在制定策略方面，管理科学家可能是最能起帮助作用的。策略问题是很复杂 的，但是经理没有足够的时间去进行分析。管理科学家可以帮助经理寻找机会， 帮助他分析各种决择的成本与利益，并提出较好的模型以供选择。他可以为经理 事先拟定应急计划以防危机，并为面临紧迫局势的经理进行“快餐式”的分析。 他还能监察那些必须由经理督办的，并为机构作出明确而有灵活性的计划。① ①关于这方面的向西处理见第六章。 分析家参与制定策略的关键在于解决笔者在前面所论及的“计划工作的两难 问题”。经理有信息和权力，分析家有时间和专门知识，但是信息必须传递到分 析家那里，才能使其时间与技能发挥作用。 因此，我们结束本节时又要回到开始的地方。经理为了从管理科学家那里得 到可能的帮助，就必须与他们分享信息，其结果可能会建立一种全新的更有效的 管理方法。 对培训经理的教师的结论 我们在本节的开始，不妨提出两个问题：管理工作是不是一种专业，它是否 确实可以教授。区别一个专业有两个标准―在工作中有一套共同的任务和纲领， 和“某一门学术或科学的知识”。（兰登书屋词典）事实很明显，一切经理工作 都要求任职者完成一些共同任务，但是却几乎无证据表明在执行其中任何一项任 务时需要有什么正规的学识。有哪一个专攻管理学的学员学过怎样发展联络关系， 怎样处理必然会出现的混乱，怎样与其他企业进行谈判，怎样革新自己的企业？ 通常只给学生讲一些怎样当领导的概念，但是事实上我们对教给学员如何担任经 理的各项任务方面知道得很少。 我们那些行政管理学院所设置的课程旨在传授另外一些内容，有一度大多数 学院把力量下在通过事例研究的方法来进行教学，大概他们认为未来的经理将会 从无规格的决策实践中得到益处（笔者倒倾向于说是抉择，而不是决策。因为问 题和材料都是提供的，而不是发现的）。但据我们研究的结果，我们有理由相信 这种教育是不能使经理们获得各种必要的技能的。 事例研究教学法之所以广泛使用，可能是因为管理学院默认他们没有能力明 确地教授具体的管理技能，他们只能把经理们将来在岗位上要进行的学习加快一 些速度。这样教室就变成了模拟实习的场所。 在六十年代，很多学院放弃了事例研究的教学原理，转向致力于理论教学。 值得注意的是，这种理论过多地涉及管理工作的基础学科―诸如经济学、心理学 和数学等。―并不看重管理工作本身。这些学院也教授应用理论，但是也很少直 接与管理工作的过程相联系。这些理论都是关于企业的专业职能―如市场研究、 经营研究、投资分析等等。所有这些知识对于未来的经理都是很有用的。但是其 中几乎没有一点与经理在执行工作时所需要做的事务有直接联系。因此，不管企 业管理学院的目标如何，这种学院培养处理结构性问题的技术专家比培养处理无 结构性问题的经理起着更大的效用。那门唯一可能涉及管理过程的课程―决定方 针的课程―在现代企业管理学院的课程设置中，有的显然没有这门课。也有的多 半是单纯地以事例研究的方法来教授。 综上所述，我们必须承认，虽然企业管理学院授与企业管理硕士和公共管理 硕士学位，但是事实上并没有教导他们如何进行管理，因此，这些学位很难被视 为从事管理工作的先决条件，而世界上还有许许多多精明能干的经理从来没有学 过一天管理课程呢。 技能的开发 管理学院必须能够讲授与管理工作有关的一整套特定“技能”，才能对管理 实践产生重大的影响。正如医科学生必须学会诊断，工科学生必须学会设计，管 理专业的学生必须学会领导艺术、洽谈方法、处理纠纷及其他管理技能。 获得这些技能有三种途径。1.认识性的学习。学生通过阅读有关某一技能的 资料，或听有关该技能的讲课可接触有关该技能的最新知识。2.通过模拟进行学 习。即在虚构的情况下，练习所学的技能并了解执行的表现（例如，执行某种角 色）。3.现场学习，学生以管理工作中天然的一员的身份，从事技能的实践，然 后通过自我检查和听取其他人的反应，从中得到教益。 认识性的学习是有益的，然而一般说来是枯燥无味的。学习在下述情况下最 为有效：在尽可能逼真的境况中从事技能的实践，然后再对自己的实践进行明确 的分析。人们不可能从书本上学会游泳，必须亲自跳下水去，在内行人的指点下 反复练习，掌握游泳所需的技能。最后，通过充分的指点他便学会了游泳。这个 道理也同样适用于各种管理技能。学生必须生活在管理环境的现实中，练习工作 的技能，还必须虚心听取内行人对某工作的建设性反应。 目前有些文献已开始反映出人们对于教授管理技能的必要性有所认识。利文 斯顿（Livingston）（1971）前不久在一期《哈佛工商业评论》上发表了一篇题 为《受过良好教育的经理的神话》的文章。他认为“在管理工作中达到最高职务 的人们所具备的那种管理技能并不是正式的管理教程中所教授的，而许多受过高 等教育的人要学会这些技能也是相当困难的。他主张教授技能应该是帮助学生从 自己的直接经验中获得知识，而不是那种间接学习的方式”。 腊多塞维奇（R.Radosevitch ）和乌尔里克（R.A.Ullrich ）在专业研究生 教育的分析中要求“给学生们提供机会，把刚刚学到的技能付诸实践”。他们还 指出，专业课程研究生应该不仅是一个思想家，而且是一个实干家。专业教育与 其他的学科培训不同，它要求通过学习获得知识上和行为上的双重成果。例如， 关于麦格雷戈的Y 理论的标准课，既没有阐述此理论的精髓，也没有描述其技能， 而这些技能对于在具体工作中成功地应用Y 理论是很有必要的。（1971，23-26 ） ① ①哈佛大学肯尼迪政抬学院理查德·诺伊施塔特在他所担任的公共政策课程里给 学生提供了一系列短文，讨论几种特定的一般职员技能（例如：下达简令、激 励）。尽管他声称技能应当在工作中而不是在教室内获得，但他仍然在课程中 介绍某些技能练习以使学生对它们有个初步认识。学生们在早期的工作经历中 可能会担任一般职员的工作，这些技能届时对他们可能是需要的。（引自哈佛 大学肯尼迪政洽学院《公共政策大纲》第240页：政治分析） 要确定经理所应掌握的是哪些技能，办法之一是分析他们所执行的任务。在 一份关于本书第四章中所提到的十种角色的研究报告中提出了八项管理工作的基 本技能可供讲授，下面我们将依次讨论。 与平级同行来往的技能―这种技能是指经理如何与平级人物建立并有效地 保持关系的能力。其中包括若干技能。经理应该懂得如何与同行建立默契的关系 以满足彼此的需要。必须懂得怎样建立和保持广泛的联系网以获得好处和情报。 他还应当懂得在正式或非正式的基础上与平级同行互通信息。洽谈是一种特定的 平级技能―不失时机地从事资源交易的能力。咨询技能也很重要。这种技能对于 负责企业各部门人事的经理尤为重要。最后经理还应具备一整套在庞大的官僚机 构中处理冲突与内部斗争的“政治”技能。 社会心理学家的研究成果使我们获得了对平级交往技能的深入了解。他们对 缔结契约关系的活动作了研究。并将美国精神治疗小组的观念发展成为一种特定 技能。这种技能或许是目前我们必须在模拟的（我们是否应该说真实的？）环境 里发展平级交往技术的一种特定方法。对经理们在洽谈时的表现进行经验总结， 应能导致对其方法及程序的描述，所得材料可供讲授。竞赛理论及“对杭案例” 也可能是讲授平级交往技能有益的材料。 借助经验讲授平级交往技能颇为适宜。在机构的发展课程中，经理能够很容 易地吸取自己的与平级交往的协作经验。大学的学生肯定是要遇到许多平级交往 的场合。在这两种情况下，都有系统检查真实生活情况的机会。 领导艺术―领导艺术的核心就是经理对待其下级的能力。激励和培养、给予 帮助、处理权力与服从的问题等等。我们有大量的有关领导艺术的文献，虽然其 中有不少文献仅仅论述独断专行的和共同管理方式的对比问题。我们还有大量的 有关领导技能的培训计划。如布莱克（R.R.Blake）和穆顿（J.S.Mooton ）所创 制的“管理方格”（1964）。 ＿领导的技能也许比其他各种技能更需要身临其境的训练。领导艺术也和游 泳一样不能从书本上学习。领导技能与个人天生的性格有密切的关系。所以通过 课堂上的学习要切实引起行为方面的巨大变化是困难的。 解决冲突的技能―这里包括调解人与人之间矛盾冲突的技能和处理纠纷、作 出决定的技能。在运用这两项技能时，经理必然是在压力下工作的。正如人的身 体可以培训得承受生理上的压力那样，人的头脑想必也可以训练得经受得住心理 压力。可以运用扮演角色的办法在课堂上进行模拟冲突，从而训练经理解决冲突 的技能。此外，我们对于调解的技能多少有些认识，这种认识在管理培训计划中 理应是有用的。 信息处理技能―管理专业的学生应该学会如何建立非正式的信息网，发现信 息的来源，提取所需材料，证实信息的可靠性并吸收信息，头脑中构成有效的模 型。此外他们还应学会如何传播信息，有效地表达自己的意见，并以机构代表的 身份作正式发言。 我们现在的大学课程，对于这些问题都花费了一定的时间。运筹学课程讲述 如何建立正规的模型，还有许多功能领域的课程指导学生应由哪里去寻找专门资 料（如经济学课程中关于国民收入的统计，会计课程中关于成本的资料）。有些 学院还给学生大量的关于研究方法论的阅读资料。通过要求学生制订各种计划和 撰写论文，使他们练习如何提取现场资料并证实资料的可靠性。指定学生到图书 馆查书，可以培养收集资料的技能。案例研究法可以提高学生表达思想的能力。 还有附带事物案例探讨的方法，是更为明确的培养搜集情报能力的方法。其内容 是给学生一个简短的案例，让他去进一步搜集资料。 所有管理系攻读硕士学位的课程中都已做了一些上述的工作。硕士学位课程 里经常缺少的课程是这样一种方法，即指导学生如何去提取经理们最需要的那些 非结构性、没有正式记录的信息。所以，我们在管理专业的课程中应该特别注意 培养口头的工作技能。事实上，我们应该采用各种方法去训练管理系的学生们如 何运用一切管理方面的交流手段。电话、计划内和计划外的会议、视察、函件等 都是经理的主要工具。我们应系统地培训学生应用这些工具。 在含糊不清的情况下作出决定的技能―最高级经理工作的最大的特点就是在 错综复杂的情况下作出决定。经理必须首先确定什么时候应该作出决定，他必须 对情况做出判断，制订对策。他必然寻求各种解决办法并估计它们的后果。最后， 对所要采取的方法做出抉择。这当然只不过是一座冰山的尖顶而已。因为，我们 知道，一项决定实际上是一系列相互关联的小决定。经理并不是一次做一个决定 的，他同时断断续续地摆弄着许多决定，并设法使这些决定配合起来，形成整体。 目前管理学院把很大的注意力放在决策技能的教授上。但是，从那些高级经 理们所面临的复杂而含糊不清的情况来看，我们提供给学生的处方还只是基础性 的。案例研究法是以印刷整齐的一揽子问题和资料，要求学生进行分析并讨论各 种供选择的办法。这种商业游戏，提供了整齐的、有规格的情况。在每一阶段都 要求作出固定的一套决定。 管理科学中有很多种需要讲授的技术―略示一二，如倍氏分析法，线性规划、 排队论及投资分析等等。虽然这些技能对于在已知的决择条件并在已知后果的条 件下作出行动方针的选择，可能有所帮助，但是，这些技能远不能适应经理所作 决定的漫无限制和变化多端的特性。经理所面临的决策问题并不是象教科书上所 说的在那种确定的、冒险的或者甚至是不确定的情况下作出决定，而是要在含糊 不清的情况下作出决定。经理面临策略性问题时所得到的信息是极少的，而且所 获得的信息几乎没有一件是有条理的。制定策略或长期规划的技术，表面上是为 了解决相互关联的策略问题，这看来并不更为复杂。正规的计划科学的情况，与 经理们决策的实践相比，显然是相当简单的。 管理科学趋向于为机构中任职的专家服务，因为这些专家必须依据系统的资 料做出决定，这差不多是他们的日常工作了。因此，讲授管理科学是把专家治理 论者（而不是经理们）使用的方法传授给学生。这些方法对于任何一个未来的经 理自然都是值得学习的知识。由于通达管理工作的途径日益趋向于技术结构的道 路，管理学院就可以为学生做好走这条道路的准备。此外，管理科学的实践也可 能提高决策技能，即使经理工作所做的决策不尽相同。学生要学会如何构思问题， 探索解决的办法，寻找确实的资料。但是无论这些论点有多少正确性，也不能阻 止我们去寻求更好的方法，以便在教室中模拟在情况模糊、难以决断的条件下做 出决定的现实情况，并给学生讲授与这种真实的复杂情况相适应的解决方案。管 理专业的学生必须学习必要的技能，去寻找问题和机会，对杂乱的问题作出判断， 寻求解决办法并掌握决策的机动性，灵活运用同类的决定并综合起来成为计划。 资源分配的技能―经理需要在资源需求的对抗中作出抉择。他们必须决定如 何安排自己的时间，决定他们的下属应该做些什么工作，在何种形式的结构中工 作，并且要对需要本机构资源的各个计划作出判断，有时要非常迅速地作出判断。 在管理学院中只是讲授机构设计的理论（这是对任何一个经理都有效的认识 材料）。除此之外，对于培养资源分配的技能做得很少。这种做法对于管理工作 培训规划是不对的，因为它有时必须注意时间分配的问题。有意义地设置论述这 一问题的课程可能是有价值的。这类课程应该进一步发展。此外，在课堂上应设 法模拟现实情况，使学生对一大堆混乱而复杂的问题加以灵活对待，并做出决定。 培养所谓“投篮”技能，使学生对一些混乱的资料加以处理，这一类工作正是在 课堂上可以进行的。 企业发展的技能―这一套决策性的技能包括寻找问题和机会，以及有控制地 实施机构的改革。除了本机构行为的文献中已经讨论过的“改革动因”的技能之 外，还有一个问题就是在这一领域中有多少知识可以正式地讲授给学生。但是， 就我们管理学院的性质以及课程设计的宗旨而言，创造一种鼓励企业发展技能的 气氛是有可能的。显然，管理学院可以有意识地在学生集团中提倡企业家的精神。 机敏的冒险和革新行为应得到奖励，创造精神应予高度评价。很明显，那种僵死 的课程结构、消极状态和倒退行为都应该受到遏制。如果不这样做，就会出现真 正的危机，即形成一种学术环境，将那些应该受到正规管理训练的人全部吓跑。 自我反省技能―经理应该深刻理解自己的工作，应能敏锐地意识到自己对机 构的影响，并应通过自我反省进行学习。这大概就是讲授政策课程的教授的任务 ：给学生讲授管理工作的要领―关于经理工作本身的性质和特征，机构远景规划 的制订和决策过程的性质，以及计划者的任务。最重要的是鼓励学生在自己的工 作中培养必要的自我反省的技能，以便继续进行自学。管理机构或许能够给经理 们提供自学的文件，并鼓励他们召集会议，对彼此的工作提出诚恳（而机密）的 反应和意见，通过这些方法，来加强经理们自我反省的技能。但是，任何其他的 学习环境―无论是课堂学习，行政培训课程，或者同事们的反应交流会议―的效 果都比不上在工作中实地学习，只要经理们懂得如何通过白己的实际经验进行学 习。 正如笔者在前面已强调的，管理学院至今对于培养基础的管理技能很少注意。 因此，对于训练经理人员的工作实际上并没有做多少事情。现在已有迹象表明管 理学院和培训行政工作的人们一起都认识到教授技能的必要。 技能培训可能是也应该是管理教育方面的又一次革命。 关于选择问题的说明 选择什么样的学生对于管理人员的培训与培养规划的效率有重大影响。对不 适当的人进行适当的训练显然是浪费。正规教育不能培养经理。人们所能希望的 只是把学生带到课堂来，使其基本技能进一步提高并便他们获得新的知识。如果 学生具有潜在的领导才熊，训练就会使他领导得更为有效，假如他不具备领导的 潜力，那么，课堂教育无论怎样也不能使他成为一个能干的经理。因此，管理学 院如果要取得最大的成功必须傲到以下几点：（ 1）最准确地确定出哪些报名的 人显示了他们具有管理的才能。（2 ）明显地提高他们运用那些技能的本领。遗 撼的是，我们始终缺乏，并且依然缺乏方法，借以有效地并且有步骤地选择那些 适合做管理工作的人才。利文斯顿提出一些颇为有趣的证据，表明在攻读商业管 理硕士学位课程中取得最大成功的人未必就能在管理工作上取得成功。他断言。 “看来毫无疑问，有一些商业学院和商业机构依据学位，智力测验的分数和等级 来作为衡量管理潜力的标准，它们使用的是不可靠的尺度。”（1971：81） 事实上，今天管理学院挑选学生所采取唯一稳妥的办法，就是选择那些有经 验的候选人，他们已经在经理工作中取得成效。人们想知道选择工作人员时我们 的效能是否已经高到顶了。那些经理们选择和提拔其他的经理时，其中有许多人 是凭着自己直觉的预测而不是依照什么人才或心理学家的科学原理①？总起来说， 如何选拔未来的合格经理，我们至今还没有一套有效的、系统的方法。我们正在 摸索之中。 ①由于选拔人才缺少系统的基础，有人坚持所谓“最佳营业员多项效应”论—— 意思说在单位中工作成绩最好的人最适宜于监察工作。根据这一假设来选择经 理人才。很显然，经理的才能和从事专业工作人员的才能是不一样的。在选举 高级政治职位（总统、州长、总理、市长）时，人们很少听到有人对侯选人的 管理才能作任何分析，这也是值得重视的情况。也许这种才能正是决定工作成 败的关键所在，可是我们在这方面还未能很好地了解，尚不能对之进行分析。 预测经理才能的一种主要尝试就是运用所谓“特性理论”。在这一领域中， 早期的研究者试图孤立地找出某一种单独的特性或者某一类特性作为衡量一切经 理才能的基础。但是这些尝试大都失败了。要衡量这种特性并将这些特性与经理 的管理才能联系起来是有困难的。那些孤立的特性往往具有一般性质（例如：智 慧、领会能力），因而，没有什么实际的作用。所以，最近有些研究者就采取了 应付局势或者应变理论来作为领导的特性，他们假设某种特定的局势以决定领导 人员所需要的那些特性。（吉布，1969，及菲德勒，1966） 但是这种特性理论的错误到底在哪里呢？他们认为一切成功的经理都表现共 同的性格特征，是不是这种概念有错误？或者说，研究者打算衡量的特殊特性是 否有错误？笔者倾向于后一种解释。笔者认为，尽管在分离并衡量一般经理的特 性时是有困难的，但我们仍然应该设法找出在各式各样的经理工作中导致有的人 成功，有的人失败的个人性格特征。这里，有两点必须加以强调。首先，在这本 书内，笔者始终强调经理的各种工作完全是在共同相似的基础上的变化发展。这 就说明，一个有才能的经理在他的具体工作中所表现的个人特性是建立在一切有 才能经理的一般特性的基础之上的。换句话说，笔者个人认为，建立更有力的有 关领导工作效率的理论必须既论述领导人员的基本特性，还需论述他应付特殊局 势的个人特性。 其次，对强调“特性”的这种做法必须加以研讨。“特性”是一个难以捉摸 的概念，很难将它化为具体的工作并和经理的行为联系起来。而另一方面，“ 技能”却是一个比较具体化的概念，与个人的行为是直接联系着的。所谓“技能” 就是一种特定的行为，能够导致有效工作。如果我们要想鉴定通常的（和意外情 况的）管理技能，那末我们就可以用行为作为衡量的基础。例如，根据笔者在本 节中前面所列举的一系列技能，我们就可以得出结论：成功的经理应该在下列各 方面表现出特殊的才能―在同级关系上能够协作，对下级的关系上能够发挥领导 作用，能够解决人与人之间以及决策方面的纠纷，能够通过口头方式处理问题， 能够作出错综复杂、相互联系的决定，能够分配资源（包括自己的时间）并进行 革新。研究工作者不妨花费一些时间根据以上这些一般的技能去衡量经理的才干， 这可能是有成果的。 总结以上所述，如果我们要想使管理工作的训练和培养得到适当的效果，我 们就必须懂得如何去选拔那些具备管理工作所必需的特殊才能的候选人。 对管理科学家的结论 第六章详细叙述了管理科学家重视规划管理工作的任务，最后作了概括。在 这里，我们为广大读者重申其中的基本要点： 今天的经理总是操劳过度，但是他又没有什么办法减轻自己的负担，只有管 理科学家才能最终帮助他重新设计工作方法，明显地提高他的工作效能。但是管 理科学家―无论他是系统分析家、计划专家、信息系统设计家或者运筹学者―必 须懂得管理工作，才能对经理有所帮助。有人认为计划专家不懂得管理工作的活 动情况就能协助经理制订策略，分析家不了解经理的信息材料就可以帮助他作出 决定，这种想法是荒唐可笑的。管理科学的文献中很少谈到具体的管理工作，即 使谈了一点也只不过反映其认识的浅薄而已。那些管理科学家对于管理工作往往 是根据经济学家的那种简单的“合理”决策的模式进行估量的―有明确的目标， 清晰的抉择条件，孤立地作出选择，以求得最大的纯利―于是他就根据这种模式 为经理设计各种体系，接着他对经理总是忽视他的长远规划，或者不使用他的信 息体系的做法感到不解。 管理科学家要为某一个人设计体系和解决问题就必须研究和理解那个人的工 作。他必须掌握经理那些还没有正式记录的信息，才能为他设计有用的体系。这 样，他就会认识到经理们一般最需要的不是信息系统一贯提供给他的那些大量的， 例行的内部信息，而是不定的、特殊的外部信息。他会发现经理所要使用的不是 那种固定的长期计划，而是具有灵活性的在实施过程中随时可以修改的计划。他 会认识到，在紧急时机中及时产生效果的“快餐”式分析比具有统计价值的资料 更为有用。 经理们使用的规划现在还不大为人们所理解，管理科学家必须帮助重新规划 经理的工作，必须详细制订经理的规划，重新设计以达到更好的效果。经理的某 些规划―例如关于领导工作的规划―是不适合重新改订的，少数规划则可以大大 改订，经理的时间表安排是值得管理科学家仔细考虑的问题。时间表的安排，由 于它本身的性质是适合于分析和改订的―因为决策是重复性的，输入信息是具体 的，而且，在某种程度上，是可以用数量表示的。对于某些经理来说，如果时间 表安排得更好，可熊得到的收益是极大的。 最后，经理的工作有很多是适于部分改订的，这样，经理就可以以“人—机 体系”的型式同管理科学家（或者同计算机）一起工作。经理确定问题并提供一 些输入情报，管理科学家则提供时间和分析的才能。在第六章中讨论了在这一方 面的许多可能做的事―监听和传播情报，寻找问题和机会，进行成本效益分析， 在经理的监督下检查计划，制定适合的策略计划和应变计划，提供模型以帮助抉 择，并作出现时分析以帮助处理意外事件。 自从弗雷德里克·泰罗在前世纪的后期开始采用提高工厂效率的方法，进行 实验以来，管理科学已经扩大了它的影响，其影响已波及企业的统治阶层。但是 在最近十年中，由于方向的转变，使它的进展迟缓下来。管理科学家在技术上一 直在追求高雅。只要他所处理的问题是高度结构化的，这样的技术便可能是恰当 的，但是制定政策的这一级人物的问题并不是很简单省事的，他需要花时间去学 习，以便使这些问题结构化。如果他只是追求高雅，那就会发生阻碍，使他无法 参与政策问题的解决。在不使管理科学改变性质的条件下，管理科学家必须准备 放弃高雅性，使他的技术适应他所处理的问题，而不是去寻找问题来适应他的技 术。管理科学必须再一次把基本分析的好方法―依靠明确的资料进行清晰而系统 的思考―应用到管理问题上去。 对研究工作者的结论 经理的教师和管理科学家是否能帮助改进管理工作的实践将取决于研究工作 者的成就。经理必须向他们提供材料，更好地描述经理工作。本节提出可以进行 研究工作的几个领域： 无限度的研究：我们对于经理工作仍然所知极少，我们迫切需要研究工作者 通过归纳的程序作更多的研究，以提高基本认识。看来观察的方法和事例批判的 方法―如附录B 中所述―这一类研究最有发展的前途。 补充的研究：笔者在本书中曾提出过一些意见，主张进行比较细心的调查工 作。本节所列举的一系列活动项目是否确实足以描述所有的经理的工作？所描述 的这些角色是否可以用更精确、更具体行动化的言词作详细说明，使我们能够对 不同经理的工作进行较精确的比较？显然，对于以上这些研究的结果我们还需要 对更多不同经理的典型进行更长期的研究才能测定其有效性。 工作差别的研究：我们对于工作差别的研究必须给予相当的重视。各种角色 的重点以及不同经理的工作特点有何差别，何以会发生差别？对于由教养或者任 职者作风不同而引起的工作差别，我们几乎一无所知，对于其他导致经理工作差 别的因素也知道得很少。我们必须研究人事组织的经理，日本式的经理，担任政 府工作的经理，缺乏经验的经理，各种不同学院培养出来的经理，在固定环境中 的经理，不断应付危机的经理等等。工作分担是一种最有趣、最重要的现象，需 要仔细地研究。具体情境的因素对于经理工作的影响以及社会变革的作用肯定是 需要研究的。 工作的特殊方面的研究：只要不忘记各部分的相互联系，着重研究经理工作 的特殊方面是有好处的。我们可以研究各种角色―对外的角色，信息方面的，基 本上属于义务性质的角色―的结构，从而得到益处。我们必须更多地了解经理领 导工作的活动，他处理危机的方法，事件发生后的决策，发展联系获得信息的程 序以及寻找机会和问题的程序。经理工作的各个方面都需要深入研究。 经理工作效果的研究：我们必须探索成功和失败的经理在行动方面的区别所 在。我们的调查研究必须包括全部范围，从疲劳的调查以至处理纠纷的分析。我 们必须设法找出在经理工作中“效果”和“效率”这两个词的意义。 工作的规划：最后，也许是最重要的，就是我们必须把经理工作作为一个规 划的体系来加以描述。我们必须要能够准确地描绘现实情况才能制订出改进的方 案来。按照我们现在的认识，我们很难替经理制订稳妥的方案。要描绘经理工作， 最精确的方法就是制订工作的规划―鉴定经理所使用的规划，详细说明其内容， 将它们结合在一起，构成经理工作的模拟形式。只有当这一类的努力取得成功时， 我们才能建立起管理科学来。 考虑到最近十年来管理研究的高涨，我们感到惊奇的是经理工作竞没有受到 多少重视，看来，当代的研究工作者力图避免象古典作家那样对原则和功能作含 糊的论述，因此对于这个领域中早期的努力作了消极的反应。他们常常想在功能 领域中寻找庇护所，因为在这一领域中含糊性比较少，而用数量来说明问题则比 较容易。我们现在再也不能忽视经理工作这个研究领域了。正是研究工作者为经 理和管理科学家充实知识，他们最终将决定那些官僚机构是否有能力应付它们面 临的不可胜数的问题。 笔者希望这本书将能使读者开始对经理的工作有所了解，这本书也只能作出 这一点贡献了。笔者还希望本书所做的研究工作将促使其他人也来参加研究经理 职务这一有趣而重要的工作。 《国外经济管理名著丛书》书目 1. F·W·泰罗：《车间管理》 Taylor,Frederick W.,“Shop Management” 2. F·W·泰罗：《科学管理原理》 Tay1or,Frederick W.,“The Principles of Scientific Management” 3. H·法约尔：《工业管理和一般管理》 Fayol,Henry，“Adminlstration Industrielie et Generale” 4. E·梅奥：《工业文明的人类问题》 Mayo,Elton,“The Human Problems of an industrial Civilization” 5. C·I·巴纳德：《经理的职能》 Barnard,G.I.，“The Functions of the Exectltive” 6. F·J·罗特利斯伯格：《管理与士气》 Roethlisberger,F.J.,“Management and Morale” 7．M·韦伯：《社会组织与经济组织理论》 Weber,Max,“The Theory of social and Economic 0rganization” 8. R·C·戴维斯：《高层管理基础》 Davis,Ralph C.,“The Fundamentals of Top Management” 9. A·H·马斯洛：《激励与个人》 Maslow,A.H.,“Motivation and Personality” 10.P·德鲁克：《管理实践》 Drucker,Peter,“The Practice of Management” 11.L·厄威克编：《管理备要》 Urwick,Lyndall(ed.),“The Golden Book of Management” 12.J·G·马奇、H·A·西蒙：《组织》 March,J.G. and Simon,H.A.,“Organizatio年” 13.F·赫茨伯格等：《工作的推动力》 Herzberg,F. and others，“The Motivation to Work” 14.E·戴尔：《伟大的组织者》 Dale,Ernest,“The Great organizers” 15.D·麦格雷戈：《企业的人事方面》 McGregor,D.,“The Human Side of Enterprise” 16.R·利克特：《管理的新模式》 Likert,R.,“New Patterns of Management” 17.W·H·纽曼、小C·E·萨默：《管理过程》 Newman,W.H. and Sammer,C.E.Jr.,“The Process of Management” 18.F·E·菲德勒和M·M·切莫尔斯：《领导与有效管理》 Fiedler,F.E. and Chemers,M.M.,“Leadership and Effective Management” 19.P·德鲁克：《管理：任务、责任和实践》 Drucker,Peter,“Management:Tasks,Responsibilities and Practices” 20.E·S·伯法：《生产管理基础》 Buffa,E.S.,“Basic Production Management” 21.藻利重隆：《经营学基础》 藻利重隆：《经营学の基础》 22.H·A·西蒙：《管理决策新科学》 Simon,H.A.,“The New Science of Management Decision” 23.E·S·伯法：《现代生产管理》 Buffa,E.S.,“Modern Production Management” 24.H·孔茨、C·奥唐奈，H·韦里克：《管理学》，第7版 Koontz,H.,0`Donnell,C. and Weihrich，H.，“Management”，7th ed 25.E·E·小亚当、R·J·埃伯特：《生产与经营管理》 Adam,E.E.Jr. and Ebert,R.J.“Production and Operation Management” 26.R·R·布菜克、J·S·穆顿：《新管理方格》 Blake,R.R. and Mouton,J.S.“The New Managerial Grid” 27.R·I·莱文、C·A·柯克帕特里克：《管理工作的计量方法》 Levin,R.I. and Kirkpatrick,C.A.,“Quantitative Approaches to Management” 28.B·Г·阿法纳西耶夫等，《社会主义生产管理（理论和实践 问题）》，第三版 29.F·E·卡斯特、J·E·罗森茨韦克：《组织与管理：系统与权 变的方法》 ，第三版 Kast,F.E. and Rosenzweig,J.E.，“Orgenization and Management： A Sygtems and Contingency Approach”, 3rd ed 30.H·L·西斯克：《工业管理与组织》，第六版 Sisk,H.L., “Industrial Management & Organization”6th ed 31.D·赫尔雷格尔、J·W·小斯洛克姆：《组织行为学》，第二版 He11riegal,D. and Slocum J.W.Jr.,“Organizational Behavior”，2nd ed 32.D·A·雷恩：《管理思想演进》 Wren,D.A.,“The Evolution of Management Thought”,2nd ed 33.0·B·科兹洛娃《社会主义生产管理理论》 34.Г·X·波波夫：《管理理论问题》 35.W·G·大内：《Z 理论―美国企业界怎样迎接日本的挑战》 Ouchi,W.G.,“Theory Z—How American Business Can Meet The Japanese Challenge” 36.H·明茨伯格：《管理工作的性质》 Mintzberg,H.，“The Nature of Management Work” 37.R·L·卡兹等：《哈佛管理论文集》 Katz,R.L. and others,“Harvatd Business Review on Management” klauslu 2007-11-19